2000年，眾多味精企業(yè)紛紛倒閉，梅花味精作為行業(yè)的門外漢，卻毅然投身一片紅海。

從國內(nèi)味精企業(yè)不屑的出口市場，從它們忽視的快消品牌服務(wù)中，梅花找到了一片藍(lán)海，成為名副其實(shí)的隱形冠軍。

根基穩(wěn)固后，梅花出擊日益焦灼的快消市場。但正是在這片日漸慘烈的紅海之中，梅花再次找到了新的藍(lán)海市場。

從隱形冠軍到家喻戶曉，從門外漢到世界最大的氨基酸廠商，梅花味精的成功秘籍到底是什么？

1908年，日本味之素發(fā)明了味精，將鮮味帶入千家萬戶。

由于價(jià)格高昂、戰(zhàn)爭等因素的影響，直到1950年，中國的味精企業(yè)才開始出現(xiàn)。到1980年，味精技術(shù)趨于成熟、成本逐年降低、市場逐漸擴(kuò)大，全國味精生產(chǎn)廠家達(dá)到約80家。由于味精行業(yè)技術(shù)門檻并不高，80年代味精企業(yè)開始飛速發(fā)展。

此時(shí)的梅花生物創(chuàng)始人孟慶山，還是部隊(duì)轉(zhuǎn)業(yè)后進(jìn)入河北廊坊商業(yè)局的公務(wù)員。1982年，他在廊坊東沽港木材公司擔(dān)任總經(jīng)理，開始下海經(jīng)商，并開始了十幾年的商業(yè)生涯。

90年代，“味精大王”蓮花冉冉升起，變成了家喻戶曉的調(diào)味龍頭，國內(nèi)各種“x花”牌味精百花齊放。1994年，我國味精年產(chǎn)量躍居世界第一，且以每年百分之十幾的速度增長。

由于味精的技術(shù)門檻較低，1999年，國內(nèi)的味精競爭開始白熱化，眾多中小味精企業(yè)紛紛破產(chǎn)倒閉。

面對(duì)“尸橫遍野”的味精行業(yè)，孟慶山卻做出了一個(gè)驚人的決定——投入全部積蓄，all in味精行業(yè)。

味精生產(chǎn)技術(shù)壁壘不高，所以經(jīng)營效率是競爭的關(guān)鍵。有資本積累，孟慶山有實(shí)力建設(shè)現(xiàn)代化工廠。另外，味精生產(chǎn)需要大量玉米，在食品貿(mào)易領(lǐng)域浸淫多年，孟慶山積累了豐富的人脈資源。這是梅花味精成立的底氣！

但初出茅廬，想在已經(jīng)接近飽和的市場突圍絕非易事。

孟慶山卻早已成竹在胸，因?yàn)樗劾锏奈毒袌鍪橇硪环跋蟆?/p>

他將味精的銷售重新分成了三部分：原料（谷氨酸鈉）出口；大客戶供應(yīng)（如方便面、瓜子、醬等食品）；快消費(fèi)市場。彼時(shí)雖然國內(nèi)的老牌味精企業(yè)競爭激烈，但它們主要集中在快消市場，另外兩部分卻是充滿機(jī)會(huì)的藍(lán)海。

孟慶山做了三個(gè)細(xì)分市場三分天下的宏偉藍(lán)圖。

為了差異化突圍，他將第一階段的攻堅(jiān)重點(diǎn)放在了出口和大客戶供應(yīng)上。這兩個(gè)市場屬于買方市場，只要產(chǎn)品品質(zhì)好，銷售不愁。

2002年，借著快消品牌迅速崛起的機(jī)會(huì)，方便面、雞精、瓜子……幾乎所有相關(guān)行業(yè)的巨頭都成了梅花的客戶，梅花分到了時(shí)代紅利。它還與40多個(gè)國家和地區(qū)建立了合作關(guān)系，產(chǎn)品出口占銷售總額的30%左右，成為行業(yè)的隱形冠軍。

面對(duì)國內(nèi)消費(fèi)市場的提速和出口、商業(yè)兩個(gè)市場的基本成型，“不甘心代工一輩子”的梅花味精，2004年啟動(dòng)了快消市場的攻堅(jiān)戰(zhàn)。

當(dāng)時(shí)，味精企業(yè)很多都有六七十年的歷史，雖然行業(yè)競爭殘酷，但品牌的營銷意識(shí)很弱，包裝也是數(shù)十年前的老面孔，更沒什么渠道管理可言，業(yè)務(wù)員卷款潛逃的事情屢見不鮮。

