來(lái)源| 王智遠(yuǎn)

獨(dú)立人格一詞火了。為什么？

源于，格力電器董事長(zhǎng)董老板和渠道改革負(fù)責(zé)人王自如的一段對(duì)話，當(dāng)中涉及兩個(gè)話題：

王自如談到他一直渴望，擁有一個(gè)靠近老板辦公室的位置，跟著頂級(jí)企業(yè)家很幸福；其次，他提到自從工作以來(lái)，從未關(guān)注過(guò)工資單。

這段對(duì)話在網(wǎng)上引起熱烈討論。

有人認(rèn)為，如此謙卑、嫵媚方式公開(kāi)表達(dá)，活成打工人的”表率“；而另一些人，從中看到當(dāng)代職場(chǎng)中年人面臨的壓力、絕望等情緒。

我從踏入職場(chǎng)一來(lái)，幾乎每個(gè)上級(jí)都是創(chuàng)始人、老板；盡管如此，我還得說(shuō)一句，與老板保持一定距離是件好事，他們也需要獨(dú)立空間，這包括外在、內(nèi)在的。

之前有個(gè)老板，愛(ài)吃零食，辦公桌上搞一堆雞爪、鴨貨，不忙就啃。盡管私下有這種習(xí)慣，可為了維護(hù)形象，每當(dāng)有工作匯報(bào)時(shí)，都會(huì)把桌子收拾的干干凈凈。

吐槽歸吐槽。

作為一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)洞察者，我對(duì)他們談?wù)撛掝}并不感興趣。

我更關(guān)注，為什么在雙11之前來(lái)這樣一個(gè)對(duì)話？目的似乎很明顯，為了制造聲勢(shì)，促進(jìn)銷(xiāo)售；過(guò)去兩年里，格力的聲勢(shì)一直與網(wǎng)紅、帶貨緊密相連。

企業(yè)家親自上陣的確能為品牌增加勢(shì)能，尤其是具備「網(wǎng)紅」特質(zhì)的老板。

但這也讓我思考，當(dāng)企業(yè)家為了吸引公眾眼球，而走到前臺(tái)，是不是暗示品牌營(yíng)銷(xiāo)策略，需要重新審視？一系列頻繁動(dòng)作，似乎也反映出，他們?cè)谇栏母锷系慕箲]和急切，也讓我懷疑他們的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，是否正在「失焦」？

01‍

格力市場(chǎng)地位毋庸置疑，與美的并稱白電市場(chǎng)巨頭，兩家公司一直以來(lái)相愛(ài)相殺，話題不斷。

截止11月15日，格力總市值1845.97億，美的市值3588.67億；就營(yíng)收而言，格力上半年?duì)I收997.9億，美的上半年?duì)I收1978億元，相差980億。不論市值還是營(yíng)收，格力僅為美的一半多點(diǎn)。

即便如此，格力仍有自己的優(yōu)勢(shì)。比如：

充?，F(xiàn)金流。截止2023年6月，格力賬面理財(cái)及現(xiàn)金月2000億，遠(yuǎn)超美的。此外，格力業(yè)務(wù)毛利高達(dá)35.69%，遠(yuǎn)超同期美的集團(tuán)23.29%。

對(duì)于靠什么賺錢(qián)？格力主要借助多元化戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)。

主要有兩方面：

其一，從收入類型看，目前涵蓋，空調(diào)、生活電器、高端裝備和智能家居4大領(lǐng)域。

空調(diào)方面，格力不僅僅賣(mài)普通家電、商用空調(diào)，還有制冷設(shè)備、核電空調(diào)、光伏空調(diào)。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，只要是空調(diào)都涉及。

生活電器這一塊，格力有廚房電器、健康家電、洗衣機(jī)，冰箱等常用電器；格力還有高端裝備業(yè)務(wù)，像智能裝備、數(shù)控機(jī)床、工業(yè)機(jī)器人、精密模具和精密鑄造設(shè)備等。

