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《騰訊方法》是一本值得運營、產(chǎn)品、設(shè)計都看的書，這本簡單易讀的書讓人能從在鵝廠人的工作故事中，看到許多值得借鑒的工作方法，并為我們所用，形成我們的工作指引。

整本書不似技巧運用類書籍的生澀難啃，更多的是闡述騰訊手游的從誕生、成長到最終成功經(jīng)歷，在項目推進過程中，團隊的發(fā)展與提升等方面的故事，在解決各類難題，不斷攻堅的故事敘述中，讓讀者能從中感悟良多。 

一、企業(yè)的宗旨就是創(chuàng)造客戶

德魯克在《管理的實踐》中提到，亦是在本書中所引用到的：企業(yè)的宗旨就是創(chuàng)造客戶。用戶量的保證，有受眾的喜愛，是評估一個企業(yè)成功與否的重要標準之一，在產(chǎn)品或方案（此方案含企業(yè)盈利方案）構(gòu)思過程中，我們需要想的，不僅是產(chǎn)品如何好用或方案如何賺錢，更應(yīng)該想的是如何獲得用戶的信任與喜愛，如何給用戶帶去真正的便利，讓用戶產(chǎn)生信任與依賴，即解決了用戶的何種需求。

從馬斯洛需求層次理論來分析現(xiàn)在的企業(yè)產(chǎn)品，例：淘寶、京東等電商，解決的是用戶的生理需求，讓用戶的衣食住行能夠得以便利實現(xiàn)；壽險、車險這類是解決了用戶的安全需求；QQ、微信、微博等社交應(yīng)用解決了用戶的社交（愛與歸屬感）的需求。因而，我們在做企業(yè)模式或產(chǎn)品構(gòu)建時，我們需要思考的是，我們究竟解決了用戶的哪方面需求，這些需求是不是剛需，是不是能讓用戶在基本滿足需求的同時，向更便利、更信任、更實惠的方向發(fā)展，以提升用戶需求實現(xiàn)的效率。

因而，具體到產(chǎn)品設(shè)計或運營方案構(gòu)思方面，我們則需要依此進行更深層次地考慮，明確是否解決了受眾的需求，是否為創(chuàng)造客戶、留住客戶、激勵客戶作出了有效的貢獻。

二、在管理方面需要避免的問題

書中所提及的管理七宗罪，亦是我們在快速發(fā)展過程之中需要規(guī)避的。具體有以下幾點：

（1）小團體抱團獲取利益，官僚化嚴重

（2）管理者不做具體業(yè)務(wù)，不思進取

（3）團隊層級多，責(zé)任分布不清

（4）領(lǐng)導(dǎo)用人不當，中層無法勝任工作

（5）團隊文化與企業(yè)文化不符，效率低下

（6）人員未能合理利用，產(chǎn)品線能力分布不均，產(chǎn)品質(zhì)量保障能力差，士氣不足

（7）團隊中部分成員自我感覺良好，不能正確定位

以上幾點告訴我們，特別是對于尋求快速發(fā)展的團隊：

（1）管理者小團體抱團，官僚化、過于政治化，不以成效，實現(xiàn)目標為指導(dǎo)進行有效工作與安排是最忌諱，也是最阻礙發(fā)展的，一旦團隊開始往政治化、官僚化發(fā)展，無論是管理者還是成員，都會對目標實現(xiàn)開始渙散，轉(zhuǎn)而開始注重自己的地位、職級等；

（2）成為管理層，就開始不做具體業(yè)務(wù)，架空了去做管理亦是十分不妥的，管理者雖不一定是最專業(yè)的，但一定得是專業(yè)的，了解管理部門的業(yè)務(wù)，能夠協(xié)調(diào)與指引各部門的管理，能解決團隊具體問題的，或是某方面的專家，所以需要避免的是，讓不專業(yè)的人在不合適的崗位上；

