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本文作者曾供職于滴滴、優(yōu)信，負(fù)責(zé)了大量的增長型業(yè)務(wù)，對產(chǎn)品的增長邏輯、增長因素、增長抓手有著深刻的理解。本文是他對近兩年工作的回顧和總結(jié)，系統(tǒng)性的破解了“增長的奧秘”。

自2015年8月我加入滴滴，先后負(fù)責(zé)順風(fēng)車車主拉新，班車用戶增長，小巴業(yè)務(wù)冷啟動和快車重慶區(qū)縣業(yè)務(wù)。

回看在滴滴的650天時間里，讓我經(jīng)歷了很多從0到1的增長型業(yè)務(wù)，在面對市場、面對用戶的時候，能夠挖掘最有效的渠道和最有效的增長方法是我認(rèn)為最有意義的事情。

加入滴滴前，我在優(yōu)信二手車工作，曾經(jīng)在半年時間促使UV突破100萬，通過線上渠道和媒體廣告成功塑造了一款互聯(lián)網(wǎng)二手車品牌。

我希望深入剖析這些增長項目，從本質(zhì)到表層，從邏輯到抓手，從問題到答案，對于這兩年工作做一次復(fù)盤和深度思考。

一、深挖需求，而不是創(chuàng)造需求

不管你做什么工作，不管你解決什么問題，你都會遇到以下幾個問題：

我該從哪里入手？方向在哪？如何控制節(jié)奏？

面對這些問題，我們需要先回溯到問題的原點（解決問題的目的）——需求。因為需求背后一定是人，核心的問題是，如果你不清楚誰用你的產(chǎn)品，什么時間用你的產(chǎn)品，哪里用？這個問題永無解。

需求背后的人必須要有共性，這個共性是需要大量運營手段（調(diào)研手段）搞明白的。簡單來說就是通過與用戶溝通把定性的問題拿出來，再做定量驗證，最終發(fā)現(xiàn)問題本質(zhì)。比如可以問某些用戶在用滴滴過程中哪里不爽，拿到結(jié)論后再去擴大樣本分析，匯總歸類找根源。

互聯(lián)網(wǎng)沒有創(chuàng)造需求，這是什么意思？比如吃飯這個需求，人從生下來就必須要吃飯，點評的出現(xiàn)并沒有讓人吃的更多；很多需求都是與生俱來的，并不是通過互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造出來的。所以需要看清自己的業(yè)務(wù)，我們解決的到底是什么，如果你的產(chǎn)品沒有剛性及可持續(xù)的提高需求解決效率，那就是偽需求。

就吃飯而言，比如美團就是讓吃飯有更多的選擇，更快地到用戶手里，吃到更好的飯，讓用戶更省時間和金錢，其實就是圍繞需求四象限“多、快、好、省”，滴滴也是一樣，更多的車，更快地打到車，服務(wù)更好，省時間省錢。

回過頭來，你要看你能不能找到真正的需求解決方向。你要考慮這個需求原來是什么樣的，如果原來并沒有這個需求，是你制造了需求，肯定不靠譜。太多所謂制造需求的產(chǎn)品都死掉了。

二、明確需求后，那接下來的路怎么走？

一定要記住上面的圖：

1.種子期

我們先從理論出發(fā)解讀這張圖。明確需求的這個過程我們可以稱之為“種子期”，種子期其實就是我想清楚了、想明白了，我也跟一些用戶聊了，胸有成竹了，我做了一個產(chǎn)品模型，體驗越簡單越好。

種子期三件事：

1，一定要跟用戶多溝通；
2，100用戶和1000用戶沒有任何區(qū)別；
3，目的就是為了做一個留存漏斗。

有大量的業(yè)務(wù)都死在種子期，雖然死法各有不同，但是死因大同小異，都是在關(guān)鍵時間干了一些不該干的事兒。比如有人手里有點錢就有點著急，要先花錢把產(chǎn)品搞起來，卻不關(guān)注留存，也不及時分析留存率低的原因，結(jié)果可想而知。所以說種子期非常重要，100人和1000人沒有任何本質(zhì)區(qū)別。只有驗證需求才是有意義的，才能為后期增長建立了夯實的基礎(chǔ)。