最后，格力在智能家居領(lǐng)域也下了一番功夫，投入了物聯(lián)網(wǎng)、手機(jī)、芯片、大數(shù)據(jù)技術(shù)等。

空調(diào)業(yè)務(wù)一直是格力電器的主打業(yè)務(wù)。

拿2023年三季度的數(shù)據(jù)來(lái)看，這部分業(yè)務(wù)，在公司整體營(yíng)收中占據(jù)相當(dāng)大比重。具體數(shù)字上，格力電器在2023年上半年通過(guò)空調(diào)業(yè)務(wù)實(shí)現(xiàn)大約700億元營(yíng)收，占到公司總營(yíng)收70.5%。

與之相比，公司的其他業(yè)務(wù)規(guī)模相對(duì)較小。

其二，從服務(wù)延伸來(lái)看，格力經(jīng)營(yíng)策略不僅限于產(chǎn)品銷(xiāo)售，還包括提供售后服務(wù)。

類似小米集團(tuán)做法，格力也在構(gòu)建自己的生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。這樣做的為了賦予產(chǎn)品更多情感價(jià)值，讓它們看起來(lái)不僅實(shí)用，還讓用戶感受到情感價(jià)值。

主要依靠「智能系統(tǒng)」賺取服務(wù)費(fèi)用；這個(gè)系統(tǒng)將硬件、軟件、服務(wù)三者融為一體，打造一個(gè)完成體系。例如，你可以通過(guò)應(yīng)用程序（APP）操作，不僅能控制設(shè)備本身，還能享受各種增值服務(wù)，和用戶體驗(yàn)的提升。

聽(tīng)起來(lái)很美好。可是，由于項(xiàng)目還正在初期階段，因此，還沒(méi)有形成一個(gè)成熟且穩(wěn)定的營(yíng)收模式。

光從上述二者來(lái)看，格力未來(lái)增長(zhǎng)點(diǎn)還很大。為什么？

美的戰(zhàn)略地圖比較清晰，業(yè)務(wù)依靠1+3+N業(yè)務(wù)模式。這個(gè)模式把C端智能家電作為1（基礎(chǔ)），然后再拓展B端，比如機(jī)電暖通樓宇、機(jī)器人自動(dòng)化和數(shù)字化創(chuàng)新等四大業(yè)務(wù)板塊。

格力呢，主要在產(chǎn)業(yè)鏈上下功夫，還往新興制造業(yè)邁進(jìn)。

他們正在發(fā)力半導(dǎo)體和新能源業(yè)務(wù)，希望打造第二曲線，研發(fā)產(chǎn)品覆蓋領(lǐng)域有10多個(gè)，比如，伺服機(jī)械手、工業(yè)機(jī)器人、智能倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)備、智能檢測(cè)設(shè)備、專用換熱器機(jī)床、無(wú)人自動(dòng)化生產(chǎn)線、數(shù)控機(jī)床等等。

更大范圍，格力還收購(gòu)格力鈦（銀隆）進(jìn)入儲(chǔ)能領(lǐng)域，買(mǎi)下盾安環(huán)境，專注新能源的熱管理業(yè)務(wù)。

建立一個(gè)包括鋰電池材料、鋰電池、模組/PACK、新能源汽車(chē)核心零部件，以及下游新能源整車(chē)、工商業(yè)儲(chǔ)能、能源互聯(lián)網(wǎng)系統(tǒng)的完整產(chǎn)業(yè)鏈。

雖然格力兩大新業(yè)務(wù)賺錢(qián)不多，加起來(lái)占營(yíng)收比例只有8.47%，但增長(zhǎng)速度比格力的主營(yíng)業(yè)務(wù)要快得多。

所以，美的在擴(kuò)展自己的生態(tài)圈，而格力則是一條龍服務(wù)，從一頭做到另一頭，把整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈都囊括進(jìn)來(lái)。

不過(guò)，不管怎樣，這兩家公司想要在B端市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟，還有很長(zhǎng)的路要走?，F(xiàn)在這部分業(yè)務(wù)賺的錢(qián)還不夠多，暫時(shí)還撐不起整個(gè)企業(yè)的大梁。

