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　　本文是作者做中臺5年總結(jié)的7條經(jīng)驗，偏重于整體性的產(chǎn)品思維意識和框架。主要從發(fā)展思維、平衡能力、系統(tǒng)設(shè)計、轉(zhuǎn)移矛盾、善于借勢、信息機制、沉淀資產(chǎn)這7點進行總結(jié)梳理，希望能給你帶來幫助。

　　過去一段時間，我已經(jīng)累計寫了《我做中臺這5年》系列文章共計7篇。這里面：

　　有比較宏觀的中臺概念介紹：《我做中臺這5年：我的中臺觀》有我對轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)做中臺的實踐回顧：《轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺5年發(fā)展的整體回顧》有如何規(guī)劃和落地中臺的體系拆解：《中臺規(guī)劃深度解析：用戶、機制、系統(tǒng)》有中臺系統(tǒng)建設(shè)的方法思維：《中臺系統(tǒng)建設(shè)之“屏障”思維》、《中臺系統(tǒng)建設(shè)之“鎖鏈”思維》有如何基于問題做精細化運營：《中臺的精細化運營：“問題”反向驅(qū)動機制》有對中臺定位和發(fā)展的思考：《不設(shè)邊界，把中臺做“厚”》這個系列，比較偏重于整體性的產(chǎn)品思維意識和框架多一些，打算寫夠10篇，基本上自己在中臺這塊的經(jīng)驗就算梳理得差不多了。

　　目前已經(jīng)構(gòu)思或準備好的有2篇：

　　一篇打算將之前做過分享的《5年中臺實踐的7條經(jīng)驗》寫成文字版，也就是大家即將看到的本文內(nèi)容。

　　另一篇打算寫下人，介紹下中臺產(chǎn)品的能力模型，名字暫定為《中臺產(chǎn)品經(jīng)理的“十字型”能力模型》。

　　最后一篇，還沒有想好，以后想到了再說。

　　另外，這個系列，是基本沒有涉及到具體產(chǎn)品域設(shè)計經(jīng)驗和方法的，例如訂單、支付、促銷等等這些專業(yè)領(lǐng)域該怎么做。后邊有機會再看要不要寫。

　　正文開始。先看一個整體框架：

　　以上7條經(jīng)驗，基本就是我結(jié)合自己過去的實踐，總結(jié)出來的比較適合中臺發(fā)展落地的一些經(jīng)驗。

　　接下來，我們逐一介紹下。

　　我認為發(fā)展的核心模型是由3個要素組成，分別是規(guī)劃、機會、資源。

　　發(fā)展，就是自我在周遭環(huán)境下，不斷洞察機會，結(jié)合現(xiàn)有資源，規(guī)劃并落地的過程。

　　機會意識很重要，它基本決定了我們能否做有價值的事情，而這個機會宏觀上來自于公司戰(zhàn)略，隱藏在跟用戶、跟業(yè)務(wù)、跟兄弟部門、跟同事上下級之間的連接中。

　　規(guī)劃落地，在經(jīng)驗的前提下，結(jié)合洞察到的機會，再根據(jù)資源，確定目標與節(jié)奏，最終拿到結(jié)果。

　　我覺得規(guī)劃分為3個步驟：

　　第一步：“看見”。可以是別人做過的，自己做過的，也可以是推導(dǎo)出來的。

　　第二步：藍圖。就是框架搭建、核心路徑和指導(dǎo)原則。

　　第三步：不斷糾偏。大規(guī)劃拆解小規(guī)劃，階段性診斷當(dāng)前，及時糾偏規(guī)劃。

　　聊到機會，其實大家更多會提到需求。

　　但如果發(fā)展業(yè)務(wù)過程中，你只是被動的等待需求，或只是看到顯性的需求，那你基本上就不會有機會。

　　更多的機會，其實潛藏在冰山之下，例如：

　　對戰(zhàn)略的思考跟業(yè)務(wù)的密切溝通用戶和客服的反饋內(nèi)部復(fù)雜/重復(fù)/不通暢的事情新技術(shù)的關(guān)注……

