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全球人力資源戰(zhàn)略副總裁

資深顧問(wèn)，社會(huì)企業(yè)專家

本文整理自劉曉光老師在由環(huán)球人力資源智庫(kù)（GHR）主辦，中國(guó)人民大學(xué)商學(xué)院協(xié)辦的《2018中國(guó)人力資源趨勢(shì)峰會(huì)（上海站）》的演講，劉老師站在國(guó)際視角，為大家解讀全球人力資源大勢(shì)。

大家下午好，在一個(gè)沒(méi)有窗戶的地方，一直能堅(jiān)持幾個(gè)小時(shí)睡不著也是一個(gè)本事。希望我后面的分享不要把大家搞睡了。

我做了差不多十幾年的人力資源工作，國(guó)內(nèi)海外都做過(guò)，最近剛剛搬回上海，很高興有機(jī)會(huì)能在環(huán)球人力資源智庫(kù)的論壇上分享一下這些心得。給廣大的人力資源工作者提出一點(diǎn)過(guò)來(lái)人的建議。

未來(lái)已來(lái)

要么轉(zhuǎn)型，要么轉(zhuǎn)行

我從來(lái)都不是一個(gè)特別守規(guī)矩的HR，進(jìn)入這個(gè)行業(yè)也是誤打誤撞。

工作這么多年來(lái)一直倡導(dǎo)人力資源部門做重大轉(zhuǎn)型，HR們要從根本上轉(zhuǎn)變和提升自己的能力。早些年的時(shí)候我吆喝這些沒(méi)人聽，聽了也沒(méi)人理。

剛開始的時(shí)候是因?yàn)槲蝗鯔?quán)輕，在公司里沒(méi)啥話語(yǔ)權(quán)，后來(lái)級(jí)別高了，別人總要聽聽你說(shuō)什么。但那個(gè)時(shí)候HR的日子很好過(guò)，戴維·尤里奇的三支柱模型還被當(dāng)人力資源圣經(jīng)一樣被膜拜著，其實(shí)聽我說(shuō)過(guò)以后大家還是一樣的不以為然。

十幾年的人力資源職業(yè)生涯最后也沒(méi)虧待我，給了我一個(gè)契機(jī)去驗(yàn)證我的想法。

在德國(guó)工作的時(shí)候，我直接匯報(bào)給公司分管全球人力資源的董事，恰好這位律師出身的半路出家的全球首席人力資源官對(duì)現(xiàn)狀一肚子不解與不滿。

他跑來(lái)問(wèn)我愿不愿意成立一個(gè)全球人力資源戰(zhàn)略與轉(zhuǎn)型部門，工作的實(shí)質(zhì)就是給現(xiàn)在的人力資源部找毛病砸場(chǎng)子。我想這工作太好了，不但可以驗(yàn)證我的想法，公司還付錢，于是想都沒(méi)想就扛著大旗狐假虎威的上了。

這兩年的工作讓我受益匪淺，有點(diǎn)感覺(jué)前面十幾年的工作經(jīng)驗(yàn)就是為了這兩年攢的。

站在全球大勢(shì)的角度看，我現(xiàn)在無(wú)比堅(jiān)信未來(lái)的人力資源將會(huì)面臨重大的變革！這個(gè)變革不是在二三十年以后，而是就在不遠(yuǎn)的五到八年。

在這場(chǎng)變革中小部分HR將破繭而出，真正變成公司的發(fā)展引擎和核心人才，而這些公司將在各自領(lǐng)域成為一流企業(yè)。大多數(shù)的HR將就此沉淪，更加遠(yuǎn)離公司業(yè)務(wù)價(jià)值鏈，成為純粹的支持部門和勤雜工。

