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董祺估計未來，
百億美元互金公司，有十家。
十億到百億美元的，有幾十家。
撰稿：董金鵬
北京CBD萬達廣場，凡普金科兩百多平方米的門店里，一對50多歲的夫婦正等著簽約。如果順利，他們將在一天內拿到貸款。
凡普金科提供金融信息服務，平臺從中收取服務費。這一模式已經持續(xù)了四年。
2016年底，德勤發(fā)布高科技高成長中國50強榜單，凡普金科三年累計的收入增速為14047%。當時，凡普金科創(chuàng)業(yè)三年多，見證并參與了P2P行業(yè)的過山車游戲，許多平臺高調開張，拿到融資，轟轟烈烈做營銷，最終悄無聲息地離場。
2017年，凡普金科通過提供金融信息服務累計借款總額大約為350億元，業(yè)務已經從P2P擴展至消費分期、汽車融資租賃等，擁有愛錢進、錢站、凡普信、任買、會牛、凡普快車等品牌。
凡普金科創(chuàng)始合伙人兼CEO董祺說：「在中國，有一個傳統(tǒng)金融機構覆蓋不充分的巨大人群，他們的金融需求巨大，預計幾年內能夠達到20萬億。」
▲凡普金科創(chuàng)始合伙人兼CEO董祺
01
風控是互金公司的核心競爭力
2013年夏，幾位在中信產業(yè)基金工作過的同事一起吃飯，飯桌上聊起了互聯(lián)網金融的創(chuàng)業(yè)機會。大家心里都明白，這是個巨大的機會。
后來，他們找到一位金融監(jiān)管機構的朋友，對方告訴他們，要把握住兩條主線：首先，要做的事情是不是對傳統(tǒng)金融的有益補充；其次，是不是用技術改造整個金融行業(yè)。如果是，就放膽去做。
之后，普惠金融成立（后更名為凡普金科），有四位合伙人：張輝、董祺、張帆、楊帆。
因為團隊擴張的緣故，公司搬進銀河SOHO。辦公室從一位煤老板手里租下來，1000多平方米，租金一個月30萬元。如果押三付二，就是150萬元，但公司注冊資金只有300萬元。凡普金科創(chuàng)始合伙人兼愛錢進CEO楊帆和煤老板在世紀金源大飯店聊到凌晨兩點，對方才同意押一付一。
這為公司節(jié)約了100萬元的現(xiàn)金流?！?span >創(chuàng)業(yè)中每一個細節(jié)可能都事關生死，哪怕是一條房租付款的條款。」楊帆說。
▲凡普金科創(chuàng)始合伙人兼愛錢進CEO楊帆
2014年元旦后，人人貸發(fā)布一條新聞：獲得1.3億美元融資，估值達到了6.5億美元，投資方包括騰訊。消息在業(yè)界引起了轟動。
兩個月后，國務院政府工作報告第一次提到了互聯(lián)網金融。之后，P2P創(chuàng)業(yè)的列車再次提速。網貸天眼數據顯示，2014年1月新增網貸平臺62家，11月到了267家。
2013年秋，凡普金科創(chuàng)業(yè)時，招過兩個應屆生做技術，工資只有四五千元。一年后，再招聘時，1988年出生的楊帆意識到自己被卷入了歷史的洪流中，他明顯感受到整個行業(yè)在膨脹。
「我們面試過很多人，工作一兩年，甚至都沒上過大學，動不動就要年薪50萬、80萬。太多了，太多了?！箺罘f，「你不要，有的是人要。」
瘋狂的氣氛也刺激著投資人的神經，他們開始四處尋找投資標的。2013年，P2P行業(yè)融資還不到20起，2014年是44起。董祺見過幾個投資人，發(fā)現(xiàn)雙方說不到一個頻道上。
