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全球范圍內(nèi)出現(xiàn)過四次大規(guī)模的制造業(yè)遷移：

第一次在20世紀初，英國將部分「過剩產(chǎn)能」轉到美國。

20世紀50年代，美國又將鋼鐵、紡織等傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)轉移至日本、德國。

60至70年代，日本、德國推動輕工、紡織等加工產(chǎn)業(yè)向亞洲「四小龍」和部分拉美國家轉移。

第四次開始于20世紀80年代初，歐美日等發(fā)達國家和亞洲「四小龍」等新興工業(yè)化國家，開始將勞動密集型產(chǎn)業(yè)向發(fā)展中國家轉移。

在這一波產(chǎn)業(yè)轉移的浪潮中，中國成為了最大的承接者和受益者。

2010年，中國超越了美國成為世界上制造業(yè)規(guī)模最大的國家。當時中國第二產(chǎn)業(yè)就業(yè)人數(shù)達到2.18億人，已經(jīng)是全球最大的勞動力管理市場。

蓋雅工場成立于2009年11月，公司初期主要面向大中型制造業(yè)客戶提供以考勤、工時為核心的勞動力管理系統(tǒng)。

之后的九年時間，公司從本地部署轉為SaaS模式，覆蓋行業(yè)延伸到服務業(yè)，開始布局海外市場。業(yè)務進化、迭代的背后是宏觀趨勢的推手。

蓋雅工場聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO章新波告訴新經(jīng)濟100人，他每年會詳細地去看人口統(tǒng)計報告，到底出生了多少人，勞動年齡人口發(fā)生什么樣的變化，城鎮(zhèn)的勞動人口目前是什么狀態(tài)等等。

「宏觀環(huán)境必須要去看，不然在做很多決策的時候，其實會非常短視。中國社會的變遷，用工環(huán)境的變化，靈活用工的興起，都會對行業(yè)產(chǎn)生很大影響，不提前布局，五年以后可能就晚了?！拐滦虏ㄕf。

▲蓋雅工場聯(lián)合創(chuàng)始人兼CEO 章新波

1

-起步階段-

從上海5號線最末端的閔行開發(fā)區(qū)站走上地鐵，魏玉剛一直感覺裝著合同的背包很沉，擔心背在身后被人偷走，又把包轉過來掛到身前。

他剛剛經(jīng)歷了當銷售這些年中最為緊張的時刻?！溉绻@個合同不簽，還有沒有蓋雅都不一定?！?/p>

那時距離2010年除夕只剩三天，身為蓋雅工場聯(lián)合創(chuàng)始人兼銷售副總裁的魏玉剛拿著合同來到上海阿爾斯通辦公樓，對方總經(jīng)理簽完字，蓋雅工場收獲了成立后的第一家客戶。

在這之前，團隊一直承受著巨大的壓力。2009年11月，包括魏玉剛在內(nèi)的四位聯(lián)合創(chuàng)始人一起創(chuàng)立了蓋雅工場。三個月過去了，還沒有談下客戶，眼看著第一季度又是行業(yè)淡季，成單的可能性很低。

從上海阿爾斯通的辦公樓走出來，魏玉剛如釋重負。他第一時間給蓋雅另外三位聯(lián)合創(chuàng)始人發(fā)短信。

章新波回憶，當時看到短信，眼淚差點掉下來：「感覺這個年總算能過了?！?/p>

對于當時的蓋雅工場來說，簽下阿爾斯通不僅幫公司撐住了一口氣，更重要的是，團隊拿下了一個世界500強公司的標桿案例。在to B領域，過往的行業(yè)經(jīng)驗是企業(yè)客戶選擇供應商時考量的重中之重，有了標桿案例才意味著有了坐上牌桌的資格。

蓋雅工場的四位聯(lián)合創(chuàng)始人，章新波、張榮兵、魏玉剛以及負責產(chǎn)品研發(fā)的熊偉都是在2003年來到蘇州，加入做HR系統(tǒng)的明基逐鹿。之后章新波、張榮兵和魏玉剛一起跳槽去了Kronos，后來四個人又陸續(xù)回到蘇州一起創(chuàng)業(yè)。