　　從2016年到2021年，轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)中臺都會緊貼公司戰(zhàn)略重心的變化，敏銳洞察到機會。然后做出及時判斷，適當(dāng)調(diào)整陣型、聚焦資源，然后支撐業(yè)務(wù)發(fā)展的同時，做了一個個中臺化的沉淀。如下圖：

　　怎么看待資源，我的觀點其實很簡單，其實就像投資一樣，你如何賺到更多的錢。

　　用財務(wù)模型類比，我們做的無非就是幾件事情（注意以下收入、支出并不真的表示是錢，可以理解為價值）：

　　增加資產(chǎn)，然后資產(chǎn)會不斷自增產(chǎn)生收入。例如系統(tǒng)化、模板化的工具，就可以產(chǎn)生復(fù)用性，那么下次不用花任何成本就能支持需求，相當(dāng)于帶來價值。直接提升收入。例如中臺也可以直接做一些增收的項目，例如營銷工具、低費率通道等等。降低支出。例如沒有做到很好中臺化，造成重復(fù)性的資源投入或設(shè)計不合理造成的返工，那就是變相增加支出了。降低負債。例如有些中臺化過度設(shè)計，做了太多較長時間都用不上的冗余功能，相當(dāng)于我們有了一筆負債。所以，把資源當(dāng)做自己的錢來認真對待，中臺產(chǎn)研要合理使用資源。

　　需求抽象轉(zhuǎn)為系統(tǒng)產(chǎn)品，避免重復(fù)消耗資源；開拓新的業(yè)務(wù)能力，直接帶來收益；產(chǎn)品架構(gòu)合理，注重擴展性，不浪費研發(fā)資源；產(chǎn)品優(yōu)先級拆分，合理調(diào)配當(dāng)前資源，兼顧當(dāng)前與未來。

　　平衡的決策，是一個非常復(fù)雜的事情。

　　決策時，你面向的用戶是廣義的，不局限于產(chǎn)品用戶，而是和產(chǎn)品過程中的所有利益方。然后結(jié)合環(huán)境各種變量，得出一個最優(yōu)解。

　　另外，平衡并不一定都是體現(xiàn)在每一個單點決策上，更多時候是在整個周期內(nèi)，這時候平衡能力要看全局思維和節(jié)奏感。

　　也就是局部與整體的平衡、短期與長期的平衡。

　　這里講個工作中的一個案例：

　　公司2個業(yè)務(wù)，都需要對C2B和B2C兩段交易做一個模式銜接，一個叫寄賣，一個叫以舊換新。

　　最終，寄賣模式實際上是由中臺統(tǒng)一封裝提供給上游業(yè)務(wù)的，但以舊換新確實讓業(yè)務(wù)自行封裝使用的。

　　局部來看，對以舊換新業(yè)務(wù)方來說，他們的成本一定是高的，除了本身開發(fā)之外，還需要對中臺現(xiàn)有能力去做熟悉。

　　在整體公司來看，寄賣模式是一個相對成熟的模式，肯定不屬于mvp的概念，并且當(dāng)前直接就是多品類都要使用的場景；中臺去介入，從ROI角度來看，成本是小的。

　　但對以舊換新來講，業(yè)務(wù)屬于嘗試的階段，并且很多人看法不一致，單量上線預(yù)估也比較一般，品類也有限定；在這個情況下，考慮ROI，中臺做這個就相對不太合理。