為什么這一次人力資源深遠(yuǎn)的變革一定會(huì)發(fā)生？

因?yàn)檫@和以前HR從內(nèi)而外的自我變革需求不同，以前變革的需求多多少少有點(diǎn)‘酸’，是來(lái)自于HR不被業(yè)務(wù)認(rèn)可的自己的委屈感，但這種感覺(jué)轉(zhuǎn)化來(lái)的變革需求也就停留在唇齒之間，產(chǎn)生不了啥實(shí)質(zhì)行動(dòng)?，F(xiàn)在的變革需求來(lái)自于外部環(huán)境的根本變化和未來(lái)不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)，這是不可抗?fàn)幍耐庖?，不變則亡，就像恐龍滅絕一樣。當(dāng)然這不是什么壞事，因?yàn)?strong>這證明人力資源管理進(jìn)化的契機(jī)，終于到了！

所以我想給在座各位那些有抱負(fù)的HR同行一個(gè)簡(jiǎn)單粗暴的建議：未來(lái)已來(lái)，風(fēng)雨降至，要么努力轉(zhuǎn)型，把握機(jī)會(huì)。要么趁早轉(zhuǎn)行，抓緊分手！

全球視角看未來(lái)工作

我在全球總部工作的時(shí)候，有些很好的資源，可以幫助我從全球的角度看些大勢(shì)。這些大勢(shì)中，對(duì)很多人，包括人力資源。我們的工作有最直接影響的有2個(gè)：人口結(jié)構(gòu)的變化和技術(shù)加速進(jìn)步。

以我自己的感受為例，我離開中國(guó)國(guó)四年，回來(lái)后感覺(jué)什么都變了。四年前微信還是一個(gè)溝通的工具，現(xiàn)在已經(jīng)成了一個(gè)生活工具；四年前外企還高高在上，現(xiàn)在外企員工基本已經(jīng)到了鄙視鏈底層；而且，90后創(chuàng)業(yè)成功的案例已經(jīng)比比皆是。

首先，說(shuō)說(shuō)人口結(jié)構(gòu)的變化帶來(lái)的影響。

在國(guó)外的中國(guó)人被問(wèn)到的關(guān)于中國(guó)的事，往往有幾件被反復(fù)提起，我們國(guó)家之前只生一個(gè)孩子的政策，就是其中的一個(gè)。被外籍同事問(wèn)到的時(shí)候，我告訴他們中國(guó)的只生一個(gè)孩子的政策是我聽說(shuō)過(guò)的實(shí)施的全世界最成功的人口政策，沒(méi)有之一。為什么呢？

不是因?yàn)楝F(xiàn)在中國(guó)的家庭大多數(shù)都是只有一個(gè)孩子，關(guān)鍵是現(xiàn)在的中國(guó)的家庭確實(shí)認(rèn)為只生一個(gè)孩子好。這個(gè)觀念上的改變是不得了的，現(xiàn)在國(guó)家開放二孩，甚至還鼓勵(lì)二胎。但是大家已經(jīng)不愿生了對(duì)不對(duì)？這個(gè)政策已經(jīng)落實(shí)到人的心里去了。

這意味這什么？意味著中國(guó)未來(lái)的人口結(jié)構(gòu)將從正金字塔結(jié)構(gòu)走向倒金字塔結(jié)構(gòu)，我們的勞動(dòng)一定會(huì)出現(xiàn)嚴(yán)重短缺，人才變得更加稀缺和昂貴。與此同時(shí)，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量的總量將持續(xù)壯大，到了2030年，中國(guó)的中產(chǎn)階級(jí)的人口將會(huì)超過(guò)歐洲人口的總和，除非美國(guó)或者我們的鄰居腦子犯抽，發(fā)生了戰(zhàn)爭(zhēng)，否則這個(gè)趨勢(shì)是不可逆轉(zhuǎn)的，一定會(huì)發(fā)生。

另外一個(gè)，就是科技的顛覆式創(chuàng)新。

如果大家看過(guò)獲得過(guò)雨果獎(jiǎng)的，著名中國(guó)科幻作家劉慈欣的《三體》，都應(yīng)該記得書中的一個(gè)概念——“技術(shù)爆炸”：指得就是人類的技術(shù)進(jìn)步呈指數(shù)型加速。