（3）對于需要快速發(fā)展、快速響應(yīng)的團隊，扁平化管理非常重要，因為可以避免層級過多過雜，而造成的責(zé)任分布不明，目標指向不一的情況，騰訊天美藝游工作室團隊轉(zhuǎn)型時，第一件事，就是對管理層級進行了刪減，同時完成明確的責(zé)任嫁接，以解決此類問題；

（4）領(lǐng)導(dǎo)的識人與用人能力非常重要，從招聘時就應(yīng)該注意的是，切勿因為別人能力可能會高于自己而不招，或待入職后，員工的能力高于自己，而去打壓，不給施展機會。同時，領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該學(xué)會培養(yǎng)及給予員工不斷成長的機會，不應(yīng)把權(quán)力都攬在自己身上，不賦予員工權(quán)力或賦予權(quán)力過多，不去管理，這些都是有問題的，因而，在領(lǐng)導(dǎo)管理問題上，把控有度、獎懲分明、目標明確、將最適合的人安排在最適合他的崗位上，讓團隊共同成長都非常重要；

（5）關(guān)于團隊效率，一定是與公司整體效率要求同步，需要團隊成員，特別是領(lǐng)導(dǎo)級成員達成共識，切勿因為某些原因，而成為發(fā)展步伐的阻礙或令進度滯后，領(lǐng)導(dǎo)成員應(yīng)該是主動理解與配合團隊發(fā)展目標，從而制定團隊成員目標，而不是在同一團隊，還出現(xiàn)你拜托我，我拜托你的情況，去請求配合實現(xiàn)目標；因此，對公司目標效率的統(tǒng)一認識與主動配合非常重要，這個需要從全局方面去理解與認同，這才是作為公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)有的覺悟與認識。

（6）對于產(chǎn)品質(zhì)量的把控，這點非常重要，但是當產(chǎn)品質(zhì)量與效率出現(xiàn)沖突時，當以保證產(chǎn)品的正常運作為先，讓產(chǎn)品先跑起來，再解決細節(jié)問題。在產(chǎn)品的溝通與實現(xiàn)過程中，可能會出現(xiàn)許多問題，這些問題需要及時規(guī)避，例如，在溝通過程中，需求反復(fù)的問題；確認需求后，再次反復(fù)的問題；產(chǎn)品研發(fā)上線后，需求部門不予推行使用的問題等等。當面臨這樣的問題時，讓產(chǎn)品先按預(yù)想的形式跑起來，再不斷實現(xiàn)優(yōu)化，這樣即能保證產(chǎn)品的上線與運行。

（7）團隊中部分成員自我感覺良好，不能正確定位的問題很可怕。在團隊中，你若無法及時清零，保持不斷學(xué)習(xí)的態(tài)度，踏踏實實地做好與工作相關(guān)的事宜，只記著自己當年多么厲害，不能將當年之勇應(yīng)用于現(xiàn)在的具體情況，眼高手低，自我感覺良好，聽不進別人的意見與建議的話，那么對于團隊，你只會是個惡性腫瘤。只有將自己清零，重新開始，放低姿態(tài)，腳踏實地的去學(xué)、去聽、去理解、去應(yīng)用、去實踐，為了達到目標而不斷努力，付諸實踐與嘗試，這樣才可謂是個好人才。好漢不提當年勇，或許你有輝煌的曾經(jīng)，但是只有這些曾經(jīng)能使現(xiàn)在的團隊取卓有成效的成績時，才是真正值得驕傲與自豪的事。

三、可借鑒的團隊管理方法

在團隊管理方面，天美藝游工作室遇到了團隊目標渙散，工作積極性不夠，領(lǐng)導(dǎo)層級過多，領(lǐng)導(dǎo)能力不強，產(chǎn)品更迭效率與質(zhì)量不足等問題，因而他們在團隊轉(zhuǎn)型上面實現(xiàn)了七步走戰(zhàn)略，值得我們借鑒或預(yù)防。具體表現(xiàn)為：