　　再講另一個現(xiàn)象，就是非核心業(yè)務(wù)的困境：

　　中臺變?yōu)楦鳂I(yè)務(wù)中樞的情況下，非核心業(yè)務(wù)很難獲取到資源。

　　如果完全站在ROI角度來判斷資源投入，業(yè)務(wù)對中臺的滿意度將會降低至負值。

　　這時候，有2種建議的做法：

　　要不保留小的固定帶寬，順序排期，讓業(yè)務(wù)看到希望；要不就是在固定周期內(nèi)要給予一定的需求支持，哪怕支持一個小的需求。

　　這種情況下，對非核心業(yè)務(wù)，盡可能保持多一些“感情”溝通。

　　講一個關(guān)于商品體系升級項目的案例：

　　轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)歷史上，是以C2C起家的，所以整個商品結(jié)構(gòu)設(shè)計的沒有那么完善，用戶發(fā)布C2C商品，商品相關(guān)的信息沒有太多需要結(jié)構(gòu)化的約束，更多就是標題、描述這些文本。

　　但是隨著公司越來越重視服務(wù)和履約，就慢慢發(fā)展成為了對垂直類目的深度介入，有C2B回收也有B2C賣場，這時候無論是價格、質(zhì)檢還是搜推，都強依賴商品類目屬性體系的完備。

　　做升級項目的時候，已經(jīng)是2019年了，距離最早C2C底層設(shè)計已經(jīng)過去三四年，過程中一直沒有產(chǎn)品介入，都是技術(shù)在打補丁，終于到了扛不住的時候。

　　于是，我們終于下了決定，來個破釜沉舟的重構(gòu)，代號【盤目】。

　　盤古項目，先推動了轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)內(nèi)部業(yè)務(wù)拉齊技術(shù)和內(nèi)容體系，后續(xù)又恰逢轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)與找靚機融合，總歷時將近10個月，涉及到公司所有部門；

　　過程中，產(chǎn)生的技術(shù)難度和業(yè)務(wù)壓力為中臺歷史所有項目之最。

　　這個底層改動項目，中臺面臨的協(xié)作壓力（業(yè)務(wù)在短時間內(nèi)的不理解）是非常高的；但是，為了長期的價值，就必須果斷做決策，否則后邊會更加痛苦。

　　當(dāng)然，這個例子也讓讓大家意識到，中臺系統(tǒng)架構(gòu)，一定要具備前瞻和擴展預(yù)留，否則后續(xù)將會以數(shù)十倍資源進行彌補。

　　標準與個性化，其實是一個靈活性的問題。

　　在系統(tǒng)設(shè)計層面，很多人的做法，會直接把個性化交給業(yè)務(wù)，然后造成中臺+業(yè)務(wù)，共同面對其他上下游，如下圖：

　　這樣的架構(gòu)，有如下優(yōu)缺點：

　　優(yōu)點：中臺資源壓力比較小；業(yè)務(wù)靈活度較高；缺點：所有上下游感知成本大；數(shù)據(jù)統(tǒng)一化和規(guī)則統(tǒng)一化會變得極度困難；其實，大家會發(fā)現(xiàn)這樣做，缺點會大于優(yōu)點。

　　那還有另外一種架構(gòu)，是中臺作為一道屏障的方案，如下圖：

　　中臺介入的架構(gòu)，優(yōu)缺點如下：

　　優(yōu)點：上下游感知和交互成本小；實現(xiàn)數(shù)據(jù)統(tǒng)一化和規(guī)則統(tǒng)一化；缺點：中臺架構(gòu)難度和產(chǎn)品挑戰(zhàn)大一些；業(yè)務(wù)一定程度上依賴中臺；但是，綜合來看，優(yōu)點是遠遠大于缺點的。

　　所以，也比較推薦中臺作為一道屏障，然后讓業(yè)務(wù)有限靈活，確保全局是最優(yōu)的。

　　一個需求，整體在中臺的實現(xiàn)是比較復(fù)雜的，一般都會跨域在5-10個；而在每個域內(nèi)的設(shè)置內(nèi)容，都可能多達數(shù)十項；并且中臺各域之間，還存在依賴關(guān)系。如下圖：

　　在項目中，經(jīng)常會發(fā)生漏配錯配的情況，并且溝通協(xié)作成本很高，測試周期也比較長。

　　所以，在中臺，做一些大項目，“老人”會更有優(yōu)勢，因為他們會更有經(jīng)驗一些。

　　那一個組織的發(fā)展和穩(wěn)定，肯定不能建立在純靠個人經(jīng)驗上。

　　我們經(jīng)過不斷摸索，逐漸將一個需求的實現(xiàn)，在中臺系統(tǒng)化實現(xiàn)了。

　　即可以通過像業(yè)務(wù)線這樣的主鍵，貫穿所有產(chǎn)品域的各個功能點，并且功能點已經(jīng)盡可能把代碼邏輯變?yōu)榱伺渲没?