我們現(xiàn)在似乎就是進(jìn)入了人類的技術(shù)爆炸的下一個(gè)階段，對(duì)于周圍科技創(chuàng)新帶來(lái)的商業(yè)模式的創(chuàng)新和生活方式的顛覆，大家已經(jīng)司空見慣，處變不驚了。

技術(shù)進(jìn)步給我們帶來(lái)大量數(shù)據(jù)，大家知不知道，其實(shí)我們所處的這個(gè)世界上現(xiàn)存的90%數(shù)據(jù)是產(chǎn)生于過(guò)去兩年的，也就意味著兩年之后，現(xiàn)在的數(shù)據(jù)只占那時(shí)候世界數(shù)據(jù)總量的10%。

我們是處在一個(gè)數(shù)據(jù)過(guò)度豐富的時(shí)代，而不是一個(gè)貧乏的時(shí)代。

在不遠(yuǎn)的將來(lái)，超過(guò)40%的工作將被機(jī)器和人工智能取代。

去美國(guó)參觀的時(shí)候，我們?cè)?jīng)拜訪了一個(gè)公司。這個(gè)公司在自己園區(qū)里有個(gè)看來(lái)不那么像機(jī)器人的小機(jī)器人。你拿你的工卡在它上面一刷，它就會(huì)知道你是一個(gè)訪客，還是一個(gè)員工，它會(huì)說(shuō)知道你后面的日程和幫助你訂會(huì)議室，也知道中午的午餐是什么和公司正在發(fā)生的大事。這是什么，這就是個(gè)人助理?。?/p>

隨著技術(shù)的顛覆，以后只有公司高管才能有的助理，每一個(gè)員工都可以有了。而且助理與助理之間是無(wú)縫連接的。

這只是舉一個(gè)例子，另外一個(gè)例子是3D打印。那大家如果真的去關(guān)注3D打印這個(gè)領(lǐng)域，就會(huì)發(fā)現(xiàn)3D打印的成本在以驚人的速度降低?？梢韵胂?，在未來(lái)的某一天，每個(gè)家里都有一個(gè)3D打印機(jī)，打印你想要的東西。比如你想要一個(gè)杯子，你在機(jī)器上掃碼付5塊錢人民幣來(lái)打印這個(gè)杯子。這五塊錢人民幣中有5毛錢是杯子的成本，剩下的4塊5毛錢是杯子設(shè)計(jì)的版權(quán)，其他所有的中間環(huán)節(jié)都被去掉了。

如果僅僅是任意一個(gè)單一的宏觀趨勢(shì)的看，未來(lái)我們將會(huì)面對(duì)很多挑戰(zhàn)，但是還是沒(méi)有那么難以應(yīng)付。更大的困難來(lái)自于一個(gè)宏觀趨勢(shì)和另一個(gè)宏觀趨勢(shì)的糾纏和碰撞。

從人口結(jié)構(gòu)的角度來(lái)看，這個(gè)世界正在慢慢變老，但是因?yàn)獒t(yī)療科技的進(jìn)步，老年人也在變得更加健康。

你去問(wèn)一些老人，他們會(huì)說(shuō)60歲是新的40歲。很多60歲人不認(rèn)為自己是老人，他們不希望退出職場(chǎng)，愿意進(jìn)一步工作和貢獻(xiàn)能力；與此同時(shí)，年輕人的能力越來(lái)越強(qiáng)，一些年輕人大學(xué)一畢業(yè)就是自己領(lǐng)域里的專家，因?yàn)樗麄兊念I(lǐng)域之前并不存在。

我們?cè)鴱墓韫日伊艘慌贻p的數(shù)據(jù)挖掘?qū)＜胰W洲總部工作，大學(xué)畢業(yè)就要到200萬(wàn)年薪了，是很驚人的。

從人力資源的角度來(lái)看，未來(lái)的工作很有意思。

我們的職場(chǎng)中將會(huì)第一次出現(xiàn)四世同堂：老年人不退休，年輕人已經(jīng)進(jìn)來(lái)了。他們之間的層級(jí)差異正在被打破，這個(gè)對(duì)于你們組織里面的人力資源運(yùn)作處理帶來(lái)非常非常大的一個(gè)挑戰(zhàn)。

