文：王智遠(yuǎn)

關(guān)于“如何提問”的技巧，想必你看到過很多。

比如：

遵循金字塔思維、用為什么、如果...就...、或者假設(shè)...？等等連貫性追問法。方法并沒錯，但在具體場合下，可能不太適合。

作為一名商業(yè)記錄者，我?guī)缀趺恐芏紩姼鞣N各樣的人，他們對問題敏感性不同。

有的更喜歡作為一個旁觀者，悄無聲息地把關(guān)鍵信息輸送到我手中；有說正式點兒，你要問哪些問題？而有時對方只有一杯咖啡的時間，不喜歡拘束，我就得把想要的信息拿到。

顯而易見，提問在具體場景下，不是一套標(biāo)準(zhǔn)化的動作，尤其第一次見到某個人，彼此并不熟悉，更需要一些基礎(chǔ)功底。

早期，點評、觀點類的內(nèi)容成為大家自媒體的首選，這不僅能吸引讀者注意，也讓廣告主愿意付費。

隨著時間推移，觀點越來越多，各行各業(yè)開始去鬼魅，所有公司進而轉(zhuǎn)向更深入的業(yè)務(wù)探討，作為品牌的合作伙伴們也是如此，更希望通過一篇文章了解到對方需要什么群體、商業(yè)模式什么樣等等。

所以，如果能提供行業(yè)全局視圖，或某一點做深度分析，反而會令三方（自己、品牌、讀者）受益。

01

為什么要提問呢？答案有很多。我只說三點：

一，提問可以超越專家。

以前工作時，有什么問題不懂，喜歡找專家問。后來寫作五年后，我發(fā)現(xiàn)不要完全依賴專家，因為專家是某個時間段內(nèi)的產(chǎn)物。

一個人剛從公司出來時，具備很多一線經(jīng)驗，快速把經(jīng)驗整理成理論，就可以成為一名專家；不過，專家過一段時間不更新理論，他的知識會變得過時或有限。

即便他繼續(xù)在一線工作、陪客戶、做調(diào)研，但專家后期依然會處在“了解”階段，這些了解常常使專家停止深度思考。假設(shè)我們不去用提問的方法挑戰(zhàn)現(xiàn)有知識，就只能依賴可能不準(zhǔn)確或不全面的信息。

二，專業(yè)知識具備時效性。

假設(shè)把問題、答案比作市場的股票，當(dāng)前形勢你已經(jīng)看到了，問題價值在上升，答案價值在逐漸下降；這表明，不斷變化的商業(yè)世界中，提出正確問題的能力比僅僅擁有答案更為重要。

三，問題是智力的發(fā)動機。你想過一個問題么：人的好奇心從哪來？從小到大，孩子對周圍一切充滿好奇，總喜歡問為什么，這就是好奇心的表現(xiàn)，它能驅(qū)動我們對世界未知和不確定性更深一步了解。

周末逛商場，累了去吃麥當(dāng)勞，看到一個孩子不停地他媽媽問題，他說：媽媽，這個M是什么意思？杯子和那個大小為什么不一樣？

但他媽媽卻打斷他說：“你閉嘴，吃你的炸薯條”。我覺得又搞笑、又耳刺。如果你嘗試回答，就會被一連串的“為什么”問題困住。

因此，問題是智力的發(fā)動機，好像一個挖掘事實、現(xiàn)象的工具，如同一個手電筒，能夠引導(dǎo)我們探索未知，試圖直面具體問題時，答案才會浮現(xiàn)。

這就是為什么要不斷提問的原因。那么，在自己領(lǐng)域，提問有哪些原則呢？

首先，必須得用行內(nèi)話。有句話叫，行家伸伸手，就知有沒有。你能不能問到點兒上，對方一聽就知道很重要。之前有人說，提問要問對方創(chuàng)業(yè)歷程、企業(yè)情況、品牌情況、創(chuàng)業(yè)故事、發(fā)展遠(yuǎn)景、競爭對手等問題。

這些早就老套了。不管對方是誰，有些顯而易見的信息，聊天中順便提一下就行，你專門提出來，對方會覺得你不真誠，沒提前準(zhǔn)備，或很業(yè)余。

提問問得很外行，很難得到對方的認(rèn)同，你也沒辦法打開對方內(nèi)心世界。我的經(jīng)驗是，最容易找到的共同語言來自對方關(guān)注的行業(yè)話題。

不管對方是內(nèi)向、靦腆、有膽怯心理、不容易開口的采訪對象，還是落落大方、主動的人，這都很容易打開話匣子。

其次，詢問時，兼顧對方，還要兼顧自己和讀者視角。

什么意思呢？

我在和一個業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人聊天之前會思考，讀者角度，他會想知道這個企業(yè)的什么呢？對什么感興趣？

