作為一名廣告優(yōu)化師，日常難免要跟一個個廣告賬戶死磕，最終使數據得到不斷的優(yōu)化，當我想嘗試總結這些經驗的時候，發(fā)現無論我們當時如何絞盡腦汁，到最后找出的100種解決方案，都沒有擺脫這套書的框架。

2-1 戰(zhàn)略就是生存之道

戰(zhàn)略是大競爭時代的商業(yè)生存之道，也就是在我所指的“選擇暴力”中如何生存。

最初，選擇不是問題。當我們的祖先考慮“今天吃什么”時，答案不太復雜，他在附近能追捕、獵殺并拖回洞穴的任何動物就是他的食物。但如今，人們生活在商業(yè)社會，而商業(yè)步入了大競爭時代。走進巨大的超級市場，你將看到大量種類豐富的肉制品，它們由別人追捕、獵殺、清洗并包裝好。你的問題不再是捕獵，而是要從貨架上擺放的成百上千種肉制品中做出選擇：你該買紅肉還是白肉？何種白肉，或是人造肉？

這僅僅是問題的開始，接下來你必須決定自己要買動物身上哪個部位的肉：腰，排骨，肋骨，腿肉還是臀肉？此外，要是你的家人不吃肉，那你為他們買點什么回去？

2-1-1 釣魚進餐？

對我們祖先而言，捕魚很簡單。只要削個矛，然后等待好運降臨就行了。

戰(zhàn)略是大競爭時代的商業(yè)生存之道。

今天，當你步入逾矩商店，你會被一大堆漁竿、卷線器、魚餌、服裝和小船搞得眼花繚亂，遲遲做不了決定。

在旗艦店里，你可以獲得更多個性化服務，店員甚至會給你理發(fā)，然后用你剪下的頭發(fā)給你做個魚餌。

從我們的祖先削尖長矛到今天，事情已發(fā)生了翻天覆地的變化。

2-1-2 外出用餐？

今天，很多人覺得聽別人介紹來決定吃什么是個更好的方法。

但在有些城市，比如紐約，要決定去哪家餐館吃飯可并不容易。因此在1979年，尼娜和迪姆·查格首創(chuàng)了第一份紐約餐廳指南，幫助我們解決這個選擇難題。

今天，口袋大小的《查格餐廳指南》已成為暢銷書，它整理了10萬人對美國和國外逾40個城市的餐廳的打分和評價。

2-1-3 選擇的爆炸式增長

最近幾十年里，商業(yè)發(fā)生了巨變，幾乎每個類別可選擇的產品種類都出人意料地增長。據估計，在美國有100萬個標準存貨單位（SKU），普通超市有4萬個標準存貨單位，但一個普通家庭有150個標準存貨單位就能滿足80%~85%的需求。也就是說，我們會忽略超市里的39850種貨品。

在20世紀50年代，買小汽車就是在通用汽車、福特、克萊斯勒等美國汽車廠商提供的車型中挑選。而今天，你要從通用汽車、福特、克萊斯勒、豐田、本田、大眾、菲亞特、日產、三菱、雷諾、鈴木、大發(fā)、寶馬、奔馳、現代、大宇、馬自達、五十鈴、起亞和沃爾沃等中挑選。在20世紀70年代早期，市場上有140種汽車型號可供選擇，而今天則多達260種。

甚至在售價175000美元的法拉利所在的小規(guī)模跑車市場，競爭也在加劇?，F在有蘭博基尼、賓利跑車、阿斯頓·馬丁供我們選擇。

30年前，大多數汽車生產商只提供6種車型。今天市場上有運動型多功能車、跑車、掀背式轎車、雙門轎跑車、多用途旅行車、旅行車、皮卡和跨界車，這么多車型迫使各家企業(yè)把生產外包。有一家奧地利汽車生產商，如今同時生產寶馬、吉普、奔馳和薩博汽車。尊敬的亨利·福特先生，可能正頗有興致地在天堂俯瞰這一場景，他當初的概念可是所有車都應該一模一樣并且還都被漆成黑色。

如今，汽車輪胎品牌的迅猛增加，讓選擇變得更加困難。一開始只有固特異、凡士通、將軍和西爾斯等少數品牌，而現在則有固特異、普利司通、Cordovan、米其林、固鉑、代頓、凡士通、Kelly、鄧祿普、西爾斯、Multi-Mile、倍耐力、將軍、阿姆斯特朗、Sentry、優(yōu)耐陸以及其他22個品牌。

最大的變化是，以前本土企業(yè)在國內市場搶生意，現在則變成了所有企業(yè)在全球市場的每個角落搶生意。商業(yè)進入全球化的大競爭時代。

2-1-4 選擇風暴的蔓延

前面僅描述了美國市場的情況，中國是正在崛起的國家，它的情況如何呢？

曾經在一段時間里，中國的消費者只能購買國有企業(yè)生產的大同小異的食品?，F在，購物時的選擇范圍正不斷擴大，他們既可以選國內品牌，也可以選國外品牌的產品。最近的一個調查顯示，一個由品牌食品構成的國內市場開始成形，中國已經有135個國內食品品牌供消費者選擇。雖然這些品牌已走過了很長的路，但如今它們正在遭受選擇暴力的沖擊。