Step1：在對團隊面臨的問題和解決方案達成共識的基礎(chǔ)上，調(diào)動團隊成員的精力和決心；

Step2：制定并分享共同的目標和愿景；

Step3：確定轉(zhuǎn)型領(lǐng)導(dǎo)團隊；

Step4：結(jié)果導(dǎo)向，價值驅(qū)動；

Step5：小步快走，自上而下或先外圍后中央；

Step6：將成功的實踐提煉成機制和制度；

Step7：結(jié)合實際不斷調(diào)整策略。

這幾點較好理解，其中需要注意的是：

（1）對于團隊管理來說，當團隊成員的精力渙散、決心不足，目標感不強時，在對于團隊面臨問題與解決方案、制定共同及個人目標達成共識的基礎(chǔ)上，去解決團隊整體問題是非常重要的，即建立團隊問題的解決方案與目標的制定都應(yīng)該在團隊整體認同的基礎(chǔ)上去確定，這才能讓團隊成員予以落實，且目標的制定需結(jié)合公司的整體愿景與整體目標，從而提升目標高度，拔高成員的工作認同感。

（2）對于不合適或工作狀態(tài)不佳的成員，需要及時處理與響應(yīng)，定期/不定期地談話，及時解決問題，在團隊管理上，充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向，以價值驅(qū)動，該嚴得嚴，該松得松，張馳有度。以結(jié)果為導(dǎo)向，要求領(lǐng)導(dǎo)在管理過程中，或員工在具體工作中，都主要看結(jié)果，即對于付出過多時間的工作，或工作量不能合理安排，用過多的時間完成過少的工作量的人來說，是不合格的。因為，以結(jié)果為導(dǎo)向，以高效高質(zhì)為目標的工作要求來說，這樣的員工其工作量與工作效率不匹配，無論結(jié)果多好，都是不行的，因而這就要求領(lǐng)導(dǎo)與員工都以高效高質(zhì)為工作準繩。

（3）在工作中，不要怕出錯，不要怕嘗試，而且越早嘗試，越早出錯更好，因為這樣就能更早的解決問題，找到工作的最佳處理途徑；領(lǐng)導(dǎo)也好，成員也罷，也不要怕為錯誤承擔責(zé)任，吃一塹長一智，承擔是對日后正確工作的沉淀與積累。

（4）在工作中得以實踐證明的好的部分，當適時地形成規(guī)范、機制和制度，予以推行，以提高效率，但對于實踐中出現(xiàn)的不斷變化的現(xiàn)狀，又應(yīng)適時調(diào)整，切勿對制度盲從墨守。

四、跨部門管理借鑒

針對于跨部門的合作，他們在當時的項目開展過程中，面臨了非常復(fù)雜的跨部門合作，各方的配合溝通不暢，信息反復(fù)等情況多有出現(xiàn)。針對跨部門的合作，需要堅持4項基本原則，以解決在協(xié)作過程中可能出現(xiàn)或已經(jīng)出現(xiàn)的問題，即主動推動，勇于吃虧，不急不躁，換位思考。

（1）主動推動

騰訊方法中的主導(dǎo)者是天美藝游工作室，因為他們要對最終結(jié)果負責(zé)，牽動其他部門配合。在具體運用時，我們需對項目指定出唯一的負責(zé)人或負責(zé)部門，或?qū)γ總€環(huán)節(jié)指出明確的責(zé)任人。然后，以責(zé)任人為主導(dǎo)，主動推動不同環(huán)節(jié)的進度。例如在需求產(chǎn)出階段，需求部門需主動推動需求的收集與達成統(tǒng)一，需要確認與落實需求的優(yōu)先級，完善需求的使用場景；產(chǎn)品開發(fā)過程中，產(chǎn)品部門對需求的產(chǎn)出與設(shè)計確認進行主動推動，研發(fā)部門主動推動研發(fā)進度的快速進行；產(chǎn)品上線后，市場推廣部門主動推動產(chǎn)品的推廣使用與新一輪需求與優(yōu)化意見的收集。

（2）勇于吃虧

     在項目開展過程中，任何一個部門都應(yīng)該不怕吃虧，出現(xiàn)問題，第一時間不是推卸責(zé)任，而應(yīng)該是快速找到出現(xiàn)問題的癥結(jié)點，吃虧不怕，誰吃虧更不重要，怎樣快速解決問題，保證下次不再出現(xiàn)問題才是重中之重。

