很少有一家書店，能像西西弗一樣“堅強”。

疫情背景下，很多實體書店們面臨“生死”抉擇。相關數(shù)據(jù)顯示，相較于2019年同期，實體書店的客流量和營業(yè)額分別下降90%和54%，超四成的實體書店倒閉、關停，越來越多的圖書業(yè)務被迫轉向線上。其中，2019年線上、線下的銷售占比為74%和26%，到了2020年，這個比例變成了83%和17%。

線下書店生意日趨蕭條，西西弗書店卻依舊紅火。

西西弗定位于大眾精品閱讀的連鎖書店，目前在全國80多座城市開設了約300家門店，擁有超過500萬活躍會員。自1993年開店起，西西弗就奠定了自己的獨特基調（參與構成本地精神生活）：英倫風的裝潢風格、精心設計的圖書成列布局、文創(chuàng)主題展覽等交流活動區(qū)域。

在傳統(tǒng)書店向“圖書+X”新模式轉變之際，西西弗找到了自己的落腳點，并把目標人群錨向更多“不讀書的人”，這引起了我們的注意?；诖?，本文新眸將著重分析：

• 書店淘金，西西弗做對了什么？

• 西西弗的目標用戶群體是誰？

• 線下書店如何轉型：西西弗的路徑。

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西西弗的進化史

1993年，西西弗書店在貴州遵義成立。

年輕的創(chuàng)業(yè)者們習慣稱它為“西西弗”，主要源于希臘神話受到懲罰的西西弗斯，他每天不知疲憊地將巨石推向山頂，再眼看著巨石滾下山坡，周而復始。復盤西西弗書店，在它走過的近30年里，大致可歸納為3個發(fā)展階段：

西西弗1.0（1993年-2008年）：在這個時期，西西弗書店只是一家普普通通的傳統(tǒng)書店，和新華書店一樣，書架上陳列各類書籍供讀者查閱翻看，盈利方式也比較單一，每日書籍銷售利潤是書店的唯一營收途徑；

西西弗2.0（2009年-2010年）：西西弗在重慶成立了兩家park書店——北城天街店、西城天街店，被認為是西西弗的轉型標志。在這個階段，西西弗借助櫥窗文化向讀者展示優(yōu)質圖書和創(chuàng)意產(chǎn)品，并將店面劃分為一個個隨機但充滿體驗感的小空間；

需要注意的是，此時的西西弗已經(jīng)突破了“純書店”概念，變成以圖書為核心進行重組和包裝，帶給讀者更多圖書之外的文化體驗。

西西弗3.0（2011年-2021年）：有趣的是，西西弗2.0和3.0幾乎是同步進行的。信號是，在重慶的NOVO商城，第一家3.0版本的“西西弗文化空間”啟動運營，它融合了“Park書店”、“UP Coffee矢量咖啡”和“Booartlife不二生活創(chuàng)意館”業(yè)態(tài)。

就行業(yè)來看，西西弗是較早實踐“圖書+X”模式的玩家，按照7:2:1的配比將圖書、咖啡和文創(chuàng)進行排列組合，從貴州、重慶西南一隅，逐步走向全國。出人意料的是，在實體書店紛紛倒下的第一個十年里，西西弗書店既沒有IPO，也沒有大規(guī)模融資，而是自負盈虧，依賴自己的現(xiàn)金流實現(xiàn)營收和新店布局。

這種特殊的經(jīng)營方式，讓人開始好奇西西弗的商業(yè)密碼。

“在西西弗，我們有18個專業(yè)系統(tǒng)，每個系統(tǒng)下細分3-4個專業(yè)部，專業(yè)部中也設有專業(yè)主線。讓專業(yè)的人做專業(yè)的事，合在一起就是一門大生意。”西西弗創(chuàng)始人、董事長金偉竹曾這樣說到。

新眸在復盤西西弗時發(fā)現(xiàn)，西西弗書店是在2009年開始了專業(yè)化道路，直到2017年才形成了獨創(chuàng)的專業(yè)性系統(tǒng)，一家門店背后大約有500號人在支撐這個運營系統(tǒng)，這個規(guī)模在其它書店是很難想象的。

西西弗有著自身獨特的數(shù)控模型，每個業(yè)務單元都有三個職能部門：產(chǎn)品部、商品運營部和渠道管理部。不同時期、不同門店的書本陳列都由綜合數(shù)據(jù)決定，形成特定的商品采購和調配比例，目標很簡單，錨向實體店運營效率。