但從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看，B端市場(chǎng)的潛力還是很值得期待的。而且，這方面，海爾、華為也在緊要布局。然而，說(shuō)起令人焦慮的，其實(shí)不是這些。

擺在臺(tái)前，清晰可見(jiàn)的是「格力的銷(xiāo)售渠道改革」問(wèn)題，而且是大問(wèn)題，非常明顯。

02

為什么這么說(shuō)？

看看董明珠本人就知道了，她不止一次在公眾場(chǎng)合提到類似改革的問(wèn)題。

記得她招聘孟羽童時(shí)，以一句我要把她培養(yǎng)成第二個(gè)董明珠，就輕易可見(jiàn)，雖然兩人相互借力不久，就分道揚(yáng)鑣，但這已經(jīng)說(shuō)明董明珠多么渴望「擁抱線上」。

王自如作為格力的一個(gè)渠道負(fù)責(zé)人，本來(lái)沒(méi)必要特別引入注目，而且入職格力兩年也沒(méi)有怎么露頭，但今年，開(kāi)始在直播間頻繁露面，加入雙11直播帶貨行列，再次成為焦點(diǎn)。

這種情況清楚表明，格力想在線上發(fā)力；更重要的是，董明珠對(duì)格力近兩年在空調(diào)市場(chǎng)份額下滑問(wèn)題上也比較關(guān)注，并在公眾場(chǎng)合親自強(qiáng)調(diào)，來(lái)在要在營(yíng)銷(xiāo)方面有所突破。

這也反應(yīng)出，除渠道改革的緊迫性外，董明珠還在積極尋求解決市場(chǎng)份額下降的辦法，可是，說(shuō)著容易做著難啊。

首先，基因問(wèn)題。

公開(kāi)數(shù)據(jù)顯示，截止到2022年，格力全國(guó)有26家渠道型銷(xiāo)售公司，覆蓋網(wǎng)點(diǎn)最多時(shí)達(dá)到4萬(wàn)家，黑天鵝事件過(guò)后雖略有縮減，但依然非常龐大。

線下店鋪主要為直營(yíng)專賣(mài)店、代理商直營(yíng)店、專賣(mài)店和經(jīng)銷(xiāo)商專賣(mài)店。公司主要依靠專賣(mài)店賣(mài)貨，專賣(mài)店銷(xiāo)售額最高時(shí)，占總公司電器方面銷(xiāo)售額80%左右。

銷(xiāo)售工作一般由區(qū)域銷(xiāo)售管理公司負(fù)責(zé)，他們管理各自區(qū)域的代理商、經(jīng)銷(xiāo)商；說(shuō)到銷(xiāo)售層級(jí)，經(jīng)銷(xiāo)商門(mén)店層級(jí)非常復(fù)雜，要經(jīng)過(guò)格力電器、區(qū)域性銷(xiāo)售公司、代理商和經(jīng)銷(xiāo)商好幾層。

區(qū)域銷(xiāo)售性公司，明顯優(yōu)勢(shì)在于「區(qū)域」。是董明珠1997年首創(chuàng)，目的為了防止經(jīng)銷(xiāo)商之間搶占市場(chǎng)份額、串貨和惡性競(jìng)爭(zhēng)，她一步步制定了明確的渠道管理、市場(chǎng)服務(wù)條件、以及激勵(lì)機(jī)制。

正因?yàn)椋@種和下游供應(yīng)商形成的多級(jí)利益共同體，才導(dǎo)致格力在考慮融合線上渠道時(shí)，格外謹(jǐn)慎，畢竟涉及到每個(gè)人的利益。