梅花看到了機(jī)會(huì)，決定在味精行業(yè)掀起一場革命！

為了刺激經(jīng)銷商的熱情，梅花采取了高定價(jià)、高促銷的策略。它將梅花味精的出廠價(jià)訂到了每噸8000元的天花板價(jià)格，不但為經(jīng)銷商留出了充足的利潤空間，還為每噸產(chǎn)品提供了1000元左右的促銷物料。

梅花迅速吸引了大批經(jīng)銷商，并實(shí)現(xiàn)了現(xiàn)款現(xiàn)貨。2004年，梅花很快覆蓋了中國北方的大部分城市。

但經(jīng)銷商很快給梅花上了一課。

他們把梅花的促銷品和利潤，當(dāng)成了降價(jià)的本錢，在零售端打起了價(jià)格戰(zhàn)。終端價(jià)格的混亂，讓梅花的高端定位岌岌可危。一場轟轟烈烈的大戰(zhàn)之后，梅花味精的市場占有率連1%都沒到，甚至在河北的基地市場都沒立住。

2005年底，經(jīng)過痛苦的反省，梅花找到了失敗的癥結(jié)：連自己的大后方都沒有鞏固好的梅花，顯然缺乏戰(zhàn)略性的市場規(guī)劃和細(xì)致的戰(zhàn)術(shù)指導(dǎo)。

各種類型的區(qū)域市場平均用力，而非“集中優(yōu)勢兵力，各個(gè)擊滅”，必然導(dǎo)致打不了勝仗。激進(jìn)的區(qū)域擴(kuò)張，分散了火力，讓個(gè)別省份月銷量僅為2噸。另外，沒有針對(duì)性的市場營銷戰(zhàn)術(shù)，讓促銷和渠道管理的隨意性很強(qiáng)，成功自然不易。

要打勝仗，不能蒙眼狂奔。

梅花重新評(píng)估了市場，發(fā)現(xiàn)城市市場被各大品牌牢牢盤踞，想要奪取江山絕非易事。但縣級(jí)市場卻是一片未經(jīng)開墾的“處女地”，這塊市場雖然看上去不夠“高大上”，但如同新中國農(nóng)村包圍城市的戰(zhàn)略勝利一樣，這片廣闊的市場具有無限的可能。

最關(guān)鍵的，要拿下這塊價(jià)格敏感的市場，成本和價(jià)格是制勝之道。具有資本和規(guī)模優(yōu)勢的梅花，有著任何品牌都無法匹敵的優(yōu)勢。“搶先一步+成本優(yōu)勢”，梅花在這塊市場挖下了一條深深的護(hù)城河。

就這樣，梅花來了一個(gè)180度的戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)彎，借著“新農(nóng)村運(yùn)動(dòng)”的政策春風(fēng)，拉開了“2006決戰(zhàn)河北市場”戰(zhàn)役。

2006年，梅花在河北打響了終端戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)。梅花選擇了視覺辨識(shí)度極高、更受縣城市場歡迎的大紅色作為品牌形象。在河北21個(gè)重點(diǎn)縣城，重點(diǎn)路段的街區(qū)店面及農(nóng)貿(mào)市場，用門頭、包柱、海報(bào)、易拉寶、燈箱、橫幅做出了一片“紅色海洋”，向用戶發(fā)出紅色沖擊波。

為了快速觸達(dá)消費(fèi)者，梅花味精還借著“新農(nóng)村運(yùn)動(dòng)”舉辦了梅花味精杯首屆秧歌大賽，品牌的聲量和用戶互動(dòng)瞬間提升。為了調(diào)節(jié)不同時(shí)間的味精銷售，梅花還定制了折扇、桌布、抽獎(jiǎng)等活動(dòng)，用消費(fèi)者有需求和喜歡的東西，刺激用戶需求。

借鑒此前的失敗教訓(xùn)，梅花開始與經(jīng)銷商建立利益共同體，加強(qiáng)對(duì)渠道的把控能力。通過專業(yè)培訓(xùn)，旅游等方式與其情感溝通，為經(jīng)銷商建立協(xié)銷團(tuán)隊(duì)幫助其拓展社區(qū)、餐飲等團(tuán)隊(duì)并開發(fā)完善營銷網(wǎng)絡(luò)，建立完善的經(jīng)銷商積分、返點(diǎn)等管理和保障體系，讓梅花的“手”真的伸到了渠道的終端，從而確保渠道管控。