▲蓋雅工場四位聯(lián)合創(chuàng)始人在公司年會上講述「光陰的故事」

在蓋雅工場成立早期，團隊花很多精力深耕蘇州工業(yè)園區(qū)和新區(qū)的制造業(yè)企業(yè)?！改莻€時候我們其實沒有太多資源去發(fā)展更遠的地方，甚至南京、上海都是比較遠的?！刮河駝傉f。

魏玉剛記得，公司剛成立時，想招一個研發(fā)工程師，幾位聯(lián)合創(chuàng)始人要一起跟他吃飯。有人提離職，像是被整掉半條命一樣，幾位聯(lián)合創(chuàng)始人也輪番跟他吃飯，勸他留下來。

魏玉剛告訴新經(jīng)濟100人，在2010年，蓋雅工場簽下了十幾家客戶，除了阿爾斯通和GAP外，其他都是蘇州的企業(yè)。

當時團隊里是他和章新波主要負責銷售，除了業(yè)內(nèi)朋友介紹來的客戶，更多的銷售線索需要他們坐在辦公室里從網(wǎng)上查找聯(lián)系方式，再一一打電話過去詢問。

遇到有意向的客戶，就前去拜訪。那時候魏玉剛的孩子還小，晚上他照顧孩子睡不好，白天坐蘇州快線1號公交車過去找客戶，就抓緊在路上的時間睡一會，蘇州工業(yè)園區(qū)位于線路末端，剛好到了終點站下車。

上世紀90年代，改革開放局面逐步形成，加上承接發(fā)達國家制造業(yè)的轉移，促成了工業(yè)園區(qū)大開發(fā)的熱潮。蘇州工業(yè)園區(qū)就是這一背景下的產(chǎn)物。

2000年和2001年國家分別修訂了《外資企業(yè)法》和《外資企業(yè)法實施細則》，政策上進一步放寬對外商入華的限制。同時隨著中國加入WTO，蘇州工業(yè)園區(qū)迎來了快速發(fā)展的黃金時期。

等到蓋雅工場成立時，蘇州已經(jīng)有大量外資制造業(yè)客戶。面對這一部分客戶，成立之初的蓋雅盡管品牌上沒有優(yōu)勢，也至少能夠占據(jù)「地利之便」。

一個蓋雅早期客戶的負責人告訴新經(jīng)濟100人，當時他們選擇蓋雅很大的一個原因就是「比較放心」，因為兩家公司都在蘇州，有什么問題只需要半小時，蓋雅的人就可以出現(xiàn)在現(xiàn)場。

2

-從本地部署轉為SaaS模式-

但是蘇州的市場規(guī)模有限，總部經(jīng)濟又少，有些客戶即使工廠在蘇州，決策層也在北京、上海。所以沒過多久，團隊需要更大范圍地「走出去」拓展市場。

向SaaS轉型的想法就是在「走出去」的過程**現(xiàn)的。

因為一個重要的合作伙伴——薪酬外包公司ADP采用的是按月付費的租用模式，所以2012年開始，在與ADP合作的項目中，蓋雅工場也要提供租用模式的方案。由此引發(fā)了團隊的思考，要不要徹底向SaaS模式轉型成為了擺在章新波面前的一個問題。

隨著時間的推移，這樣的現(xiàn)象越來越明顯。之前章新波與外界的交流主要集中在同行業(yè)的合作伙伴，到了2014年，他開始走出去找CRM等其他領域的從業(yè)者交流。

「蓋雅在2014年之前很少抬頭看過天，都是在低頭做事，把自己一畝三分地干得很好，自己也覺得活得挺瀟灑的?！拐滦虏ǜ嬖V新經(jīng)濟100人，「走出去看的時候才發(fā)現(xiàn)，各領域做得更出色的，大有人在。這些人給了我們更多思考，讓我們覺得，應該去改變?！?/p>

經(jīng)緯美國合伙人David Skok是美國SaaS領域教父級的人物。那段時間，章新波也在閱讀他的博客，研究SaaS的商業(yè)模式與蓋雅工場業(yè)務的契合度。

現(xiàn)在來看，SaaS的模式確實優(yōu)于本地部署的模式。一方面，對客戶服務的效率會更高，在交付環(huán)節(jié)省去了硬件準備階段的工作，之后對系統(tǒng)中問題排查的速度也會比部署在本地時更快。另一方面，SaaS模式第一年的費用更低，往后每年都會續(xù)費，長期收入更高，只要保證客戶持續(xù)使用系統(tǒng)，就會有更好的盈利模型。