我們管理的未來(lái)的人力資源一定是高度多樣化的，高流動(dòng)性的和消費(fèi)者化的。這不是什么可能性的問(wèn)題，是個(gè)一定會(huì)發(fā)生和已經(jīng)在發(fā)生的事。

人力資源戰(zhàn)略羅盤

鋪墊的事情說(shuō)完了，希望大家對(duì)于我們未來(lái)的人力資源工作的轉(zhuǎn)變和人力資源元工作者的轉(zhuǎn)型有了一個(gè)概念上的認(rèn)識(shí)。現(xiàn)在給大家分享一個(gè)比較實(shí)用的人力資源戰(zhàn)略模型，大家可以回去學(xué)習(xí)和嘗試的應(yīng)用。

這個(gè)模型叫做人力資源戰(zhàn)略羅盤。

我用了差不多兩三年的時(shí)間來(lái)在全球推廣這個(gè)工具，希望可以幫助我的同事們更加具備前瞻性和工作提高系統(tǒng)性。

以往，我們也說(shuō)人力資源戰(zhàn)略，但業(yè)務(wù)部門總是詬病HR不能做到戰(zhàn)略上對(duì)業(yè)務(wù)充分支持， 在很多的時(shí)候人力資源戰(zhàn)略和商業(yè)戰(zhàn)略不能夠相吻合掛鉤。

這是為什么呢？原因恰恰就是我們?cè)谧鋈肆Y源戰(zhàn)略的時(shí)候，只盯著商業(yè)戰(zhàn)略而忽略其他重要因素。從商業(yè)戰(zhàn)略去推導(dǎo)出人力資源戰(zhàn)略，貌似是一個(gè)簡(jiǎn)單的真理，其實(shí)是不正確的。人力資源戰(zhàn)略，從輸入的角度來(lái)看，其實(shí)有六大影響要素。

這六大方面由三個(gè)因素構(gòu)成。

第一個(gè)，其實(shí)從商業(yè)的角度來(lái)講，是從這個(gè)你們看到這個(gè)從左上角到右下角是商業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)于人力資源戰(zhàn)略的一個(gè)影響。

商業(yè)戰(zhàn)略意味著什么？意味著說(shuō)在未來(lái)的3-5年或者2-3年這段時(shí)間，我們的公司從商業(yè)戰(zhàn)略角度，他們到底要去抓住哪些戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)？比如進(jìn)入一個(gè)全新的領(lǐng)域或者業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。商業(yè)戰(zhàn)略相對(duì)的另一面是什么？它是公司目前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。

任何一個(gè)公司，它一定是在長(zhǎng)期和短期目標(biāo)平衡中所存活下去。很多時(shí)候我們天真地認(rèn)為，只要是能夠完全按我們組織里面的這個(gè)未來(lái)的戰(zhàn)略，我們的CEO就會(huì)喜歡我們，當(dāng)你去費(fèi)了半天勁去做了一個(gè)人力資源戰(zhàn)略，只和組織的未來(lái)戰(zhàn)略相掛鉤的時(shí)候，跑到業(yè)務(wù)部門，業(yè)務(wù)部門說(shuō)他們今年都快累死了，你給我講什么未來(lái)的人才管理。講的還是三年之后的人才，我今天就沒(méi)人才，你還給我講什么3年之后的事情，所以說(shuō)一定要說(shuō)這是一個(gè)平衡，說(shuō)把我們的為商業(yè)戰(zhàn)略對(duì)人力資源提出要求，和我們目前公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)對(duì)于人力資源的提出要求要平衡起來(lái)。

目前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)里面肯定有一些差距，而這個(gè)差距其實(shí)是業(yè)績(jī)差距。人力資源戰(zhàn)略必須兼顧未來(lái)的商業(yè)戰(zhàn)略和目前的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。這是第一對(duì)人力資源戰(zhàn)略的輸入，也往往是我們唯一考慮的一對(duì)輸入。