（3）不急不躁

     每一個產(chǎn)品的產(chǎn)出都需要一定的開發(fā)時間，更不是今天提需求明天就出來的東西。明確需求的優(yōu)先級，理清需求的使用場景與后續(xù)發(fā)展，正確地對需求進行有效評核，避免產(chǎn)生大量的無用需求。因而，無論在發(fā)展的任何環(huán)節(jié)，都應(yīng)保持不急不躁的態(tài)度去做事、去產(chǎn)出，因為這樣產(chǎn)生的決策才會是理性可行的。 

（4）換位思考

每個部門都有每個部門的難處，每個部門都有每個部門的發(fā)展要求，因而，在具體對接工作中，需要各個部門能夠換位思考，學(xué)會從公司整體，從全局出發(fā)去考慮與決策，而不是單從自身考慮而忽視其他環(huán)節(jié)與其他部門，只有在全局的基礎(chǔ)上去考慮了，產(chǎn)出的需求與決策才會形成合理的需求，可以讓需求串成線，不脫節(jié)。

五、產(chǎn)品可借鑒

（1）日穩(wěn)定版本

定義： 沒有嚴重Bug，允許有不完善的功能或者小Bug，產(chǎn)品所有的基本流程都可以走通，不會妨礙團隊體驗任何功能。

天美藝游工作室之所以推行日穩(wěn)定版本：一是為了提升團隊責(zé)任感與工作效率；二則為了讓問題盡早出現(xiàn)，避免形成積累而浪費大量的改Bug的時間，三是盡快讓流程走通，不斷試錯，提高版本的穩(wěn)定性與發(fā)布效率。

他們在推行日穩(wěn)定版本遇到了非常多的阻力，可謂是一場艱難的拉鋸戰(zhàn)，但是推行之后，問題的爆發(fā)便沒有那么集中，bug解決效率亦有明顯提升，同時，對于版本的穩(wěn)定與及時發(fā)布起到了較好的推動作用。

（2）“對于產(chǎn)品開發(fā)人員來說，最大的誤區(qū)就是只從專業(yè)角度看產(chǎn)品，只憑自己的喜好做產(chǎn)品。開發(fā)產(chǎn)品不是給自己用的，而是給用戶用，讓用戶爽是最重要的，而不是自己爽。這些都是最低級的錯誤，但又似乎是產(chǎn)品經(jīng)理的‘胎記’，是最容易犯的錯誤。能在多長時間內(nèi)將自己清空、歸零成用戶是衡量一個產(chǎn)品經(jīng)理水平的最重要的標準?！?/b>

這一條不僅適用于產(chǎn)品經(jīng)理，亦使用于其他部門，清空與歸零的心態(tài)非常重要，真正從使用者、受眾出發(fā)去思考自己的“作品”更是重要，因而要求我們不斷地放低自己，從零開始，進行角色置換去認真體驗用戶（此處指使用者、閱讀者等受眾群體）的內(nèi)心世界。同時，亦可效仿騰訊團隊，利用團隊的力量，每一位成員都是產(chǎn)品經(jīng)理，每一位成員都是用戶。這樣，就能獲取最大、最近且較專業(yè)的合作群體，收取到大量的優(yōu)化意見與使用體驗等信息。

（3）對待競品的態(tài)度，“不但要看到競爭產(chǎn)品做了什么，更重要的是要挖掘競爭產(chǎn)品的設(shè)計理念，然后進行優(yōu)化。要耐心、認真地對競爭產(chǎn)品進行100%的反策劃，而不單單是產(chǎn)品有什么功能，更重要的是這些功能背后的設(shè)計理念、設(shè)計目的和運營效果?！?/font>

