老板畢竟是少數(shù)，成功的老板更是不多，而值得人們真心跟隨的老板則更是鳳毛麟角。

有人說，只要給我發(fā)錢多的老板，就是好老板；

有人說，能不斷給我機(jī)會，給我升職的老板就是好老板；

還有人說，能穩(wěn)定發(fā)工資的老板就是好老板；

甚至有人說，能不亂發(fā)脾氣、不扣錢的就是好老板；

每個人心中都有對好老板的定義，但真正值得追隨的老板是什么樣的呢？

答案也許會涉及到格局、價值觀、人品等等，但老胡認(rèn)為，要讓人真心愿意追隨，這不是一個靜態(tài)的概念，而是長期持續(xù)的狀態(tài)，追隨的對象一定是不斷提升和進(jìn)化的人。

隨便一說，都能列出國內(nèi)外令人敬仰和愿意追隨的領(lǐng)導(dǎo)者，例如喬布斯、格魯夫、比爾蓋茨、任正非、柳傳志、張瑞敏等等，但他們并不是一開始就擁有了大智慧、大格局，并不是一開始就光芒萬丈，而是在數(shù)十年如一日里不斷改變自己。

老胡認(rèn)為，值得追隨的老板，一定是帶給你不斷成長的人，他首先得擁有一項(xiàng)能力：改變固有思維。

這項(xiàng)能力說起來人人都能明白，但做起來卻是異常艱難，因?yàn)榈韧?strong>跟自己作對，有時候甚至要拋棄自己最得意的成就。

經(jīng)常講起一個關(guān)于英特爾創(chuàng)始人格魯夫的故事。

在很多年里，英特爾公司的核心競爭力都是制造功率不斷提升的存儲芯片，但是到1984年，日本公司憑借其高質(zhì)量、低成本的產(chǎn)品正在逐漸扼殺格魯夫所領(lǐng)導(dǎo)的英特爾。

格魯夫與其他高層管理人員召開過無數(shù)次會議，激烈地討論：是建立一個新的子公司與日本公司正面對抗？還是開發(fā)出日本公司所無法抗衡的技術(shù)？還是專注于特殊用途存儲器的開發(fā)？這些選擇對于企業(yè)的未來并沒有任何的保證。

格魯夫在他的《Only the Paranoid Survive》一書中寫道：“那時，我們只知道埋頭苦干，對如何改善現(xiàn)狀沒有一絲頭緒。我們迷失了方向，在死亡峽谷里徘徊。” 

改變，是一個非常痛苦的事情，據(jù)格魯夫回憶：“英特爾公司在我們所有人心中就等同于存儲器。我們怎么能夠舍棄我們的自我認(rèn)知？”

慶幸的是，格魯夫與其聯(lián)合創(chuàng)始人戈登.摩爾發(fā)生了一場偉大的對話，改變了對原有存儲芯片產(chǎn)品歷史優(yōu)勢的認(rèn)知，改變了自己的固有思維。

格魯夫：如果他們把我們踢出董事會并任命新的CEO，你認(rèn)為新的CEO會怎么做？

戈登不假思索地回答：“新的CEO會帶領(lǐng)我們放棄存儲器?！?/p>

格魯夫愣愣地望著他，良久才說：“你為什么不和我一同走出這道大門，重新進(jìn)來，自己來做這件事？” （摘自：Grove，Andy. Only the Paranoid Survive.(New York:Doubleday,1996)）

這段對話其實(shí)就是對自己的一種審視，也帶領(lǐng)整個英特爾團(tuán)隊走出了困境。

但絕大多數(shù)老板都難以改變自己的固有觀念，更不要說拋棄曾經(jīng)的輝煌或現(xiàn)有優(yōu)勢，即使這些已經(jīng)成為絆腳石。

每一位當(dāng)老板的人，也一定要懂得，只有你不斷挑戰(zhàn)自己，才能帶給團(tuán)隊追隨的信心。

改變固有思維，老胡認(rèn)為至少要做到以下三方面。

第一，放棄“我最好”的想法

什么都會的老板，什么都是最佳的老板，往往會成為企業(yè)發(fā)展的最大阻礙，因?yàn)樵谒麄兊难劾?，別人都不重要，看不到價值。

一旦當(dāng)老板的人覺得自己是最好的，就會常常做出以下行為：

1.  毫無下屬發(fā)揮空間的工作安排；

2.  眼里看到的都是別人的問題和毛病，急躁易怒；

3.  公司里沒有標(biāo)準(zhǔn)和客觀依據(jù)，老板的話就是標(biāo)準(zhǔn)；

相信很多企業(yè)的老板都會被命中以上三點(diǎn)中的部分或者全部，這樣的企業(yè)里，員工是沒有成就感的，僅僅是用自己的付出和薪酬在進(jìn)行衡量而已，合適就做，不合適就會跳槽，根本不會產(chǎn)生追隨的想法。