第二對(duì)是什么呢？

剛才已經(jīng)提到了其中一個(gè)，就是外部的宏觀趨勢(shì)。宏觀趨勢(shì)不單單指你的行業(yè)趨勢(shì)，還有就是人力資源的一個(gè)宏觀趨勢(shì)，人的工作方式的變化，勞動(dòng)力結(jié)構(gòu)變化，人才供給的變化等等。

這些趨勢(shì)其實(shí)是你最應(yīng)當(dāng)作為一個(gè)人力資源工作者所掌握的，必須要給公司的業(yè)務(wù)部門和高管們解釋清楚的。

它相對(duì)的另一邊是你內(nèi)部公司里面的員工構(gòu)成分析。我們自己捫心自問(wèn)一下，作為一個(gè)人力資源工作者，我們從多大程度上了解自己的員工？我們知不知道他們的訴求？知不知道他們到底被什么激勵(lì)？這兩個(gè)方面結(jié)合起來(lái)的洞察應(yīng)當(dāng)是我們?nèi)肆Y源工作者的一個(gè)看家本領(lǐng)。

很多時(shí)候，我們都說(shuō)要特別地了解業(yè)務(wù)，用業(yè)務(wù)的語(yǔ)言講話。但順著這個(gè)想法往前推到極致，HR那么了解業(yè)務(wù)了，要業(yè)務(wù)的人干嘛? 從業(yè)務(wù)的角度來(lái)講，他難道真是希望來(lái)個(gè)HR業(yè)務(wù)懂得比他都多？那他自己是不是感到很大的這樣一個(gè)危險(xiǎn)。

而且，如果我們只是純粹從業(yè)務(wù)角度來(lái)考慮的話，那我們的價(jià)值和貢獻(xiàn)到底在哪里？其實(shí)業(yè)務(wù)部門最希望的，還是我們把人的事解釋清楚。

HR不能不懂業(yè)務(wù)，但是不知道外部的人力資源趨勢(shì)對(duì)公司的影響，和在內(nèi)部沒(méi)有對(duì)人員的洞察才是HR的原罪。

HR要先會(huì)在自己的領(lǐng)域里提供價(jià)值，有能力掌舵，再去配合別人，這是必須的。

第三個(gè)角度是從外部的競(jìng)爭(zhēng)和內(nèi)部的公司文化和氛圍角度來(lái)看。

我們做HR的，一天到晚地跑到這個(gè)公司管理層里面講說(shuō)我們是你們的業(yè)務(wù)伙伴，我們要協(xié)助你去參與競(jìng)爭(zhēng)?？墒菃?wèn)一個(gè)很簡(jiǎn)單的一個(gè)問(wèn)題，從HR的角度來(lái)說(shuō)，公司的的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在人的事兒上都在做什么？我們往往回答不了。

作為一個(gè)人力資源部門，我們要參與競(jìng)爭(zhēng)，結(jié)果我們連競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析都沒(méi)想過(guò)，分析不了，那怎么做業(yè)務(wù)的真正伙伴？

我是來(lái)自于藥企的，原來(lái)我們對(duì)標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的時(shí)候就是看其他跨國(guó)藥企。后來(lái)我們分析來(lái)分去，到最后發(fā)現(xiàn)說(shuō)這個(gè)分析都沒(méi)用，因?yàn)槲覀円涣魅瞬哦剂鞯矫衿蟆Ｍ馄笏幤罄锩娴娜瞬帕鲃?dòng)，是你來(lái)我往來(lái)來(lái)回回的，我們的人丟給拜耳幾個(gè)，拜耳的人丟給禮來(lái)幾個(gè)，禮來(lái)的人丟給默沙東幾個(gè)，默沙東的人再丟給我們幾個(gè)，是一個(gè)雙向的事情，牽扯到的也是招聘戰(zhàn)術(shù)層面上的事兒。但后來(lái)我們發(fā)現(xiàn)一流人才一旦去了民企，比如說(shuō)復(fù)星醫(yī)藥，他就一去不復(fù)返了。然后你就明白，原來(lái)我們真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其實(shí)都不是其他的外資藥企，而是高速發(fā)展的民營(yíng)制藥公司。