     正如戴維·阿克利教授所說的：“能夠?qū)W(xué)習(xí)和進化融為一體的生物，要比那些只學(xué)習(xí)或只進化的生物要成功?！?/p>

（4）有時，一個幽默能化解一次危機。“每次犯錯都是一次賣萌的機會”是一種重要的用戶溝通哲學(xué)。

一款產(chǎn)品，不可能在任何時間都是完美的，在出錯的時間，用更親近幽默的語言與用戶溝通，向用戶傳達信息，不僅能獲取更好地理解，還會讓他們覺得產(chǎn)品很有人味。

（5）臨時資源替代法

對于創(chuàng)造期的產(chǎn)品而言，需求是不可能最初就想好的，“臨時資源替代法”最主要解決

的是快速驗證的問題。具體使用這個方法，則是在需求沒想好的過程中，先采用其他較易實現(xiàn)的方法臨時替代，先讓流程跑起來，經(jīng)過試錯之后，即會發(fā)現(xiàn)，怎樣設(shè)計更為合適，或發(fā)現(xiàn)之前的方法不合適，便不會浪費更多成本去推翻。

    （6）“有效的團隊管理要實現(xiàn)：1、讓每一個團隊成員具有主人翁精神；2、讓每一位團隊成員具有全局視野；3、讓每一位團隊成員具有對產(chǎn)品的極致追求?！?/font>

簡而言之，就是打造具有產(chǎn)品總經(jīng)理精神的團隊文化，每一個員工都有站在產(chǎn)品總經(jīng)理角度思考問題的習(xí)慣和行為表現(xiàn)。這不僅適用于產(chǎn)品團隊，更適用于與產(chǎn)品相關(guān)的其他團隊。

六、其他可借鑒

（1）相對于“分析—思考—改變”的模式，“目睹—感受—改變”更容易讓人發(fā)生變化。

要讓團隊發(fā)生改變，認清自己的作品有兩種方法：一是領(lǐng)導(dǎo)者率先示范，強勢推動團隊變革與提升；二是讓用戶告訴團隊成員什么是真實的用戶需求與用戶感受，倒逼他們做出改變。一個是強勢推動，一個是無情倒逼，兩者結(jié)合，效果最佳。適用于產(chǎn)品、設(shè)計等流程，產(chǎn)出的內(nèi)容，不僅僅是憑個人的喜好，應(yīng)該放到市場或團隊中，去讓大家評價，再去親身感受用戶評價，從而實現(xiàn)改變。

（2）在團隊陷入困境時，成員最需要的是成功的滋味。

    因而，建立階段性目標，讓成員體驗階段性“小勝”的感覺，一是有利于團隊士氣的重塑，二是有利于整體目標的實現(xiàn)，三則有利于團隊實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。

（3）在做產(chǎn)品設(shè)計或是方案構(gòu)想時，都要以商業(yè)化目標的實現(xiàn)為根本。

這便需要我們在做企劃活動或合作洽談方案時，以實現(xiàn)商業(yè)化目標為準繩來構(gòu)思，不斷地為企業(yè)創(chuàng)造利潤空間與利潤機會，從長遠出發(fā)來尋求各類合作。

（4）利用“灰度”方式進行決策

當面臨多個難以決策的方案設(shè)計，我們可以利用“灰度”方式進行效果評估，即例如有兩套方案，將方案A投給部分用戶，方案B也投給部分用戶，再看用戶的回饋情況進行最終決策。

（5）強大的數(shù)據(jù)支撐

    騰訊有著完善的數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)，大大小小的決策都以數(shù)據(jù)支撐為依據(jù)。通過數(shù)據(jù)收集與監(jiān)控（用戶屬性、用戶行為和產(chǎn)品基礎(chǔ)）、挖掘與分析（數(shù)據(jù)模型、挖掘分析和監(jiān)控系統(tǒng)），以及數(shù)據(jù)應(yīng)用（催費挽留系統(tǒng)、觸達系統(tǒng)、收入Driver監(jiān)控和收入波動預(yù)警）來實現(xiàn)決策。按照用戶的屬性和行為數(shù)據(jù)對用戶進行切片分析、分類染色實現(xiàn)匹配信息的精準觸達，對不同的用戶講不同的故事，實現(xiàn)用戶的分層級分屬性的立體細分運營。