　　這個之前《鎖鏈思維》那篇文章已經(jīng)講的比較清楚，這里不再展開。

　　各產(chǎn)品域的交流，也可以通過統(tǒng)一的度量衡系統(tǒng)進行轉(zhuǎn)譯。如下圖：

　　系統(tǒng)化之后，項目效率大大提升，基本很少發(fā)生漏配錯配，系統(tǒng)化天然節(jié)省了項目化的測試成本。

　　并且這樣的“經(jīng)驗”，可以變?yōu)椴灰蕾嚾说南到y(tǒng)，大大提升了穩(wěn)定性。

　　中臺作為項目實現(xiàn)的中樞，必然會高頻遇到資源的矛盾。

　　每個業(yè)務(wù)在中臺的預(yù)期，都希望是最高優(yōu)先級，但是資源永遠是有限的，并且大概率會投入到重點業(yè)務(wù)。

　　這時候，得不到更多支持的業(yè)務(wù)大概率對中臺滿意度是不高的，有時候再加上信息單向傳遞，很容易激化矛盾。

　　面對這種情況，客觀上就2個解法：一是中臺加人，而是業(yè)務(wù)排出來優(yōu)先級，中臺按照順序來做。

　　而最關(guān)鍵的是，這2個操作，都一定不能是單點的溝通和判斷。

　　盡可能是拉齊相關(guān)利益方一起達成共識，例如從公司層面來敲定全部業(yè)務(wù)幾個事情的重要優(yōu)先級，這樣就不再是中臺自己來選擇優(yōu)先級，所有業(yè)務(wù)也都更容易接受。

　　同理，增加中臺資源，這個涉及到人員招聘預(yù)算，站在老板角度，也一定必須是業(yè)務(wù)需要中臺增加資源為前提。

　　產(chǎn)品經(jīng)理要想改變世界，我覺得協(xié)同能力至少可以排在第二位。

　　正確重要的事情，更多時候大家不一定能認知到，尤其是長期利益與短期利益沖突的時候。

　　沒有“實權(quán)”，必然需要靠協(xié)同能力，協(xié)同要講究各種借勢來實現(xiàn)。

　　根據(jù)我自己經(jīng)驗，能夠產(chǎn)生借勢的4種方式：

　　找利益共同點。例如搞聯(lián)合項目、業(yè)務(wù)需求+基礎(chǔ)建設(shè)一起做、項目利益分配。以**之名。例如以用戶之名、以風(fēng)險之名、以老板之名（有時候需要用，但是要注意形式）。人際關(guān)系。例如要讓協(xié)作方感受到被重視，團建慶功宴要記得感謝、日常的非正式溝通、建立你來我往的“人情”。影響力（口碑、威望）。讓自身成為金字招牌，有口皆碑，大家相信你；也可以叫其他有名望的人過來站臺。這里講一個案例。我們支付中心最早啟動和發(fā)展的契機，其實就是來自于一個146w重復(fù)打款的事故。

　　這個風(fēng)險非常大，所有人都無法再承受第二次的事故出現(xiàn)，所以之后我們非常自然順利地推動賬戶、結(jié)算等支付系統(tǒng)化項目的落地。