一句話：種子期一定一定要關(guān)注留存率，這是本質(zhì)！

2.爆發(fā)期

種子期結(jié)束、爆發(fā)期開始的標(biāo)志是什么？種子期核心看留存，留存率達到一定的閾值就說明產(chǎn)品成功度過了這個階段。都說女人生孩子是人生一劫，那能度過種子期就是做業(yè)務(wù)的一劫。還記得當(dāng)初在順風(fēng)車?yán)鋯拥臅r候，我們看到車主月留存率大于30%，當(dāng)看到這些激動人心的數(shù)字的時候，恭喜你放手去干吧，爆發(fā)期來啦。

爆發(fā)期顧名思義就是想盡一切辦法做拉新，這個階段重點關(guān)注的是這三個指標(biāo)：LTV、PBP、CAC，這些都是成本收益系指標(biāo)。

CAC 是 Customer Acquisition Cost 的縮寫，意思是“用戶獲取成本”。
LTV 是 Life Time Value 的縮寫，意思是“用戶的終身價值”。
PBP 是 Payback Period 的縮寫，意思是“回收期”。

在爆發(fā)期中，如果獲客收益為正，接下來就需要關(guān)注用戶活躍度。因為我們提到種子期看留存，其實就是在搭建一個漏斗，比如有了這個留存漏斗，在拉新階段倒進去大量水，即使外漏不少，但總會有水留下來。不過在爆發(fā)階段后期，你一定會發(fā)現(xiàn)用戶活躍度相比早期有很明顯的下降，這其中一方面是大量“水用戶”進入，另外一方面是用戶玩膩了，不新鮮了，所以你該有所改變了。

一句話：爆發(fā)期就是找獲客天花板同時關(guān)注用戶活躍度。

3.瓶頸期

當(dāng)爆發(fā)期結(jié)束后，就進入瓶頸期了，這個階段更關(guān)注是用戶活躍度的指標(biāo)。爆發(fā)期的結(jié)束的時候我們發(fā)現(xiàn)獲客成本非常高，碰到天花板。那么就需要通過更好的產(chǎn)品及更贊的服務(wù)來提高用戶活躍度，以此提高獲客天花板。

舉個例子，假如用戶活躍度是平均日活躍1小時，拉新成本50元一個，現(xiàn)在活躍度變成2個小時，拉新成本就不是50元了，因為用戶生命周期價值翻倍了，所以拉新成本就變成了25元。

度過瓶頸期可以幫助我們進入下一輪的爆發(fā)。因此整個增長的邏輯就很清晰了：需求、種子期、爆發(fā)期、瓶頸期，在后期會出現(xiàn)“爆發(fā)期“、“瓶頸期”交替迭代。這就是增長的邏輯。

再來說增長的規(guī)律，這張圖代表了滴滴從2012年至今整個發(fā)展的節(jié)奏，百分比的意思是市場占有率（當(dāng)然是個假設(shè)的數(shù)字，有價值的信息是四個環(huán)節(jié)之間的比例）。

在早期，我們拉動的是主動用戶，完成這部分用戶拉新只占到3%，這批用戶的特點是好奇心強，愿意提供反饋。

接下來13%的階段是滴滴跟快的打仗，通過補貼及紅包拉進來。

后面的33%指的是口碑階段，當(dāng)時滴滴最有效的口碑傳播場景就是聚餐和公司群，我們研究發(fā)現(xiàn)，“吃飯聚會”的場景是用戶第一次用滴滴最突出的場景，比如倆個人在吃飯，很多時候都會問對方是怎么過來的，對方回答我用滴滴過來的，同伴就會問滴滴是什么東西？此時對方就可以炫耀一下了，然后吃完飯告別的時候，沒使用過滴滴的人就產(chǎn)生了滴滴的首單行為，或?qū)Φ蔚瘟粝铝松羁逃∠蟆?br/>
最后一步是趨勢階段，在今天如果看見你的好朋友頂著風(fēng)雨還在大街上攔車，你肯定會同情、難過的，因為如果不用滴滴就很難打到車。當(dāng)大勢所趨，你需要跳出增長，關(guān)注如何盈利、以及如何保持穩(wěn)定規(guī)模。

三、究竟哪些手段保持高效增長？

回看滴滴，我們在種子期做地推，在爆發(fā)期和快的打仗（瘋狂發(fā)券），進入瓶頸期后做了專車、快車。用戶發(fā)現(xiàn)這些產(chǎn)品既比出租車便宜，體驗又比出租車好，從而又進入了新的爆發(fā)期。雖然現(xiàn)在滴滴核心是快車，但我相信滴滴仍然會去探索像代駕、金融、保險，后市場等領(lǐng)域。我們雖然走的并不遠，但是我們遵循邏輯。