在一家生產(chǎn)衛(wèi)浴產(chǎn)品的企業(yè)里，研發(fā)總監(jiān)并不是產(chǎn)品開發(fā)的負(fù)責(zé)人，而是企業(yè)的老板，他經(jīng)常產(chǎn)生出一些想法讓研發(fā)總監(jiān)去立項(xiàng)開發(fā)。一旦下屬有疑問的時候，這位老板就會說，當(dāng)年沒有我研發(fā)的那些產(chǎn)品，公司怎么會有今天！

這家企業(yè)在數(shù)年里不斷地開發(fā)出各種并不成功的新產(chǎn)品，整個研發(fā)部門已經(jīng)廢掉，他們變成了幫老板實(shí)現(xiàn)夢想的專業(yè)支撐團(tuán)隊，即使他們知道想法錯了也不會說，還要去找各種依據(jù)證明老板的想法可行。

老板自然是最關(guān)心產(chǎn)品的人，他有好多想法，例如客戶坐在馬桶上的時間里能不能搞個健康監(jiān)測？淋浴頭能不能顯示水質(zhì)情況？這些想法也許是對的，也許是錯的，即使從市場需求反饋過來的信息顯示老板的想法沒有市場，也沒人敢提出來堅持要以市場導(dǎo)向開發(fā)產(chǎn)品，因?yàn)槔习蹇偸菍Φ摹?/p>

在這樣的老板領(lǐng)導(dǎo)下，下屬不會有能力發(fā)揮的空間，甚至專業(yè)標(biāo)準(zhǔn)都變得極其模糊，真正的人才一定留不住。

一個讓人值得追隨的老板，一定不會認(rèn)為自己最聰明，一定會承認(rèn)自己有做不到的事情，這樣他才會需要團(tuán)隊、尊重團(tuán)隊，而他要做的就是營造能夠發(fā)揮出團(tuán)隊能力的氛圍和機(jī)制。

第二，持續(xù)學(xué)習(xí)，擴(kuò)大認(rèn)知邊界

有的人雖然還活著，但他的世界已經(jīng)停止運(yùn)轉(zhuǎn)了，因?yàn)椴粚W(xué)習(xí)，認(rèn)知始終停留在過去的范式里。

作為老板，或許過去很成功，或許某一方面有很強(qiáng)的特質(zhì)，讓你擁有了現(xiàn)今的事業(yè)，但不代表就擁有了正確的認(rèn)知，并不意味著你的能力足夠滿足將來的發(fā)展。

有個老板問我上能不能給他們的銷售團(tuán)隊上一次《顧問式銷售》，條件很豐厚，但被我拒絕了，因?yàn)樗尤粏栁遥骸昂蠋?，我希望通過這兩天的課程，來讓團(tuán)隊具備今年銷售額翻番的能力。“

坦率地講，我無法接受與有著如此認(rèn)知的人進(jìn)行交流。

學(xué)習(xí)停步、認(rèn)知局限的老板是可怕的，可能會因?yàn)樗麄兊那趭^而掙得一份不錯的家底，甚至有了足夠的資本來吸引各類人才加盟，但這類企業(yè)久而久之都不會好，一定是走下坡路。

老胡參加過很多老板的聚會，發(fā)現(xiàn)一個特點(diǎn)相信很多人會有共鳴，那就是當(dāng)老板的人在聚餐時總喜歡回憶過去，喜歡講很早以前自己的“英雄事跡”，然后順便感慨一下現(xiàn)在的員工有多么的不行。

有次聚會上，某位老板感慨道：“我們做業(yè)務(wù)哪能不喝酒，好酒喝，差酒也喝，只要把客戶喝高興了，訂單就會搞定，連假酒我們都喝過，怕什么，我的胃就是鋼做的！現(xiàn)在的銷售喝個酒忸忸怩怩的，怪不得業(yè)績做不好。我們當(dāng)年… … ”

一晚上都在“我們當(dāng)年……”的語句中度過。

時代變了，客戶也在改變，如果還停留在過去的認(rèn)知里，并且還以此為最佳實(shí)踐標(biāo)準(zhǔn)來要求團(tuán)隊，必然遭致團(tuán)隊的方案，追隨之心談何說起？