其次，線上渠道內(nèi)卷。

對(duì)集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)單跟隨潮流不是一個(gè)容易的選擇。

首要考慮線上渠道競(jìng)爭(zhēng)度。從線下蘇寧、國(guó)內(nèi)開(kāi)創(chuàng)連鎖大賣(mài)場(chǎng)、到線上京東、天貓主導(dǎo)的電商，還有家電全域零售批發(fā)，都可以看出，渠道滿地開(kāi)花，內(nèi)卷嚴(yán)重。

近兩年，種草營(yíng)銷(xiāo)、直播帶貨、達(dá)人帶貨，乃至社群、社區(qū)團(tuán)購(gòu)興起，更使得渠道分散化；這種環(huán)境對(duì)任何大企業(yè)而言，快速適應(yīng)很難。

你想想看，在大公司一些日常財(cái)務(wù)事務(wù)，申請(qǐng)費(fèi)用周轉(zhuǎn)乃至出差報(bào)銷(xiāo)，涉及金額稍微大點(diǎn)，都要經(jīng)過(guò)部分領(lǐng)導(dǎo)，甚至高層審批。

更何況涉及公司戰(zhàn)略性決策，不得市場(chǎng)調(diào)研、信息收集、各種大會(huì)、小會(huì)輪番上場(chǎng)。這種現(xiàn)象帶來(lái)結(jié)果明顯就是，你可能隨時(shí)錯(cuò)過(guò)一個(gè)風(fēng)口機(jī)會(huì)。

再者，路徑不清晰

自己陣痛，同行也痛，中國(guó)人做生意邏輯喜歡模仿再創(chuàng)新，看別人做成功了，自己趕緊抄，大家都創(chuàng)新一點(diǎn)，也就形成不同的競(jìng)爭(zhēng)格局。

海爾是渠為我用，同行很難復(fù)制。

這與早期啟動(dòng)的「產(chǎn)銷(xiāo)分離」經(jīng)營(yíng)模式有關(guān)，即不同家電品類創(chuàng)新研發(fā)，由不同產(chǎn)業(yè)公司負(fù)責(zé)，但產(chǎn)品對(duì)外由銷(xiāo)售公司負(fù)責(zé)。好處是，研發(fā)新品類，可以快速借助新品類試點(diǎn)。

美的價(jià)值之上，一直「各自為陣、單打獨(dú)斗」。

什么意思？代理商主導(dǎo)，專賣(mài)店支撐，小家電、冰洗系列又屬于”勤進(jìn)快銷(xiāo)“，后來(lái)戰(zhàn)略變革時(shí)，又啟動(dòng)一輪”去代理商變運(yùn)營(yíng)商“轉(zhuǎn)型，所以，周轉(zhuǎn)率比較高。

格力是我為渠動(dòng)，就像超市進(jìn)貨一樣，層層批發(fā)，專賣(mài)模式，好處是“穩(wěn)”，能夠保持一定市場(chǎng)控制性。缺點(diǎn)比較明顯，對(duì)市場(chǎng)變化相應(yīng)速度慢，創(chuàng)新靈活性受限，難以迅速適應(yīng)數(shù)字化和線上渠道。

海信也是”穩(wěn)“為主，區(qū)別在于起家模型不同。

海信靠電視起家，后來(lái)首購(gòu)一系列邊緣產(chǎn)品，進(jìn)入冰箱、洗衣機(jī)、廚電；這決定海信渠道思路受限不同品類下的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

他們會(huì)觀察哪些產(chǎn)品市場(chǎng)表現(xiàn)良好，然后，將這些產(chǎn)品納入自己的銷(xiāo)售渠道中，從而為各個(gè)品類的銷(xiāo)售創(chuàng)造時(shí)間窗口。

后來(lái)大賣(mài)場(chǎng)時(shí)代過(guò)后，又進(jìn)行了一輪變革。將業(yè)務(wù)分為中國(guó)區(qū)營(yíng)銷(xiāo)職能、專賣(mài)店管理兩大板塊。這種分離優(yōu)勢(shì)在于，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)可以專注于營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，專賣(mài)店管理則專注于店面運(yùn)營(yíng)。