當然有些國家的市場則遠沒有成形，它們是如此貧窮和動蕩，選擇僅僅是人們心中的期望而已。

2-1-5 分化定律

分化定律推動了選擇的增長。

就如今天的計算機市場，從單一產品發(fā)展到種類繁多，包括大型機、小型機、服務器、工作站、PC機、筆記本、掌上電腦、超級電腦、游戲電腦等等。與計算機一樣，汽車一開始也是單一品類，三大品牌（雪佛蘭、福特和普利茅斯）控制了汽車市場，隨后這個品類也分化了。

今天，一個接入了有線電視的家庭，有超過150個頻道可以選擇。更讓我們不安的是，“視頻流”輕易讓有線電視實現500個頻道的夢想。有了這么多頻道，如果你調換頻道想看某個節(jié)目，估計當你找到時，它都已經快結束了。

“分化”是一個無法停止的過程。

2-1-6 “選擇”行業(yè)

選擇的爆炸性增長，促成了一個幫助人們做選擇的全新行業(yè)的誕生。前面已經提到過，就像《查格餐廳指南》和保健報告卡。

無論你到哪里，都有人向你就各種事項提供建議。比如告訴你在8000個共同基金中買哪個，在圣路易斯如何找到合適的牙醫(yī)，還有如何在成百上千的管理學院中挑選合適的MBA課程（這個課程可以滿足你在華爾街找份工作的目的）。

《消費者雜志》和《消費者文摘》這些雜志，通過不斷輪換報道產品類別，來幫助人們應對過多產品和選擇所帶來的沖擊?？蓡栴}是，這些雜志涉及太多的細節(jié)，以至于讓人們比剛開始更加迷惘。

消費心理學家說，過量的選擇正把我們逼瘋。想想卡羅爾·穆格博士對此的觀點：“可以立即得到太多的選擇，讓人們不再關注和思考，變得如同肥鵝一樣肥胖和疲憊，并喪失決策的能力……人們退卻并麻木于過度刺激，他們厭倦了?！?/p>

2-1-7 形式只會更糟

你可別指望形勢會轉好，我感覺情況會更糟。原因很簡單，選擇會制造更多選擇。

在一本叫《更快》（Faster）的書中，作者描繪的未來令人更無所適從。他寫道，幾乎所有事物都在加速。以下是他書中的片段：

選擇的擴張會陷入一個惡性循環(huán)：轟炸你的信息越多，因特網的入口就越多，也就會產生更多向你傾倒信息的搜索引擎和自動應答程序；你擁有的電話線路越多，你的需求也越多；專利越多，專利權律師和專利搜索服務也越多；你購買或閱讀的烹飪書越多，你越會感到要為客人提供新式的菜肴，從而你需要的烹飪書也越多。

復雜產生選擇，選擇激發(fā)新技術，新技術又創(chuàng)造復雜。若沒有現代社會高效率的經營和生產，沒有免費電話、快遞、條形碼、掃描儀和占首要地位的電腦，選擇不會如此快速增長。

2-1-8 真正有效的東西

有三位紳士進行的一項研究，被《哈佛商業(yè)評論》雜志描述為“目前為止所進行的最嚴謹的管理實踐研究”。他們指出，商業(yè)中真正有效的不是CRM（客戶關系管理）、TQM（全面質量管理）、BPR（業(yè)務流程重組）和其他工具，以及任何流行的東西。企業(yè)要在這個競爭世界中獲得卓越表現，就必須掌握商業(yè)的基本規(guī)律。借用綠灣包裝工橄欖球隊教練文斯·隆巴底的說法，就是出色的阻截和擒抱。

戰(zhàn)略是一個簡單、焦點明確的價值定位，換句話說，戰(zhàn)略就是買你的產品而不是選擇你競爭對手產品的理由。

綠灣隊的第一條基本原則，是“設計并保持一個陳述清晰、焦點明確的戰(zhàn)略”。要在戰(zhàn)略上表現卓越，就是要清楚地知道戰(zhàn)略是什么，并且不斷地把戰(zhàn)略傳播給客戶、員工和股東。

戰(zhàn)略是一個簡單、焦點明確的價值定位，換句話說，戰(zhàn)略就是買你的產品而不是選擇你競爭對手產品的理由。

2-1-9 戰(zhàn)略的定義

如果說戰(zhàn)略是企業(yè)在大競爭時代中的生存之道，是企業(yè)如何進入顧客心智而被選擇，那么讓我們先看看韋氏新世界詞典對戰(zhàn)略的定義：

規(guī)劃、指揮大型行動的科學，在和敵軍正式交鋒前做出、調動軍隊進入最具優(yōu)勢的位置。

誠如你所知，戰(zhàn)略是個術語，敵人正在顧客心智中和你競爭容身之地。如果你想占據“最具優(yōu)勢的位置”，你必須首先研究、了解并掌控這個陣地，陣地即是顧客和潛在顧客的心智。