你有了這樣的一個(gè)認(rèn)識(shí)，才能夠真正意義上從人力資源的角度參與到公司競(jìng)爭(zhēng)中來(lái)！

從公司內(nèi)部獨(dú)特性的的方面也可以舉一個(gè)例子：

我之前有一個(gè)客戶公司很有意思，他們公司里面推出了一個(gè)員工保留機(jī)制，說(shuō)你如果在這個(gè)公司里面呆五年，你就可以這個(gè)每年有額外20%的年薪放到保留基金里面去，然后過(guò)一段時(shí)間你可以從里面提出來(lái)一部分錢來(lái)。因?yàn)楹芏喙径纪茊T工保留，他們也推，而且覺(jué)得自己做員工保留計(jì)劃挺好的，但是后來(lái)對(duì)公司里面員工離職情況一分析，發(fā)現(xiàn)在這個(gè)公司里面員工離職可能性最高的那個(gè)群體是加入公司12到24個(gè)月的人，最低的是加入5年以上的人。

這個(gè)所謂的員工保留體系的獎(jiǎng)金計(jì)劃一推出來(lái)之后，12到24個(gè)月的人更想離職了，因?yàn)槟貌坏竭@筆錢。而5年以上的，不給這筆錢也不走。這說(shuō)明：沒(méi)有基于公司員工實(shí)際情況的人云亦云的人力資源管理行為是很危險(xiǎn)的，甚至花錢辦錯(cuò)事，背道而馳。

這意味著不是說(shuō)你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在人力資源里面做這些事情，一定能夠移植到你的公司來(lái)做。在別人那里看起來(lái)很美，到你們公司有可能就是一個(gè)災(zāi)難。最后你的人力資源策略一定是公司的文化和應(yīng)對(duì)外部競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的一個(gè)平衡，既不是掩耳盜鈴，也不是盲目跟風(fēng)。

這六個(gè)方面，對(duì)于人力資源戰(zhàn)略的影響制約因素同等重要。

當(dāng)我們向業(yè)務(wù)部門去推人力資源戰(zhàn)略的時(shí)候，僅僅從常規(guī)的商業(yè)戰(zhàn)略和公司業(yè)績(jī)的角度，其實(shí)是不可能說(shuō)服他們的，除非你有其他四個(gè)方面的洞察。否則你就算再懂業(yè)務(wù)，只要業(yè)務(wù)部門不同意，你也沒(méi)有贏得可能。

人力資源戰(zhàn)略落地

那么前面這剛才講的六個(gè)戰(zhàn)略因素，在決策上如何落地，落在哪里？

首先影響到的層面是什么，是組織層。

組織層面其實(shí)就最外面這個(gè)環(huán)。外面的六個(gè)因素決定了你在未來(lái)的幾年，從人力資源的角度來(lái)講，組織的層面上有哪些關(guān)鍵任務(wù)，組織應(yīng)該如何設(shè)計(jì)，績(jī)效如何管理，變革管理的焦點(diǎn)在哪里，這些都是被外部的6個(gè)因素決定的。

從組織的層面上再往下走，是團(tuán)隊(duì)。在已經(jīng)設(shè)定的業(yè)務(wù)模式里，哪些團(tuán)隊(duì)一定要花最多的時(shí)間去培養(yǎng)和評(píng)估？他們?cè)谀睦?？團(tuán)隊(duì)資源如何匹配？在先進(jìn)的公司運(yùn)營(yíng)模式里，團(tuán)隊(duì)一定是最重要的。