從以上可以看出，格力若想實(shí)現(xiàn)快速變革，面臨最大直接難題是龐大的分銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，就像是‘拖家?guī)Э?rsquo;一樣。

格力無(wú)法像海信那樣，輕易地將代理商轉(zhuǎn)變?yōu)檫\(yùn)營(yíng)商，也難以像美的那樣，提高周轉(zhuǎn)效率。同時(shí)，格力也不能簡(jiǎn)單模仿海信的集中化營(yíng)銷(xiāo)策略。

畢竟，產(chǎn)品線更像是一個(gè)龐大的家族，覆蓋從空調(diào)到各類家電的廣泛范圍，這使得在品類分銷(xiāo)上，面臨更多的復(fù)雜性。

03

在我看來(lái)，渠道管理核心在轉(zhuǎn)換目標(biāo)人群戰(zhàn)略上。

為什么？

大家常誤以為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，是新企業(yè)、新渠道、新產(chǎn)品逐漸蠶食老牌企業(yè)份額，實(shí)際情況并非如此。真正市場(chǎng)變化，是新技術(shù)和新理念興起，使得老舊產(chǎn)品、模式無(wú)法維持利潤(rùn)，進(jìn)而失去剩下的60-70%的市場(chǎng)份額。

舉個(gè)例子：

蘋(píng)果手機(jī)大家并不陌生。當(dāng)年真正起爆點(diǎn)是iPhone4。

2011年，傳統(tǒng)手機(jī)品牌開(kāi)始崩潰，許多企業(yè)不得不退出市場(chǎng)，比如阿爾卡特、西門(mén)子、愛(ài)立信，甚至諾基亞最后賣(mài)給了微軟。

如果不是這些品牌衰落，小米不可能迅速占據(jù)那么大市場(chǎng)份額。

小米正是準(zhǔn)確把握了iPhone 4（2010年）發(fā)布的時(shí)機(jī)。這個(gè)時(shí)機(jī)非常關(guān)鍵，一方面是市場(chǎng)已經(jīng)被教育得比較成熟，另一方面許多老品牌的退出，為新的供給創(chuàng)造了空間。

所以，技術(shù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)品變化需要一段時(shí)間，就像智能家電下沉到二線、三線，這個(gè)過(guò)程中，原有用戶群體年齡也在成長(zhǎng)，他們使用習(xí)慣將直接影響是否會(huì)進(jìn)行二次消費(fèi)。

因此，老產(chǎn)品想要占領(lǐng)更多市場(chǎng)，首先條件在新的用戶群體中找到需求、或建立認(rèn)知。

拿我來(lái)說(shuō)：

老家電器都不缺。像空調(diào)、洗衣機(jī)和飲水機(jī)，這些都是我爸那一輩買(mǎi)的。如果我跟我爸說(shuō)這些東西太舊了，建議換新的，他肯定不會(huì)同意。

東西用了十幾年，他們還在考慮要不要修理一下，哪怕修理費(fèi)用有點(diǎn)貴都愿意。這是因?yàn)樗麄冇X(jué)得已經(jīng)花了不少錢(qián)買(mǎi)這些東西，再花錢(qián)修理也比買(mǎi)新的劃算。

如果換成是我，情況就完全不一樣。

我可能會(huì)立刻就給家里買(mǎi)新的電器，因?yàn)楝F(xiàn)在的電器不僅價(jià)格更合適，而且功能更智能。現(xiàn)在產(chǎn)品售前售后服務(wù)也都很完善，這讓我更愿意選擇更新?lián)Q代。

能看出什么？不同年代的人在消費(fèi)觀上有顯著差異。

電器產(chǎn)品想要占領(lǐng)更多市場(chǎng)份額要對(duì)群體進(jìn)行調(diào)整，年輕人在哪里，就要去側(cè)重什么，其次，才是渠道改革問(wèn)題。

為什么？

渠道改革是“淘汰制度”問(wèn)題。因?yàn)榍栏母锷婕爸虚g商，中間商并不是那么容易駕馭。在這個(gè)關(guān)系中，大家是一個(gè)共同體，核心驅(qū)動(dòng)力是利益。