這張表是從我經(jīng)歷的所有增長項目中總結(jié)出來的各階段內(nèi)最好、最有效的增長方法。

我們分為拉新、活躍和留存三個維度看。

整個種子期最核心的事情還是需要關(guān)注“留存”，需要通過優(yōu)化產(chǎn)品得以實現(xiàn)，種子期拉新最有效的辦法還是地推，最有效的活躍辦法是調(diào)研，不要給用戶發(fā)券，只需要跟用戶聊聊天，因為種子期往往吸引的是新鮮用戶，這些用戶也最能給你反饋最有價值的信息，這才是種子期促活非常關(guān)鍵的一件事。

調(diào)研的目的只是找到問題嗎？當(dāng)然不是那么簡單，通過調(diào)研一方面最大程度的發(fā)現(xiàn)問題，另外一方面你會發(fā)現(xiàn)這個階段的用戶是什么樣子的。種子期用戶的特征是好奇心強，愿意給人提意見，促活最好的辦法就是跟他聊，雙向反饋，讓用戶感受尊重。

在調(diào)研的時候你可以跟用戶說，我是xx的產(chǎn)品經(jīng)理，為了讓您用的更爽，我希望能做一個小調(diào)查，當(dāng)用戶感受到你對他的尊重，他就會持續(xù)使用及反饋意見。當(dāng)你知道產(chǎn)品的問題或者了解到產(chǎn)品對用戶有所傷害的時候你加以安慰及一定的物質(zhì)補償，用戶同時會反饋給你意想不到的支持，當(dāng)你面對群體用戶采用這套思路，你一定能夠獲益頗豐。

爆發(fā)期核心是拉新，你需要建立更多的渠道，關(guān)注渠道的轉(zhuǎn)發(fā)率、獲客收益。爆發(fā)期最好的促活辦法就是搞促銷，留存最好的辦法就是做調(diào)研，召回最好的辦法還是跟用戶聊聊天。爆發(fā)期間如果用戶流失了你再給他補貼，他可能會覺得這是侮辱他- -！。

舉個例子，我們在做巴士的時候，對于流失的用戶沒有直接做調(diào)研，而是直接發(fā)補貼召回，結(jié)果轉(zhuǎn)化率非常低，真正原因是什么？

記得那次跟用戶溝通發(fā)現(xiàn)，用戶興致沖沖地買了一張票，5點50分出發(fā)，結(jié)果他等到6點半也沒有等到車，當(dāng)時打客服電話也沒人幫他解決，非常的傷心，后來再也沒用了。兩天后他已經(jīng)把這個煩心事忘了，此時我們通知他，我給你一張2塊錢券讓他繼續(xù)買票，怒火重燃，換做是你會怎么想？當(dāng)我們根本不知道用戶痛苦遭遇的同時，依然不停的告訴他什么打折、促銷……所以，這個階段最好的留存辦法還是多跟用戶聊一聊。

瓶頸期，最應(yīng)該關(guān)注的是活躍度，應(yīng)該通過產(chǎn)品和效率模型來進行提升。瓶頸期的增長并不需要爆發(fā)期那樣的趨勢，需要更多的是穩(wěn)定。當(dāng)然還應(yīng)該修煉內(nèi)功，多做品牌，在市場上發(fā)聲，提高口碑，挖到一些新的需求點。瓶頸期留存最好的辦法是做會員和積分。

項目成功的方法千千萬，但是失敗的方法就那么幾點。因此我想告誡大家的是，記住增長的邏輯，時刻了解你所處的階段，不要干不適合的事。

四、滴滴小巴冷啟動案例

說完增長的邏輯，那增長的“因素”是什么？邏輯讓我們找到規(guī)律，而因素是抓重點。

我自己總結(jié)，增長的因素有五點，即需求、場景、品牌、渠道、用戶教育。要獲得高增長，這五點缺一不可（增長并不容易，切記缺一不可）。

其中，需求和場景是第一層，是增長的主因。短期內(nèi)應(yīng)該通過場景抓渠道，再基于需求建立品牌。而用戶教育有兩個重點，一是告訴用戶我是誰，為什么用我，為什么非要用我，二是降低用戶預(yù)期，未來體驗中給用戶Aha-moment。

下面用滴滴小巴從0到1冷啟動為案例，把這五點因素還原到這個項目里面。

首先從最早期驗證需求開始，當(dāng)時假設(shè)小巴的解決場景是最后一公里的交通，于是我們就在北京回龍觀跟望京進行需求驗證，完全采用人工方式進行，發(fā)現(xiàn)留存率不錯，周留存50%，事實證明能解決需求，用戶買賬。