隨著組織的去中心化去領(lǐng)導(dǎo)化，真正有力量的其實(shí)是團(tuán)隊(duì)。所以從人力資源戰(zhàn)略的角度來(lái)講，當(dāng)你能夠理解外部這六個(gè)因素和外面的組織層面，這能向你的老板去解釋清楚，說(shuō)再往下面去走一兩年，我們到底哪些團(tuán)隊(duì)是最重要的團(tuán)隊(duì)，這些團(tuán)隊(duì)怎么搭建，你的老板已經(jīng)對(duì)你刮目相看了。不要上來(lái)先什么領(lǐng)導(dǎo)力，什么員工保留計(jì)劃，這些應(yīng)該是之后再講的。

當(dāng)你把團(tuán)隊(duì)層面的的事情講清楚了，討論個(gè)人層面的選用育留才有意義。

為什么這么說(shuō)呢？因?yàn)橹挥幸粋€(gè)人才在團(tuán)隊(duì)里面有價(jià)值，這個(gè)人才是人才。如果這個(gè)人才是不需要植入團(tuán)隊(duì)的，也就意味著什么？你就不用招他，你招他干嘛，你花錢在外面用就完了，沒(méi)有必要去招他，當(dāng)你把一個(gè)人拿到公司里面，把它放到組織里面，放到團(tuán)隊(duì)里面，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)力量大于個(gè)人力量，你把它留在外面不行，所以才把它弄進(jìn)來(lái)，對(duì)不對(duì)？

當(dāng)你通過(guò)這樣一個(gè)角度，從外向內(nèi)，從組織到團(tuán)隊(duì)，再到個(gè)人的層層推進(jìn)，你才能夠向公司解釋清楚人力資源戰(zhàn)略，和它能給組織帶來(lái)的真正價(jià)值。絕大多數(shù)的人力資源部門，影響力其實(shí)往往只在個(gè)人層面。

但是HR每年的計(jì)劃往往就只是關(guān)于選用育留，很少談?wù)鎸?shí)的團(tuán)隊(duì)層面的事，組織層面的工作就更不可能了。

如果你有機(jī)會(huì)去看看阿里，你發(fā)現(xiàn)阿里的HR確實(shí)能夠影響到團(tuán)隊(duì)和組織層面。阿里的HR被認(rèn)可，并不僅僅因?yàn)樗麄冊(cè)谶x用預(yù)留這個(gè)方面做得比別人好，關(guān)鍵是和絕大多數(shù)的HR比，他們?cè)诟刹灰粯拥氖隆?strong>絕大多數(shù)HR是在操心個(gè)人層面的心，然而阿里的HR在操團(tuán)隊(duì)和組織的心。他們可以伸到中間這個(gè)圈和外面這個(gè)圈。

未來(lái)人力資源領(lǐng)域是要變天的，抓緊這個(gè)機(jī)會(huì)，我們的領(lǐng)域會(huì)出一些非常激動(dòng)人心的變化，但是大家要有危機(jī)意識(shí)，有創(chuàng)新意識(shí)，不要只低頭看地，還要抬頭看天。

要關(guān)注科技，要關(guān)注組織發(fā)展，要關(guān)注一些顛覆性的思想，這樣路才不會(huì)跑偏。

從戰(zhàn)略的角度來(lái)講，我們不要對(duì)業(yè)務(wù)部門唯唯諾諾，不要僅僅定位自己是支持服務(wù)部門，我們要首先認(rèn)可自己的獨(dú)特價(jià)值，因?yàn)樵谝粋€(gè)公司里面真正能關(guān)注到外部市場(chǎng)上的人的宏觀大勢(shì)，真正能夠理解內(nèi)部員工構(gòu)成的了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戰(zhàn)略，對(duì)于組織的文化有深入洞察的，就是我們?nèi)肆Y源工作者。

一定要學(xué)會(huì)用那四張牌去配合其他兩張牌，只打業(yè)務(wù)牌是打不贏的。

因?yàn)闀r(shí)間的緣故，這個(gè)今天就先給大家分享這幾點(diǎn)，希望對(duì)大家以后的工作有所啟發(fā)。