這其實和蓋雅成立時團隊對于商業(yè)模式的思考是一致的。

當時國內(nèi)的軟件公司很多都是靠一次性的銷售和服務掙錢，項目做完了服務結束，幾乎不會收取后期的維護費用。

在Kronos的工作給團隊帶來了商業(yè)認知的迭代。他們發(fā)現(xiàn)，國外的軟件公司是靠收取每年的維護費來盈利的，從Kronos到SAP、Oracle，每年老客戶續(xù)交的維護費就能占到收入的40%-50%。

所以，當他們創(chuàng)立蓋雅工場后，雖然做的是本地部署，但是在盈利模式上堅持了兩個原則：

第一，做基于員工數(shù)的license（授權）銷售，絕不賣無限license，因為無限license代表著公司未來無法通過客戶規(guī)模的增長來獲得增量利潤。

第二，每年必須收取維護費用，將實施與售后分開，由專人提供維護階段的服務。

對于客戶來說，這種模式也能更好地將自己的長期訴求與軟件供應商的利益綁定。

這在邏輯上和SaaS是相通的。想清楚這一點，團隊很快就決定轉型。

因為蓋雅工場的四位合伙人從業(yè)背景高度重合，價值觀也趨同，所以當他們面對相同的市場的變化時很容易做出相同的判斷。

「這有好也有壞，好處是做決定都很快；壞處就是有時候看東西，一個人想法局限了，其他人也會有局限?！拐滦虏ㄕf。

他對新經(jīng)濟100人復盤，現(xiàn)在來看，在2014年決定轉型SaaS后就應該立即出去融資。但是當時團隊還是按照軟件行業(yè)的思維，等到2015年年底做出了標桿案例后才啟動融資。盡管公司在2016年年初順利獲得了經(jīng)緯中國的A輪投資，一定程度上也錯過了前兩年一級市場的資本紅利。

在這兩年中，團隊主要做了兩件事：

一是在產(chǎn)品層面，由本地部署的技術架構轉向SaaS多租戶實時運算的架構；

二是在銷售層面，讓公司的銷售人員停止推廣本地部署的產(chǎn)品，并說服更多的客戶接受SaaS的產(chǎn)品。

「我們是逐漸用刀革自己的命，因為我們既然推云了，OP（本地部署）肯定要放棄?！股w雅工場聯(lián)合創(chuàng)始人兼COO張榮兵說。

銷售端最直接的辦法是借助績效的杠桿。開始推SaaS產(chǎn)品后，公司就將SaaS產(chǎn)品的提成改為本地部署的兩倍，從而提高銷售的積極性。

在當時，向客戶推薦SaaS架構的產(chǎn)品仍舊是一件有挑戰(zhàn)的事情?？蛻粽f擔心數(shù)據(jù)安全往往只是借口，更深層的原因是產(chǎn)品架構轉換導致客戶內(nèi)部IT部門定位發(fā)生了變化。

在本地部署模式下，系統(tǒng)上線前環(huán)境的準備，上線后的運維管理都需要IT部門負責，而在SaaS模式下這些都由蓋雅負責，IT部門在項目中的重要性和話語權會被大大削弱。

「這個時候往往要打組合拳。」蓋雅工場銷售總監(jiān)劉建鑫介紹，「從成本上做對比，從投入的工作量上做對比，通過價格去引導HR，通過工作量的減少去引導IT。這樣IT可能平衡下來有失有得嘛?！?/p>

章新波告訴新經(jīng)濟100人，他有時候也會建議客戶的IT部門更聚焦于公司的核心業(yè)務系統(tǒng)，把HR、考勤這樣外圍系統(tǒng)交給更專業(yè)的廠商來做。

3

-從制造業(yè)延伸到服務業(yè)-

從制造業(yè)延伸到服務業(yè)與SaaS化的轉型幾乎在同一時間進行。

「這個其實還是要放到更高的維度去看這個問題。我們是管勞動力的，最先要去思考的點在于，勞動力會流向哪里？這決定我們公司的運營策略?！拐滦虏ㄕf。

自2013年起，第二產(chǎn)業(yè)就業(yè)人數(shù)開始逐年下降，到了2017年與2010年的人數(shù)基本持平。而第三產(chǎn)業(yè)的就業(yè)人數(shù)在這幾年間增長了32.43%，到了2017年在總就業(yè)人數(shù)中占比已經(jīng)達到近45%。