大競爭時代，戰(zhàn)略即生存。

二、案例——世界上沒有跑的快的豬

李老師是個絕對的流量高手，后來自己創(chuàng)業(yè)去了。幾年之后灰頭土臉的回來，酒局上他把創(chuàng)意失敗歸結為時運太差，碰上疫情和國家政策。

他說的是對的，但是只對了一半。時運一定是成功的必然條件，甚至是第一條件。任何一個不是和富二代的努力工作從而當上“領導”的員工，其實本質都是在足夠有運氣的條件下才獲得晉升機會的。所以當我看世界上任何一個人的自傳，當作者不把自己的成功第一要素歸納為自己的運氣高于常人。我都會試這個作者虛偽，或者沒有文化。

假設大家的運氣都差不了太多的前提下（大部分的運氣值基本都差不多），另外一半其實靠的是堅持自己的戰(zhàn)略。如果你一不小心成了一家公司的CEO，那你的戰(zhàn)略就成了這個公司的戰(zhàn)略。很顯然李老師是個戰(zhàn)術大師，戰(zhàn)略真的差太多。

創(chuàng)業(yè)這幾年，什么火追什么，從短視頻再到直播帶貨。從K12到元宇宙。前幾天吃飯侃侃而談元宇宙如何改變世界，WEB3.0。

其實在酒局上他說的都真誠，都對。只是這么多風口，這么多機會。我們這些短腿的豬真的跑的過去嗎？

而我們大部分時間只能把自己堵在一個出風口的地方，站穩(wěn)了。然后等風來。

基于區(qū)塊鏈的元宇宙是非常好的概念，這個我不能認同的更多。只是你真的要帶著幾十個熱血的小豬仔拼命的往這個正在起風的風口上追嗎？關鍵是追不上啊。

人家那些在元宇宙賽道上扎穩(wěn)腳跟的企業(yè)至少都有個幾年的布局了。憑啥風來了就得吹到你呢？我反正不懂。

當然，飯局上我啥也沒說，只是圓滑做作的默默點頭。當然，最后肯定也不是李老師買單。

套用郭德綱罵一對創(chuàng)新性高知博士相聲演員的話講：

沒錯，一定要打破，否則行業(yè)就腐朽。

但，肖邦突破了貝多芬，貝多芬突破了莫扎特。也都是內行打破。你一個之前修鞋的現在叫嚷著說自己研發(fā)了能飛往銀河系的飛船。

實在是輪不到你。

世界上沒有跑的很快并能趕上風口的豬，所以豬只能等風來。有趣的是，我們這輩子有機會把自己變成能在風口站穩(wěn)的豬，就已經很難得了。大部分情況下不是風沒來，是風來的時候你已經不想當豬了。

三、思考——跑的最快的豬和跑的最慢的豬

長尾是趨勢，而定位則是具體執(zhí)行方法。

無論是強調如何細分市場，還是錯位競爭等等市場戰(zhàn)略，其本質都是因為市場整體的長尾化。

每一樣產品只可以滿足一個特定的人群，而隨著經濟的發(fā)展，這個特定的被滿足的人群又再次細分化了。

在未來的經濟中，長尾還將持續(xù)發(fā)酵，甚至某一種產品只針對某一個人。比如針對特定的人制作的洗發(fā)水，只符合他自己的發(fā)質要求。更甚至，某幾種產品才能滿足一個人的需求。比如白天洗澡使用的專屬洗發(fā)水和晚上洗澡時候使用的專屬洗發(fā)水。

對于優(yōu)化而言，我們現在介紹自己的優(yōu)化經驗大部分屬于行業(yè)經驗，例如擁有教育、電商、醫(yī)療、游戲等行業(yè)賬戶投放經驗。未來我們可能需要介紹的更加仔細，例如：擁有K12、二類電商、男科、手游等等。

感覺上大同小異的行業(yè)投放經驗，其實差距還是非常大的。比如金融行業(yè)做保險和做理財的就是兩個完全不同的經驗需求，雖然都是金融行業(yè)。

對于互聯網數字廣告而言，戰(zhàn)略就是長線?；蛘哒f長尾化。

戰(zhàn)略的本質就是在一個比較長的周期內，品牌想走向什么位置，給用戶帶來什么樣的產品或服務與體驗。這看似大家都講爛的東西對互聯網的廣告公司反而成了最重要的一個環(huán)節(jié)。因為相對于傳統企業(yè)，線上公司的轉型實在太容易了。

過于方便的轉型就催生出了一堆“見風使陀”的公司，今年什么熱我們就追什么。更有甚者可以做到這個月什么火我們就追什么。雖然說站在風口的“豬”是成功的必要條件，但大家也別忘了“豬”跑的是很慢的……

我們大可思考一下，周遭一直堅持做某一件事情的公司反而都能在惡劣的環(huán)境下生存下去。那些一個月換一次名片的公司往往追不了幾個熱點就消失了。

我并無意打擊大家擁抱變化，但擁抱變化的前提是你的核心戰(zhàn)略意圖不變的前提下，戰(zhàn)術要改變。如果連公司的社會訴求和愿景都追著熱點跑，我實在不知道這家公司能活下來的可能和存在的理由。