資本追逐著熱門的理財類App，它們營銷做得很好，公司也很活躍。跟行業(yè)的瘋狂相比，凡普金科似乎有些保守了。董祺看法不一樣。
「那些公司有什么核心競爭力？」董祺說。凡普金科當時也在做理財端，但愛錢進并不是整個生意的核心。「純粹做一個線上的資金通道，并沒有壁壘，誰都可以進來做，并不是護城河?！?/span>
迅速崛起的理財類App，其實更像資金端的獲客通道。有了資金，再和小貸公司、融資租賃公司合作，把資金放出去。
「相當于把基礎資產和風控能力外包，自己沒有風控能力?！苟髡f，「遇上一點風險，品牌也要完蛋，資金鏈斷掉?！?/span>
董祺認為，互聯(lián)網金融是需要用戶「高參與」的業(yè)務，移動互聯(lián)網帶來的便捷和線下面對面服務帶來的高體驗，兩者必不可少。因此，凡普金科采用了「資產為先」，線上線下相融合的模式。
02
總部到一線的執(zhí)行力
早期員工權梁鋒加入幾天后，董祺告訴他，9月12日面向資產端的凡普信系統(tǒng)，要上線。權梁鋒告訴董祺，技術團隊就他一個人，可能有難度。董祺的回答是：「我不管，反正12號要做生意。」
這是董祺的行事風格。
「你不要想著你打場仗，錢和人都一定要有保證。不會的。」董祺說，「缺錢缺人是常態(tài)，你只能確保拼命做出最核心的事情，在這方向打出一個小洞來，那我給你再加一點資源，你把洞打大一點，跑得快一點。」
留給權梁鋒的時間只有一個月，他開始招人。百度、騰訊、阿里巴巴出來的人來到富爾大廈110平方米的辦公室一看：地方不好找，業(yè)務也看不明白，有點像大忽悠。有的人進來一看，直接轉身就走了。權梁鋒最后只招到兩位還沒找到工作的應屆生。
2013年9月12日，凡普信上線。
董祺告訴新經濟100人，進入線下，要一家一家地鋪設，需要花時間和精力，這是真正的壁壘。
在凡普信，門店可以用來面對面地解釋產品，提供簽約等服務。而對用戶來說，提交個人審核材料也可以在門店完成。
凡普金科目前開設208家門店，公司員工超過1萬名。管理如此大規(guī)模的團隊，凡普金科必須形成一套標準化流程。
創(chuàng)業(yè)初期，董祺負責資產端業(yè)務凡普信團隊的管理，前三四十家門店的開設他都親自去跑，門店經理的面試都要自己去做。在昆明面試云南曲靖門店的經理時，他和對方在一個小茶館聊到凌晨兩點。
曾有行業(yè)資深人士找上門來，希望幫助凡普信建立門店和團隊，董祺拒絕了。凡普信從來沒接受過整建制進來的隊伍。董祺不看好整體收編的隊伍，哪怕接受了，也必須打散分離，整合到凡普信編制中。
「重模式，不是那么容易。這么多人，你不僅要建立起有共識的管理機制，還要大家能夠跟隨你的策略導向來走。」董祺說，「你必須不斷通過企業(yè)文化的宣導和績效的優(yōu)化，來支持你戰(zhàn)略的升級，業(yè)務的拓展?！?/span>
2016年夏天，董祺把他直接管理的凡普信，交給了曾在Capital One工作的劉琦。董祺說，劉琦帶著華爾街成熟的管理經驗，對風控也有自己的見解，對大團隊管理能力很強，個人魅力很好，兩周的時間就了解了業(yè)務和風控等流程，而且迅速在總部與全國 100 多家門店之間建立有效溝通協(xié)作機制。
在劉琦加入后的短短半年，凡普金科全國門店平均每月撮合金額和風控指標已經超過行業(yè)內大多數的公司。
03
成長的煩惱
2014年5月6日，愛錢進上線，由楊帆負責。對于一款純線上的產品，身為CEO的楊帆面臨著巨大的挑戰(zhàn)?；叵肫鹕暇€初期的情況，他對新經濟100人連連說：「那太難了，簡直是太難了?！?/span>