這背后是中國經(jīng)濟結構的變化。第三產(chǎn)業(yè)增加值占GDP比重在持續(xù)提升，于2013年達到46.1%，首次超過了第二產(chǎn)業(yè)占GDP比重。

在那一年，團隊也意識到，未來一定是得服務業(yè)者得天下。

布局服務業(yè)，意味著公司要在產(chǎn)品端做很大的延伸。在勞動力計劃方面，制造業(yè)的工作量是相對恒定的，但服務業(yè)是隨著市場波動的，因此就有了對智能化排班、銷售預測功能的需求。在基礎的規(guī)則上，服務業(yè)多出了傭金計算、兼職人員等新的因素。

另外一邊，據(jù)魏玉剛所說，2013年也是蓋雅工場銷售端最為痛苦的一年。

隨著客戶數(shù)量越來越多，蓋雅工場的成長引起了Kronos的注意。以前Kronos產(chǎn)品定價更高，給蓋雅留出了一定的空間。在2013年，Kronos開始降價遏制蓋雅的增長，由此，團隊在爭奪項目時不得不與自己的老東家展開白刃戰(zhàn)。

Kronos是勞動力管理行業(yè)的鼻祖，最早在美國做打卡鐘起家，至今有40多年的歷史。在2013年，Kronos在全球范圍內(nèi)的年收入已經(jīng)接近10億美元。

當時魏玉剛和同事開玩笑說：「我們是小米加**PK美國的裝甲連?！?/p>

在新元素項目上，兩家公司從2012年打到2013年，拉鋸了一半年之久。

最開始Kronos報價100多萬元，蓋雅報價70多萬元，客戶已經(jīng)基本決定了選擇蓋雅。

但是過程**現(xiàn)變故，客戶換了新的負責人，對方要重新看看Kronos的方案，Kronos發(fā)現(xiàn)蓋雅沒簽，把價格降到50萬元，客戶態(tài)度開始搖擺。

蓋雅收到消息后也跟著降價，報38萬元，并且加入更多模塊?？蛻粲謨A向于選擇蓋雅。

這一次Kronos直接把報價降到25萬元，雙方成交。

在客戶宣布競標結果后，魏玉剛與對方的IT負責人通了一次電話，才得知Kronos把價格降到了這么低的水平。

「預感到他們會用低價的策略，但沒想到這么狠，因為25萬元肯定是虧錢的項目?！刮河駝傔@邊預估Kronos的成本在50萬元到60萬元之間。他分析稱，Kronos之所以虧損25萬元搶項目，就是為了阻止蓋雅拿下餐飲行業(yè)的標桿案例。

「當時知道這件事的時候我們其實很崩潰的，因為如果一個巨人把價格拉這么低，每單跟我們這么爭，那我們只能另辟蹊徑?！刮河駝偨榻B。

當時團隊選擇的切入點就是零售行業(yè)。

事實上，當蓋雅工場進入零售行業(yè)時，Kronos也在采取相同的策略擠壓蓋雅的發(fā)展空間。但不同的是，隨著移動互聯(lián)網(wǎng)興起，勞動力管理產(chǎn)品出現(xiàn)了變革的機遇。

2014年，智能手機出貨量增速開始放緩，3G、4G網(wǎng)絡已經(jīng)基本普及。工信部數(shù)據(jù)顯示，在這一年，中國移動互聯(lián)網(wǎng)用戶數(shù)達到8.75億人。

當時，已有零售業(yè)的客戶向蓋雅工場提出需要移動端的產(chǎn)品。團隊也在這一年拿下了雅詩蘭黛這個零售業(yè)全移動項目的標桿案例。

雅詩蘭黛的項目中，蓋雅工場在原有產(chǎn)品的基礎上，根據(jù)客戶需求新開發(fā)了很多具有零售業(yè)特色的新功能，例如人員換班等。

公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼產(chǎn)品副總裁熊偉告訴新經(jīng)濟100人，為了推動這個項目的落地，團隊拼命去找各路資源，到處挖人擴充移動端開發(fā)團隊。現(xiàn)在移動端研發(fā)團隊已經(jīng)是蓋雅內(nèi)部人數(shù)最多的部門之一了。