僅僅半年時(shí)間，梅花味精便躍居河北市場的老大位置。2006年8月，梅花味精在河北市場的市場增長率是2005年同期的300%。

固若金湯的河北市場，預(yù)示著梅花農(nóng)村包圍城市戰(zhàn)略的成功開局。

2006年，梅花以年產(chǎn)谷氨酸鈉40萬噸的規(guī)模成為世界最大的生產(chǎn)商之一，并榮獲“中國馳名商標(biāo)”和“最具競爭力品牌”稱號(hào)。

孟慶山意識(shí)到在這個(gè)特殊的行業(yè)，慢了會(huì)被時(shí)代淘汰，但跑得太快也因?yàn)槊斑M(jìn)吃癟，“比競爭對(duì)手先邁一條腿才是最實(shí)惠的”。

以河北市場為模板，梅花重新構(gòu)建了營銷渠道和價(jià)格體系。制定了用兩年向遼寧、山東進(jìn)行輻射，取得這兩個(gè)市場的勝利；再用兩年時(shí)間，向黑龍江、吉林、內(nèi)蒙古、山西、河南、陜西進(jìn)行輻射，實(shí)現(xiàn)華北全面勝利的計(jì)劃。

首先，砍掉省級(jí)總經(jīng)銷，將渠道扁平化。按照一個(gè)城市一個(gè)代理商和城鄉(xiāng)分離的原則，梅花將自己的渠道重心下移，與代理商重新簽訂協(xié)議，走出了一條農(nóng)村包圍城市的新路。

其次，梅花還加大了對(duì)經(jīng)銷商的服務(wù)力度。梅花培養(yǎng)了一支200人左右的營銷專業(yè)隊(duì)伍，對(duì)3噸以上的進(jìn)貨量進(jìn)行免費(fèi)配送，收款24小時(shí)內(nèi)即發(fā)貨。除對(duì)經(jīng)銷商的培訓(xùn)服務(wù)外，也果斷中止違規(guī)經(jīng)銷商的資格。

第三，重點(diǎn)突破餐飲市場。味精在餐飲與零售上的比例基本是7:3，餐飲市場需求量大、品質(zhì)要求低是一片更廣闊的處女地，為了快速搶占窗口期，它們把下沉市場的餐飲渠道作為重中之重。

經(jīng)過2006年的成功布局，已經(jīng)捋順了戰(zhàn)略進(jìn)度，掌握了渠道管理方法的梅花，開始了營銷加速過程。2007年，梅花與中央電視臺(tái)《天天飲食》欄目合作，拉開品牌建設(shè)的序幕。2008年，倪萍成為梅花味精的形象代言人。

鑒于快消市場首戰(zhàn)告捷，2008年梅花全面挺進(jìn)快速消費(fèi)品市場。

首先，它們開始借助已經(jīng)建立的快銷渠道，提供多元化的產(chǎn)品。在味精、雞精的基礎(chǔ)上，向香辛料、復(fù)合調(diào)味料、醬油、食醋、醬料、高湯等品類延伸。

其次，具備了沖擊一線品牌的梅花，開始挑戰(zhàn)成為行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定者。一場全國攻堅(jiān)戰(zhàn)打下來，梅花發(fā)現(xiàn)很多品牌的產(chǎn)品都不符合國家標(biāo)準(zhǔn)，于是它一邊教育市場一邊做起了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)制定的工作。

“打造百船，完成百噸，拓展百城，實(shí)現(xiàn)百億！”在洪亮的口號(hào)和精準(zhǔn)的戰(zhàn)略布局中，梅花從行業(yè)隱形冠軍，沖進(jìn)味精品牌前三名，從幕后走上了前臺(tái)。

要獲得在三個(gè)市場的競爭優(yōu)勢，提高生產(chǎn)效率是企業(yè)最深的護(hù)城河。

孟慶山對(duì)世界味精的先驅(qū)味之素在生產(chǎn)味精的廢水里養(yǎng)魚，并且用這些魚來招待貴賓的做法印象深刻。他一直希望這個(gè)場景能夠在自己的工廠中實(shí)現(xiàn)。零排放不僅是一種環(huán)保責(zé)任，也意味著更高的生產(chǎn)效率。

在這樣的思想指導(dǎo)下，梅花與中石油一起，成了國內(nèi)最早建設(shè)水循環(huán)系統(tǒng)的企業(yè)。

梅花集團(tuán)70%的水是循環(huán)利用的。水循環(huán)過程中的沼氣被用到熱風(fēng)爐當(dāng)燃料；高濃度的廢水提出菌體蛋白，用作高級(jí)飼料添加劑。高濃度的廢液還被做成有機(jī)肥，將廢物的價(jià)值發(fā)掘到最大。