例如愛錢進第一次整體改版時，上線第一天業(yè)務量掉了三分之二，新客激活率大幅度下降、老客投資率也大幅度下降。當時愛錢進每天中午開會、晚上開會，討論產品問題。結果發(fā)現(xiàn)，原來流程只需要三步，現(xiàn)在需要七步，頁面雖然變漂亮了，轉化率大幅度下降。除此之外，還有兼容性等問題也需要解決。
這時，楊帆才意識到，改版需要做測試、需要跟蹤每個流程的轉化率。
2014年底，蔡園竹加入愛錢進，目前擔任執(zhí)行副總裁，加入時組建數據部門，希望用數據驅動公司的業(yè)務增長?！肝覀兿劝阉伷饋恚僖稽c點去學，什么是產品、什么是技術、什么是運營。」楊帆說。
目前，愛錢進有1300萬注冊用戶。
遇到成長煩惱的不只是楊帆一個人。隨著業(yè)務擴張，在整個集團層面，決策開始變慢。
凡普金科創(chuàng)業(yè)團隊有四個人，2013年公司創(chuàng)立時，按照個人優(yōu)勢進行最初的分工，張輝負責信審和風控政策；董祺負責線下門店；楊帆負責財富團隊；其他技術等部門由張帆負責。
當時為了湊齊注冊資本，四個人股份均攤。這導致決策比較慢，很多事情需要四個人一起討論，相持不下就得投票。董祺說，當時公司內部反應，決策比較慢，雖然大家各有各的領域，但還不夠清晰。
2015年底，凡普金科開始優(yōu)化治理和股權問題。首先，公司不再采用四個創(chuàng)始合伙人共同決策機制，明確責任及分工。由張輝擔任董事長，董祺擔任集團CEO，負責整個集團運營工作，張帆、楊帆對幾個主要業(yè)務線負責。理順機制后，決策和治理變得敏捷。
其次，在股權方面，每位創(chuàng)始合伙人拿出了相同的大比例股權建立期權池，平均分成5年來發(fā)放，通過每年復盤個人的表現(xiàn)對股權進行重新分配。
「我們協(xié)商一致，干不好的人要把自己的點給到干得好的人。」董祺說。
▲凡普金科創(chuàng)始合伙人兼會牛CEO 張帆
「合伙人的價值觀是一致的，面對困難堅持做正確的事，這是我們合伙文化的基礎。」凡普金科創(chuàng)始合伙人兼會牛CEO張帆說。
他舉例說，當時**錢進，也遇到了一些資金緊張的問題，可能需要合伙人承擔風險進行拆借。一些不規(guī)范的同行做了違規(guī)的自融、假標來解決資金問題，但凡普金科沒有做?！溉绻孀隽?，現(xiàn)在別說監(jiān)管了，連運營都可能有問題?！箯埛f，「有些事不能干，一旦干了就有烙印?！?/span>
其他高管在加入凡普金科前也擔心過合伙人問題，「人多了容易出事」。不過，經過他觀察，「公司的治理結構做得比較好，分權分得比較清楚，合伙人都是奔著把事做出來這個目的」。
04
瘋狂年代的克制
2014年12月，凡普金科拿到了高榕資本的A輪融資。一年后，董祺開始考慮新一輪的融資。2015年，宜人貸在紐約上市，成為中國金融科技第一股，上市當天就跌破發(fā)行價。國內的P2P平臺估值受到影響，凡普金科融資受阻。
緊接著是e租寶事件的爆發(fā)。P2P輿論開始收緊，投資人變得謹慎。
2016年，變化猝不及防。P2P監(jiān)管細則(征求意見稿)出爐，伴隨著監(jiān)管的出臺，P2P淘汰率在2016年上升到了40.07%。
壞賬是P2P的天敵。
張帆在中信產業(yè)基金做投資時，就注意到P2P的壞賬問題，山東和江蘇最高。張帆說，四萬億出來以后，山東和江蘇出現(xiàn)了一批騙貸的皮包公司，先騙銀行的錢，之后是小貸。