同樣，我也會站在對方角度思考，他要告訴我什么，他想傳達(dá)給讀者、目標(biāo)客戶什么呢？他的一些經(jīng)驗?zāi)茏屝袠I(yè)客戶提高認(rèn)知，還是讓讀者有些經(jīng)驗可采納？

只有心中想著讀者、想著客戶，才能過濾掉一大批不重要的人，兼并二者，我發(fā)現(xiàn)，對方一般都很高興給我分享他的一些見解。

這是我提問的兩大原則，你可以拿去參考。

但是，你知道，在企業(yè)中，經(jīng)常有分析人員去一線找業(yè)務(wù)經(jīng)理或負(fù)責(zé)人去了解情況，詢問次數(shù)多了，對方就會略顯反感，由于還不能拒絕，所以，他們會用一些標(biāo)準(zhǔn)性的答案回答對方。

作為作者，我也有同樣的問題。問的時候，經(jīng)常只能得到一些皮毛或不完整的信息，其實是因為沒挖掘到背后的信息。

另外，公司自上而下有一些硬性規(guī)定，不允許把經(jīng)營分析和某些具體問題呈現(xiàn)出來。

所以，指標(biāo)像黑暗中的火把，能照亮這些秘密，把看不見的東西展示出來。但如果有私心存在，反而不希望你看到，這就讓獲取真實信息變得困難。

那么，怎樣才能拿到真實的信息，發(fā)現(xiàn)真正有價值的信息呢？答案很明確：去了解一個業(yè)務(wù)。

02

我有個指標(biāo)叫做：業(yè)務(wù)是否有持續(xù)增長的潛力和價值？

什么意思呢？

企業(yè)本質(zhì)是利用社會資源，提供性價比高的產(chǎn)品、服務(wù)，滿足消費者不斷增長的需求。因此，一個企業(yè)總是圍繞三個目標(biāo)：提供有差異化的產(chǎn)品，盡可能多地銷售產(chǎn)品，并且要做得高效。

我們要評估一個公司業(yè)務(wù)，可以從四個問題入手，這構(gòu)成了一套評估業(yè)務(wù)的通用框架：

• 產(chǎn)品提供了哪些差異化價值？

• 公司是如何向用戶交付價值？

• 影響業(yè)務(wù)的關(guān)鍵變量是什么？

• 公司組織資源配置啥樣？

這些問題也不復(fù)雜，想了解產(chǎn)品差異化價值，首先要知道用戶是誰？產(chǎn)品和服務(wù)滿足了用戶什么需求？客戶選擇產(chǎn)品和服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)是什么？在這些重要選擇上，企業(yè)提供的產(chǎn)品服務(wù)，和同行有什么優(yōu)勢？

舉個例子：

之前我和一個家用呼吸機的市場負(fù)責(zé)人聊過。我問他，這個產(chǎn)品和競品有什么差異？別看問題簡單，卻能幫助對方快速梳理產(chǎn)品的優(yōu)劣勢和競品的區(qū)別。

同時，還能幫助客戶理清他們的決策人和影響人在哪里。因為有些產(chǎn)品，使用者和購買者是兩個不同的群體。

記得把詢問當(dāng)聊天，不要像審犯人一樣把問題甩給對方，我問這種問題時，常用反向視角。

比如：

我可能會說：“X總，我是一個商業(yè)記錄者，我對產(chǎn)品的差異化價值了解不多，你能不能幫我解釋一下這款產(chǎn)品？”

這種角度無形中引發(fā)對方思考，幫他們跳出既定框架，看似簡單，其實考驗詢問的能力。當(dāng)然，差異化價值和錨定的印象是不同的。

比如說，巧克力。

我的角度覺得巧克力太甜了，但有位負(fù)責(zé)人曾跟我說：“巧克力不是用來吃的，是滿足情感需求的。”

有些人買巧克力是為了慶祝特別時刻，有些人是為了送禮，還有些人是為了補充營養(yǎng)，只有極少數(shù)人單純覺得好吃才買。

你看，不同的需求，使得在選擇品牌、價格、口味時的側(cè)重點各不相同。一個業(yè)務(wù)決定服務(wù)哪個消費群體和場景，就要選擇在哪些維度上突出自己的優(yōu)勢。

這些問題的答案都可以通過差異化價值展開。當(dāng)問出差異化價值后，不要以為結(jié)束了。

對方所回答的所有優(yōu)勢，連在一起，正好構(gòu)建了公司的業(yè)務(wù)價值主張，也就是所謂的產(chǎn)品市場契合度（PMF）。

03

產(chǎn)品市場契合度（PMF），簡單講：一個產(chǎn)品打向市場，它能活下去，就意味著它真正解決了部分用戶的問題，而且部分用戶愿意付費。

那么，如何向用戶交付價值？該怎么問呢？

這個問題本質(zhì)上是在問商業(yè)模式是什么，賺錢的對象是誰。不過，直接這么不太性感，也太直白。所以，我會先了解公司的資源配置。

什么意思呢？評估一個公司的效率時，不僅要看它花了多少錢，還要看它的部門配置是怎樣的。

我一般會從三個方面來問：

一，建立這個生意需要哪些核心能力？這些能力的壁壘在哪里？該怎么建立？這就是所謂的CAPEX（資本支出）。

二，每個產(chǎn)品或客戶的成本和收入是多少？主要成本是什么？成本要從哪里采購？誰在定價？這就是OPEX（運營支出）。

三，產(chǎn)品研發(fā)團隊有多少人，他們具體在做什么？銷售團隊（GTM團隊）是如何組織的？這些部門一年花多少錢？錢主要花在人、設(shè)備還是外包上？