▲現(xiàn)在蓋雅移動端的產(chǎn)品界面

反觀Kronos，因為在中國并沒有設立研發(fā)機構，很難像蓋雅工場一樣快速調整大規(guī)模投入。即便后來在美國做了移動端的產(chǎn)品，類似「發(fā)紅包」這樣的本土化功能，也沒辦法在中國落地。正是這一點，給了蓋雅工場扭轉戰(zhàn)局的機會。

如果繼續(xù)競爭PC端的產(chǎn)品，可能短期內(nèi)蓋雅工場還是會比較吃力。魏玉剛說：「我們2014年贏Kronos的都是零售的項目，輸?shù)亩际莻鹘y(tǒng)行業(yè)的項目?！?/p>

從那往后，蓋雅工場服務業(yè)客戶的比例持續(xù)提升。章新波介紹，早年蓋雅工場的客戶中，有80%-90%是制造業(yè)領域的公司，這一比例到2017年已經(jīng)變?yōu)?8%，并在2018年降到了40%上下。

4

-從國內(nèi)市場拓展到海外市場-

2009年，蓋雅工場公司成立前，幾位聯(lián)合創(chuàng)始人在蘇州樂園旁邊的一家咖啡廳里討論希望未來能做出什么樣的軟件產(chǎn)品。

當時他們?yōu)楣敬_定了四個宗旨，其中一條就是Globalization（全球化）。這也是蓋雅工場英文名Gaia四個字母拆分后G所指代的含義（另外三個詞是自動化Automated、智能化Intelligence和新一代應用Advanced generation）。

章新波認為，在勞動力管理領域，中國有機會誕生一家世界級的軟件公司。

他向新經(jīng)濟100人分析，管理軟件背后的依托來自于業(yè)務，業(yè)務來自于各行各業(yè)所接觸的場景。軟件公司經(jīng)歷的場景越多，處理的訴求越復雜，匯總出來凝結成解決方案的競爭力就越強。

而在勞動力管理領域，中國是世界上最大的勞動力管理市場，軟件廠商需要面對更加復雜的勞動力管理場景。長期下來中國的勞動力管理軟件放到國際市場上一定是有競爭力的。

蓋雅工場在海外市場的布局，更多的是跟著國內(nèi)的客戶「走出去」。在2015年，蓋雅跟著阿特斯光伏去到了泰國、越南，又跟著彼歐英瑞杰去了日本、韓國和印度。公司通過這些項目構建了在海外的交付能力。

「客戶只要一說去，我們一定跟著他去。」章新波告訴新經(jīng)濟100人，蓋雅工場所承接的海外項目需求可以分為兩類：

一類是中國企業(yè)「走出去」。就像改革開放初期，中國承接發(fā)達國家產(chǎn)業(yè)轉移的需求一樣；如今中國也將更加聚焦高端制造業(yè)，勞動密集型的產(chǎn)業(yè)正在向東南亞甚至非洲轉移。

另一類是跨國企業(yè)亞太區(qū)要統(tǒng)一選購系統(tǒng)。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，中國的職業(yè)經(jīng)理人也在高速成長。之前跨國企業(yè)往往會把亞太總部設在新加坡或者香港，現(xiàn)在可能設在北京、上海。各個公司亞太區(qū)域的最高負責人也開始出現(xiàn)更多大陸人的面孔。

中國經(jīng)理人高速成長的背后意味著中國逐漸成為世界經(jīng)濟的重心，在這股趨勢下，經(jīng)濟的全球化、用工的全球化、資源的全球化都會是蓋雅發(fā)力的推動器。

目前蓋雅工場的產(chǎn)品已經(jīng)落地于13個國家和地區(qū)，章新波告訴新經(jīng)濟100人，2018年起，團隊已經(jīng)開始主動出擊，嘗試以新加坡、香港為觸角拓展更多海外的客戶。

「因為我們做的海外生意已經(jīng)越來越多，是時候輸出中國的勞動力管理經(jīng)驗了。」章新波說。