如果一個(gè)代理商，發(fā)現(xiàn)自己不再賺錢(qián)，自然會(huì)想出其他辦法來(lái)保持盈利，比如，增加其他產(chǎn)品，或者關(guān)店及時(shí)止損。

整個(gè)過(guò)程中管理，一方面是分錢(qián)、沒(méi)有合理的利潤(rùn)，代理肯定不做；另一方面是客源，如何再次挖掘周邊客戶增量，讓更多人知道。

因此，渠道變革是，要增強(qiáng)門(mén)店及其周邊網(wǎng)絡(luò)的傳播力，還要確保這些傳播，能有效地轉(zhuǎn)化為門(mén)店銷(xiāo)售。也就是說(shuō)，總部挑戰(zhàn)在，如何幫助代理商吸引并維持當(dāng)?shù)氐目土髁?，而非自己賣(mài)多少。

04

面對(duì)這個(gè)問(wèn)題格力要怎么解決？我不敢胡說(shuō)，也沒(méi)有見(jiàn)過(guò)如此大的盤(pán)子；當(dāng)然，我在營(yíng)銷(xiāo)線上渠道方面有一些洞察可以參考：

1.學(xué)習(xí)車(chē)企中臺(tái)管理

家電和汽車(chē)行業(yè)線上賣(mài)東西挺像，客單價(jià)高、復(fù)購(gòu)率極低；這意味著，怎么在網(wǎng)上吸引客戶，和把客戶信息轉(zhuǎn)換成實(shí)際銷(xiāo)售都很重要。

比如說(shuō)：

買(mǎi)個(gè)冰箱或者買(mǎi)輛車(chē)，顧客在決定買(mǎi)之前都喜歡上網(wǎng)查好多信息，對(duì)比來(lái)對(duì)比去。這就說(shuō)明，線上這些網(wǎng)站和APP，在收集客戶信息和第一步吸引他們的時(shí)候特別關(guān)鍵。

但因?yàn)檫@些東西不是經(jīng)常買(mǎi)，每次決定買(mǎi)時(shí)都很慎重，所以，通過(guò)實(shí)體展示和親自體驗(yàn)，或者和銷(xiāo)售人員面對(duì)面聊聊，都能幫助顧客更有信心地做出購(gòu)買(mǎi)決定。

顯然，家電行業(yè)可以學(xué)學(xué)車(chē)企營(yíng)銷(xiāo)招數(shù)，畢竟他們?cè)谇郎献龇ㄏ嗨啤?/p>

那么，車(chē)企怎么做呢？

以某品牌為例，他們發(fā)現(xiàn)光靠代理商賣(mài)車(chē)，沒(méi)法帶來(lái)新增長(zhǎng)。為解決這個(gè)問(wèn)題，總部搭建一個(gè)營(yíng)銷(xiāo)中臺(tái)，在頭部短視頻平臺(tái)，開(kāi)設(shè)賬號(hào)開(kāi)始直播，目的快速搭建起客戶群。

這種方式，不僅能搜集到很多市場(chǎng)信息，還能在之后賣(mài)車(chē)時(shí)，更準(zhǔn)確地推廣產(chǎn)品，把潛在的買(mǎi)家轉(zhuǎn)化成真正的客戶。

然后，總部讓代理商在各大平臺(tái)注冊(cè)賬號(hào)，矩陣式管理；讓代理商也跟著搞直播、發(fā)短視頻，這么一來(lái)，既沒(méi)有觸動(dòng)原本代理商利益，也讓現(xiàn)有渠道更加多樣化，離人群更近。

但這里面有個(gè)問(wèn)題：

大部分代理商并不擅長(zhǎng)制作內(nèi)容，而且像汽車(chē)這種復(fù)購(gòu)率低的產(chǎn)品，要是每天都直播似乎也不現(xiàn)實(shí)。那該怎么辦？他們想出了一個(gè)新的辦法。