但人們容易忽略的是，從一家不起眼的小書店，發(fā)展到如今的規(guī)模，西西弗用了大約30年。

書店困境

線下書店越開越難，幾乎成為近些年業(yè)主們的共識。

究其根本，這并不是因為人們不愛看書了，新眸在跟一些書店業(yè)主交流后發(fā)現(xiàn)，這些線下書店不外乎遭遇以下5個問題：1、實體店選址難；2、電商成本低于實體；3、SKU呈現(xiàn)不夠直觀；4、SKU品類眾多，難以涵蓋；5、供應鏈復雜冗長，效率低下。

從供需關系來看，中國國民人均閱讀量為紙質書4.8本、電子書3.2本，總體閱讀量并沒有太大改變，但數(shù)字閱讀的比例在逐年增長正成為趨勢，數(shù)字閱讀的便利性讓人們對紙質書籍需求降低。更多的書籍被迫向線上轉移，減少了運營成本（房租+人力開銷）。

種種因素疊加，導致了線下書店的寒冬。

在這種狀態(tài)下，一部分業(yè)主和消費者開始質疑線下書店的必要性；另一部分，開始將方向轉移，用新消費+互聯(lián)網(wǎng)的方式，意圖將書店重鑄，西西弗就是這方面的典型，它將目標人群放大，錨向那些“不讀書的人”：

專業(yè)型讀者通常帶有某種閱讀目的，選定好某一領域書籍后，他們中的大多數(shù)會在亞馬遜、當當網(wǎng)、淘寶進行定向選購；相比之下，隨機性讀者并沒有固定的閱讀需求，常是在線下實體書店隨機翻閱和閑逛時，心血來潮觸發(fā)購買動作（但他們是暢銷書籍的消費主力軍）。

就目前來看，書籍線上化進程約為60%，即線上渠道的營收占比達到了6成，所以，對于消費者而言，線下書店的不可替代性相對較弱。書籍的毛利低，除去房租、人工外，圖書銷售幾乎不掙錢，“圖書+X”模式應運而生：大多數(shù)情況下，咖啡和文創(chuàng)的毛利率可達到60%以上，幾乎是圖書的2.5倍。

換句話說，在探索市場增量時，非剛需用戶的需求是西西弗的商業(yè)密碼。

如何賺不讀書人的錢？

選定方向后，又該如何賺不讀書人的錢呢？

關于這點，西西弗書店從三個角度給出了它的答案：

其一、篤定“圖書+X”模式。細心的人會發(fā)現(xiàn)，幾乎每一家西西弗書店都是由“書+咖啡+文創(chuàng)”組成。西西弗書店、矢量咖啡、不二生活、七十二閱聽課、推石文化等，都是西西弗文化傳播旗下品牌。

以歐式的裝修設計和復古的櫥窗擺設，吸引讀者光顧；以幽靜的閱讀氛圍、溫馨的矢量咖啡屋和精致的文創(chuàng)用品，使得消費者駐足。這種門店設計很好地抓住了年輕消費者和非閱讀愛好者的目光。

其二、把書店搬進商場里（這也是新能源車企們的做法）?？v觀西西弗書店的300多家門店，它們的共同特點是：開在人流密集、地段核心的大型商場內，雖然租金高企，但借助商場自身流量也拓寬了客流面，換一種角度來看，對于購物中心來說，書店入駐本身也豐富了購物中心的體驗。

這里有一個細節(jié)，有些書店入駐商場后，銷售重心過分偏向咖啡和文創(chuàng)，而忽視了書籍的媒介作用，導致書店本身失去競爭價值。這也解釋了為什么西西弗始終堅守“書是核心”的理念，按照7:2:1的比例分配。

回到之前的租金問題，西西弗書店答案是：控制租賃成本在總營收中的占比，不能超過10%。并與商場簽訂8-10年的優(yōu)惠租金，這意味著西西弗在未來的8-10年里不用擔心租金上漲的成本壓力。

其三、層次化的產(chǎn)品動線設計。西西弗的店面設計符合“由淺及深、逐步增強”的布局，具體來說，就是將暢銷的、大眾的書籍陳設在門店進門入口處，將專業(yè)化書記茹教育考試、盡管科技、藝術設計等安排在最里層，這種有層次、有目的門店設計能夠很好地引導顧客。

與此同時，對于書籍的火熱程度、需求度和重要性，西西弗通過標準化分級評定不同產(chǎn)品：即根據(jù)書籍流量分別評估為A1、A2、A3不同級別，通過書籍的銷量數(shù)據(jù)找到不同時期變化中的暢銷書，從而動態(tài)調整書籍的位置。