所以，很多企業(yè)談到變革的時候，老胡首先是判斷當(dāng)老板的人能否敢于革自己的命。

互聯(lián)網(wǎng)時代，很多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛“觸網(wǎng)”，但成功者寥寥無幾，這并不是模式的問題，也不是能力的問題，更不是資源的問題。究其根本，在于企業(yè)的基因并沒有發(fā)生進(jìn)化，依然用傳統(tǒng)思維來運(yùn)作線上，怎么可能成功？企業(yè)的基因取決于誰？自然是企業(yè)老板。

有家食品企業(yè)要進(jìn)行線上業(yè)務(wù)，老板下達(dá)命令要求市場部建設(shè)網(wǎng)絡(luò)渠道，可是無論是招聘線上人才，還是營銷推廣方案，都在老板這里卡住了，錯失商機(jī)。這位老板只想要輝煌的線上成果，卻并不懂得其背后所需的各種資源準(zhǔn)備和機(jī)制，甚至他自己都是一個非常反感線上體驗(yàn)的人，從來沒有在線購物體驗(yàn)，也不愿意去學(xué)習(xí)了解線上模式，他又如何能做出相應(yīng)決策呢？

大家都知道華為公司的任正非先生是一位高瞻遠(yuǎn)矚、有大格局的企業(yè)家，但二十年前他就是這樣嗎？當(dāng)然不是，沒有人生而不凡，他是依靠數(shù)十年如一日的不斷學(xué)習(xí)、不斷推翻自我、不斷挑戰(zhàn)新知，并形成自洽，成長到了今天。

第三，不做內(nèi)卷化的事

簡單一點(diǎn)說內(nèi)卷化，就是不斷投入資源去做某項(xiàng)事情，卻無法提升成果的數(shù)量或質(zhì)量，一直停留在某個水平狀態(tài)里。

例如一家企業(yè)的產(chǎn)品不進(jìn)行升級、也不重視品牌效應(yīng)，只是不斷地招募銷售人員，并用績效來敦促銷售人員不斷增加客戶拜訪，但人手增加了，拜訪資源投入了，整體業(yè)績卻沒有明顯的提升，這就是內(nèi)卷化效應(yīng)。

一個老板是否具備改變固有思維的能力，很大程度上體現(xiàn)在經(jīng)營管理中是否存在內(nèi)卷化效應(yīng)。

作為領(lǐng)頭羊的老板，如果沒有本文的前兩項(xiàng)做法，就會遇到內(nèi)卷化。

有一家做電氣服務(wù)的企業(yè)，經(jīng)營發(fā)展非常不錯，但老板并不是真正懂得服務(wù)經(jīng)濟(jì)，而是創(chuàng)業(yè)時碰巧就做了這行，還因?yàn)槠淦D苦奮斗帶來了不斷擴(kuò)大的規(guī)模。

但是，明明抓住了第三產(chǎn)業(yè)的風(fēng)口，他卻心里一直想做個工廠，于是將電氣服務(wù)的盈利投入來收購了一家代工廠。收購?fù)瓿珊?，他的腰板立刻直了，覺得自己是一個實(shí)業(yè)家了，但實(shí)際上這個工廠沒有任何研發(fā)能力，只是基本的按圖紙拼配電氣柜。他也沒有想過要用現(xiàn)在服務(wù)項(xiàng)目的高額紅利來吸引人才，構(gòu)建研發(fā)實(shí)力。

他不斷地要求原來的服務(wù)項(xiàng)目銷售開始轉(zhuǎn)型推廣公司的電氣柜，也不斷增加場地設(shè)備的投入，但一年下來虧損數(shù)千萬。

創(chuàng)業(yè)成功的人都有一個特點(diǎn)：能堅持。但如果方向錯了，看不到趨勢，你做到極致也不會有所發(fā)展，堅持變成了內(nèi)卷化效應(yīng)。

說到底還是認(rèn)知的問題。

新的一年已經(jīng)開始了，作為老板的你，是否值得下屬追隨呢？

也許企業(yè)規(guī)模還不大，甚至在生存邊緣，但你首先要讓下屬覺得你值得追隨，才有發(fā)展的可能。這需要你把自我靠后，認(rèn)識到自己有所不能；需要你不斷學(xué)習(xí)，提升認(rèn)知邊界；需要你意識到經(jīng)營中的內(nèi)卷化效應(yīng)，及時跳出來。

值得追隨的老板，一定是能改變自己固有思維的人。