接下來決定在回龍觀冷啟動，我們決定選擇回龍觀的原因有兩點：

1、無論高峰平峰平日周末需求都很穩(wěn)定；
2、觀內(nèi)交通不好，公交痛點明顯。

既然選擇了目標(biāo)區(qū)域，接下來就是冷啟動的方法，我們采用最有效的抓手是場景+地推+事件。

當(dāng)時有兩條路，第一是做事件，因為回龍觀商場是回龍觀最大的商圈，于是我們跟回龍觀商場合作搞店慶。當(dāng)時在回龍觀商場發(fā)單頁，周末商場人雖然多，但轉(zhuǎn)化效率實在慘不忍睹，活動更多是側(cè)重在品牌曝光方面，借助回龍觀華聯(lián)店慶合作讓很多當(dāng)?shù)厝酥馈暗蔚涡“汀边@個名字。

第二條路才是真正能獲取轉(zhuǎn)化效果的地推。剛開始我們在回龍觀地鐵站門口發(fā)單頁，使用最早期車票樣式的DM單，2%的轉(zhuǎn)化率，也就是100個人里面有2個人轉(zhuǎn)化發(fā)單，這個結(jié)果我非常不滿意。

在地推現(xiàn)場，我當(dāng)時一旦看到不接DM單的人，或者扔掉DM單的人，我就厚著臉皮上去追問原因。很多人都說了很明確、很共性的原因：抱歉，我沒有需求，我就住馬路對面，或者我在等車、等人。

既然沒有需求，扔也正常，那接下來就找需求到底在哪里。我發(fā)現(xiàn)往回龍觀地鐵站旁邊走20米就有一個公交車站，很多人都在等公交。我們就把地推轉(zhuǎn)移到公交車站，轉(zhuǎn)化率提升到7%，已經(jīng)實現(xiàn)超3倍的提升。因為“等公交”這個場景本身就是有需求的表現(xiàn)，小巴恰好可以解決等車擠車的痛點。

但與此同時我們發(fā)現(xiàn)還是有用戶扔DM單，我繼續(xù)厚臉皮上去追問，用戶說我不知道你是什么？你跟快車有什么區(qū)別？這張單頁看不懂，什么意思？

問題又回到了用戶教育上。后來我們重新做一個大海報貼身上，轉(zhuǎn)化率就到了9%。

后來我發(fā)現(xiàn)用戶還是扔，繼續(xù)追問，到底是什么原因？用戶問，什么是小巴？小巴多大？公交車我知道，小巴是啥？這些問題實實在在的反應(yīng)了用戶依然不夠了解我們。

最后我們開了一輛小巴的廣告車，司機拿喇叭，地推的人也不用發(fā)單頁了，只要安排一個人舉著一個牌子站在公交車站，其他地推人當(dāng)托，就站在那里排隊，車來了到站后，車上面有托下車，下車以后大聲跟司機說，師傅謝謝你，這車真方便。

停在那里以后，車站地推人員就喊滴滴小巴進站了，到哪兒哪兒，兩塊錢一位，首次免費，這幫托就上車了，這個時候旁邊等車的其他乘客里，有些就直接掃碼上車了。

那個時候我們基本不用發(fā)單頁，用戶會主動索取，最后轉(zhuǎn)化率到了16%，周留存率達到70%以上，其實就是一場結(jié)合事件與地推的表演。這輛車游走于回龍觀各大地鐵站，小區(qū)之間。

這件事情告訴我們，你要找到場景，找對時間，讓用戶理解，才能把把效率最大化。

五、小結(jié)

增長的前提是準(zhǔn)確的需求，明白自己的產(chǎn)品在什么地方什么時間解決了什么人什么問題。

要挖掘需求的本質(zhì)，不能創(chuàng)造需求。

明確需求后，在增長的不同階段，即在種子期、爆發(fā)期、瓶頸期一定要做正確的事，關(guān)注不同的指標(biāo)，使得爆發(fā)和瓶頸交替出現(xiàn)，讓增長不停步。而在拉新、促活和留存三個維度，又存在不同時期有不同的高效增長手段。

在正確的增長邏輯下，要抓住增長的五個因素，即需求、場景、品牌、渠道、用戶教育。要獲得高增長，這五點缺一不可。

作者：李森

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