了解了一個業(yè)務(wù)的產(chǎn)品價值、客戶服務(wù)和資源配置后，我們可以形成對業(yè)務(wù)的基本認(rèn)識；這些問題要問到合適的人，才能得到真實答案。像我每次面對的人都不一樣，所以，我會只問對方最擅長的部分。

記住，一定不要問邊緣性問題。比如：

問一個產(chǎn)品對開發(fā)團隊的看法，他可能會說，開發(fā)效率低，總是拖延項目。反過來也是一樣的，因為各部門之間總會有看不上對方的地方。

話說回來，想真正一個業(yè)務(wù)的潛力價值，關(guān)鍵在于如何看待未來的趨勢；那么，哪些因素可能會極大地影響客戶需求、銷售組織結(jié)構(gòu)、資源效率呢？

關(guān)鍵一點是：增長飛輪（Growth Flywheel）。

拋開宏觀因素，任何一個公司，必定會有一個10倍變量在當(dāng)中，這個10倍變量讓整個環(huán)節(jié)加快，推動公司的快速發(fā)展。

04

怎么問出一個公司的10倍變量在哪里？一個詞：GTM。

什么是GTM？

就是公司如何把產(chǎn)品賣出去。我主要關(guān)注三點：怎么宣傳、怎么賣、和怎么互動。這個方法最簡單直接。

在宣傳上，我會看對方用的是廣告宣傳多，還是靠口碑傳播，或者比較方案多。廣告宣傳比較明顯，通常對方會告訴你一年有多少預(yù)算，預(yù)算花在哪里，比如：信息流、品牌宣傳、公關(guān)、線下活動等等。

移動互聯(lián)網(wǎng)還沒普及之前，品牌信息從一個消費者傳到另一個消費者，需要很長時間來完成反饋閉環(huán)，現(xiàn)在普遍沒錢了，就會思考如何讓熟人介紹。

還有一種是用內(nèi)容、訓(xùn)練營課程做服務(wù)，然后帶動B端產(chǎn)品銷售的，也屬于怎么賣，另外一種，還可以看是直接銷售還是分銷商。

在互動上，這種方式的獲客成本極低，而且能指數(shù)級擴散，增長具有爆發(fā)性。不過，現(xiàn)在這種概率很小了。

客戶生命周期價值，可以根據(jù)單個客戶的交易規(guī)模和使用周期來評估，就像一個軟件，它是年付費，還是會員制，還是訂閱制，這背后直接映射出獲客成本，從低到高，兩個極端。

客戶視角上，也很明顯。

比如，一個軟件，需要多個決策者，決策周期有多長等等，這種情況下，公司的核心管理團隊可能就是最主要的銷售力量。

注意，要了解一個客戶單價付費是多少？客戶的生命周期價值又是多少？獲客成本是多少？對B端來說，具體數(shù)字可能不會告訴你，但大家心中都有一個行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。

基本上能把GTM搞清楚，再加上對PMF的了解，不說能對整個行業(yè)有深入了解，最起碼對公司有個大概認(rèn)識是沒問題的。

很多人想從行業(yè)視角去分析幾家公司差異，最后發(fā)現(xiàn)陷入了大而全中，完全表達(dá)不清晰；在我看來，行業(yè)視角很重要，也不是那么重要；畢竟買單的人第一用戶，能搞清楚客戶選擇，就搞懂了一家公司一半的基因。

這里還有一些提問技巧可以參考。

例如，每次只問一個問題。我見過很多朋友總喜歡像散彈槍一樣拋出問題，他會一次脫口而出三四個連鎖問題，讓人不知道是回答第一個問題，還是最后一個問題。

還有，選擇簡短的問題。問長問題和問多個問題一樣糟糕。長問題會讓人困惑，人們會迷失在冗長的問題中，這使得更難回答出有用的信息。

以上幾點可以作為參考，研究業(yè)務(wù)比單純評論更有意思，對了，一定要有隨時錄音、記錄的習(xí)慣，不然，很多想法會被丟棄掉。

總結(jié)

提問，獲得見解的關(guān)鍵。

希望你的提問，不僅限于表面框架，還能深入到業(yè)務(wù)核心，從根本上找出理想的答案。