2.一套新打法破圈

首先，總部直播間采用陣地思維。經(jīng)常邀請(qǐng)各種網(wǎng)紅、KOL乃至明星來(lái)直播間做客。

因?yàn)檐?chē)不可能每天都在直播間展示，所以他們就開(kāi)始招募其他種類的產(chǎn)品，和這些產(chǎn)品一起搭檔，共同在直播中亮相并銷(xiāo)售。

接著，為了充分利用這些直播資源，總部把直播內(nèi)容切成一段段的短視頻，然后在各大平臺(tái)上發(fā)布；這個(gè)做法不僅幫助解決了代理商內(nèi)容生產(chǎn)的問(wèn)題，還有效地?cái)U(kuò)大了品牌的影響力和市場(chǎng)覆蓋面。

他們還積極參與平臺(tái)的大型促銷(xiāo)直播和組織團(tuán)購(gòu)活動(dòng)，目的是吸引顧客關(guān)注門(mén)店信息并留下聯(lián)系方式，為門(mén)店帶來(lái)新客戶。在進(jìn)行大型營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，全國(guó)的代理商都會(huì)一起參與宣傳。

最終，這家車(chē)企在頭部平臺(tái)上構(gòu)建了一個(gè)由總部直播、短視頻和代理商矩陣組成的三位一體的營(yíng)銷(xiāo)體系，一年能夠收獲大約300萬(wàn)條線索。

這種組合拳不僅加強(qiáng)品牌與顧客之間的聯(lián)系，還幫助他們?cè)谑袌?chǎng)上站穩(wěn)了腳跟。我覺(jué)得，家電企業(yè)完全可以學(xué)習(xí)。

3.多個(gè)子品牌戰(zhàn)略

打開(kāi)新渠道，拓寬銷(xiāo)售額未必能夠保持利潤(rùn)。以格力的營(yíng)銷(xiāo)為例，給我印象最深的是口號(hào)“好空調(diào)，格力造”。

但除空調(diào)之外，他們其他產(chǎn)品就沒(méi)有這么深的印象。

我敢肯定，董明珠肯定希望格力的其他產(chǎn)品，也能像空調(diào)一樣家喻戶曉。但很遺憾，由于品牌形象已經(jīng)深入人心，要讓消費(fèi)者接受格力的其他產(chǎn)品同樣優(yōu)秀并不容易。

這就是為什么多開(kāi)幾個(gè)子品牌，來(lái)針對(duì)不同的產(chǎn)品線和市場(chǎng)，可以更好的形成競(jìng)爭(zhēng)壁壘。

比如說(shuō)方太：

這家公司與格力相比不大，但在廚電領(lǐng)域頗也頗有名氣，他們產(chǎn)品線涵蓋油煙機(jī)、空氣凈化器、消毒柜等多種家用電器。

在做廣告宣傳時(shí)，方太特別喜歡用子品牌戰(zhàn)略，給每種產(chǎn)品都起個(gè)特別的名字，搞個(gè)響亮的標(biāo)語(yǔ)。這么一來(lái)，方太變成了好幾個(gè)子品牌的大家族。

我覺(jué)得格力可以學(xué)學(xué)，不僅能讓人對(duì)他們的不同產(chǎn)品有新的認(rèn)識(shí)，還能在市場(chǎng)上占更多的地盤(pán)。

當(dāng)然，要真正解決這些問(wèn)題，并沒(méi)有像說(shuō)的那么簡(jiǎn)單，這三個(gè)方面是大勢(shì)所趨，也是渠道改革企業(yè)值得借鑒的地方，斗膽提出一點(diǎn)思考，可以試試看。

總結(jié)而言

擁抱線上，不影響線下。

這場(chǎng)渠道改革戰(zhàn)已打響很久，人們已經(jīng)厭煩了各種關(guān)于格力的蹭流量、花邊新聞信息上；至于能否和加盟商一起更好地利用線上渠道，乘風(fēng)破浪，似乎還有很多困難要克服。