　　過程中，我想沒有人會對此產(chǎn)生“阻礙”，因為以風(fēng)險之名，沒有人愿意承擔(dān)這個責(zé)任。

　　當(dāng)然，產(chǎn)品要想成事，不能只是在搞這些“為人處世”的借勢，自身有真本事是基礎(chǔ)，萬不可本末倒置。

　　中臺作為中樞，上游業(yè)務(wù)有很多，中臺子域也有很多。

　　對外，中臺承接較多系統(tǒng)和應(yīng)用產(chǎn)品，線上線下問題咨詢常態(tài)化；對內(nèi)，中臺縱深邏輯復(fù)雜以及橫向聯(lián)動性強。

　　所以在這個環(huán)節(jié)，信息交集必然是最多的。

　　如果沒有好的信息機制，特別容易造成業(yè)務(wù)與中臺對接效率低、中臺內(nèi)部效率低、內(nèi)外部滿意度下降的結(jié)果。

　　2020年左右，我們就遇到過這樣痛苦的狀態(tài)：

　　企業(yè)微信上，產(chǎn)品同學(xué)滿屏的99+消息，連看消息都是問題，別說一個個處理了。

　　還有，一個大項目，中臺產(chǎn)品會被各種會議溝通所牽絆，根本沒有太多產(chǎn)品設(shè)計和思考的時間。

　　最后，經(jīng)過我們不斷的嘗試和迭代，算是找到了業(yè)務(wù)與中臺，以及中臺內(nèi)部信息交換傳遞的有效辦法。如下圖：

　　PS：這個信息機制更詳細的介紹，大家可以參照之前《屏障思維》那篇文章。

　　做中臺，除了日常一個個項目和能力交付之外，中臺到底能給一個組織留下什么呢？

　　我覺得需要從以下3個方面來考慮：

　　從系統(tǒng)、機制再到人，對人的依賴依次升高，靠譜性依次降低。

　　沉淀資產(chǎn)的角度，我們應(yīng)該更多轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)，其次是各類機制，最后才是依賴人的經(jīng)驗。

　　當(dāng)然，這里并不是表示人不重要，而是單純從資產(chǎn)沉淀角度考慮人的不可控性，以及人培養(yǎng)的ROI。

　　除了項目，我們需要更多在中臺平臺化角度多做沉淀。

　　根據(jù)實踐經(jīng)驗，我將中臺平臺化分為了4個系統(tǒng)，分別是開放平臺、規(guī)則中心、配置中心、全域查詢。分別對應(yīng)能力標準化、邏輯規(guī)則化、變量配置化、數(shù)據(jù)鏈路化。

　　具體的詳述，請大家參照《屏障思維》文章。

　　我們將用戶分為了幾大類，分別是業(yè)務(wù)用戶、終端用戶、團隊用戶，分別對應(yīng)需求、使用、價值體現(xiàn)。

　　針對不同的用戶，會有對應(yīng)的機制在運行。

　　機制的有效運行，確保了各類信息的輸入和輸出，確保整個團隊組織有條不紊。

　　中臺在發(fā)展的過程中，必然會內(nèi)部橫向擴展，只有這樣才能保證多業(yè)務(wù)接入時候邊際成本降低。

　　過去中臺的重點項目，平均中臺投入占總比例均值大概在70%左右，基本上都會涉及到5個產(chǎn)品域以上。

　　那么作為中樞的中臺產(chǎn)品經(jīng)理，必然會變?yōu)榭缬蚰酥寥虻母呤?。并且他們在溝通、抗壓、組織協(xié)調(diào)、業(yè)務(wù)敏感度、執(zhí)行力層面，也會更加出眾。

　　這樣的人才，對公司其實是一個寶貴的財富，在公司不同發(fā)展階段，是可以輸出到業(yè)務(wù)或創(chuàng)新部門的。

　　后續(xù)，我也會單獨寫一篇介紹中臺產(chǎn)品能力模型的文章，到時候我們再詳細展開。

　　到這兒，對7條經(jīng)驗的已經(jīng)介紹完畢。對提綱做了一張圖，方便大家記憶。

　　本文由 @減形簡遠 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)作者許可，禁止轉(zhuǎn)載。

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