“我們已經(jīng)把節(jié)約能源做到淋漓盡致了。我們企業(yè)每年消耗100萬噸玉米，生產(chǎn)副產(chǎn)品70萬至80萬噸，味精40萬噸，幾乎把所有的成分都轉(zhuǎn)化成了產(chǎn)品。”孟慶山說。

2006年，國家標(biāo)準(zhǔn)是一噸煤創(chuàng)造600美元，梅花集團(tuán)每噸煤的產(chǎn)值卻達(dá)到了1800美元，到2008年又攀升到2600美元。它們的目標(biāo)是追趕日本每噸煤創(chuàng)造5000多美元的水平。

2008年，在味精三大市場三分天下的梅花，似乎已經(jīng)沒有新的增長空間了。

但對(duì)標(biāo)先行者的好處是能看到更多的可能。日本味之素早在幾十年前就在動(dòng)物氨基酸營養(yǎng)行列收獲頗豐，這讓梅花在2008年又搶在行業(yè)之前進(jìn)入了動(dòng)物營養(yǎng)氨基酸行列。

梅花新的第二生長曲線悄然形成。

2010年以來，隨著“味精致癌”傳言愈演愈烈和行業(yè)競爭的加劇，梅花的凈資產(chǎn)收益率一直在下降，2013年已經(jīng)跌落至5.5%，而且2014年下降幅度非常大。

為了轉(zhuǎn)變頹勢，梅花加速了開源節(jié)流。

梅花以生物發(fā)酵為主軸，開始橫向拓展多條氨基酸生產(chǎn)線，滲透向功能食品活性成分、飼料添加劑、醫(yī)藥中間體等諸多領(lǐng)域，從而實(shí)現(xiàn)開源，提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力。

在節(jié)流上，通過圍繞玉米、煤炭生產(chǎn)區(qū)，建立吉林白城、內(nèi)蒙古通遼，以及新疆五家渠建立起了三大基地降低成本外，還對(duì)電、汽、合成氨、硫酸等能源和大宗輔料完全實(shí)現(xiàn)自給自足。將生產(chǎn)過程中的副產(chǎn)品進(jìn)行最大限度的應(yīng)用，制造出玉米漿、玉米胚芽、飼料蛋白、有機(jī)肥料等一系列副產(chǎn)品。

產(chǎn)銷兩端的優(yōu)勢疊加，讓梅花生物2022年的營收達(dá)到279.37億元的歷史新高，同比增長21.14%，實(shí)現(xiàn)七連增，凈利潤44.06億元，同比增加83.42%。其中，動(dòng)物營養(yǎng)氨基酸類產(chǎn)品實(shí)現(xiàn)收入149.06億元，貢獻(xiàn)了公司48.25%的利潤；食品味覺性狀優(yōu)化產(chǎn)品收入100.99億元，占總利潤的31.18%。

梅花從曾經(jīng)的味精巨頭成功轉(zhuǎn)型成飼料大戶，并朝著合成生物學(xué)領(lǐng)軍企業(yè)進(jìn)發(fā)。2012年至2022年，公司累計(jì)分紅達(dá)到86.51億元，整體分紅率達(dá)62%，受到了資本市場的熱捧。

不過，一路高歌的梅花生物并非高枕無憂。

雖然通過規(guī)?；a(chǎn)和生產(chǎn)率提升，梅花具備了一定的成本優(yōu)勢，但如今在多元化探索上并不順?biāo)斓娜毡疚吨?，正是梅花向生物醫(yī)藥領(lǐng)域進(jìn)發(fā)的警鐘。生物領(lǐng)域?qū)ρ邪l(fā)的高依賴性和產(chǎn)出的不確定性，對(duì)梅花的技術(shù)功底是一個(gè)巨大的考驗(yàn)，面對(duì)新的競爭，梅花是否真的做好了準(zhǔn)備，我們不得知。

2020年11月8日晚，孟慶山因操縱“梅花生物”股價(jià)，被沒收違法所得3059.88萬元，處以罰款9179.63萬元，并十年禁入證券市場的消息，還是讓人不禁擔(dān)心，如果發(fā)現(xiàn)了資本市場的“吸金捷徑”，梅花會(huì)不會(huì)丟失曾經(jīng)的斗志和逆勢擴(kuò)張的霸氣，從而失去公司更廣闊的可能性。