凡普金科最初的風控是業(yè)務人員在前端獲得用戶的資料，通過第一道關卡——評分卡，評分高的就直接通過；沒有通過的需人工信審。信審部門通過電話核實資料，標記對象，將所有信息放入系統(tǒng)里再進行機器判斷，給出信審貸款建議?，F(xiàn)在，凡普金科的風控是通過判斷用戶申請時授權的個人信息，用戶通過線上申請，就可以快速獲得授信，獲取到相應的金融信息服務。
技術在凡普金科的風控體系里扮演重要作用。以建模團隊為例，他們自主研發(fā)了自動建模的機器人「水滴」，將原來人工需要花費兩三天時間的事，縮短到24小時以內?！杆巍惯@個名字是從《三體》里得來的靈感。
新經濟100人訪談過程中，一位高管提到，2015年他還在其他平臺時，做競品調研，當時凡普金科還叫「普惠金融」，他就發(fā)現(xiàn)這家競品非?？粗財祿寗?，和其他競品不一樣。
▲風控系統(tǒng)云圖
盡管從2013年到2015年，凡普金科一直在持續(xù)增長。但在互聯(lián)網金融狂飆突進的時期，他們的速度不夠快?！?015年之前，所有人都說你們怎么發(fā)展這么慢，你看人家動不動就10個億、20個億了。你們怎么這么??？最近一兩年卻總被問，你們怎么那么快。我們從來沒有爆發(fā)過?！箺罘f。
截至2018年1月，P2P平臺累計有6254家，其中3630家出了問題，淘汰率高達58.04%。
05
未來的競爭
大約十年前，董祺三十歲出頭，在上海工作，是寶潔的銷售經理。他初讀吳曉波寫的《激蕩三十年》，內心無法平靜，覺得「這個國家正在發(fā)生這么多的變化，得跟你有點關系」。
2013年8月，剛創(chuàng)業(yè)時，董祺就判斷，傳統(tǒng)金融機構覆蓋不到的群體金融需求巨大，預計幾年內能夠達到20萬億。2017年12月，董祺告訴新經濟100人，隨著監(jiān)管對行業(yè)的影響不斷深入，真正的頭部公司會發(fā)展起來，「未來兩到三年，這個行業(yè)一定會出來百億美元級別的公司。」
2016年底，把凡普信的工作交給劉琦后，董祺開始考慮新的業(yè)務布局。
2017年7月1日，易偉華從昆明調到北京總部，負責汽車融資租賃業(yè)務凡普快車。
董祺覺得，凡普金科最大的威脅，來自那些科技公司?！笟v史上，互聯(lián)網行業(yè)的所有人都覺得流量變現(xiàn)只有三種模式，電商，游戲，廣告。兩三年前，大家忽然領悟到了，原來流量變現(xiàn)更高效的方式是金融。螞蟻金服、微眾銀行、微利貸、京東金融，很快就到100億美元以上的估值了，360都在做金融?！?/span>
但他認為，獨立的公司仍然有機會，「接下來我會有更多元的服務，去滿足用戶不同生命階段的多元金融信息服務需求，會有更多的用戶和數據，我會打通數據，我會打通這些流量。」
按照董祺的估計，估值超過百億美元的公司，可能會有十家。十億到百億美元的公司，會有幾十家。
「你會成為那十家中的一家嗎？」
「我當然希望我是。」他回答，「誰有可能成為其中？我覺得非常依賴這些公司在未來做什么，尤其是未來12個月，非常關鍵。」
（首圖來源：站酷海洛）
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
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