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當哇哈哈把產(chǎn)品線延伸到純凈水、八寶粥、乳酸飲料、綠茶、運動飲料的時候，當可口可樂借助果粒橙、天與地水、原葉綠茶、雪碧等縱橫于多個戰(zhàn)線之時，加多寶只是埋頭把王老吉做好，絲毫不理會其他的誘惑直到2009年才借助亞運會為契機準備退出昆侖山這一高檔礦泉水品牌。
在商品很短缺的時候，我們強調商品的功能；在商品供大于求的時候，我們強調商品的形象。在這個信息爆炸的時候，消費者能夠記憶的東西越來越少，這個時候一個品牌，只能對應一個品牌定位。
正所謂“得民心者得天下”，任何一個品牌，只有贏得了顧客的心智，才能成長發(fā)展，基業(yè)長青。品牌定位才是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，而定位的本質就是解決和占有消費者的心智資源。
假如一個新興品牌要想火爆，并且想長時間的火爆，想從默默無聞到一鳴驚人，再到持續(xù)爆發(fā)性增長。最有效的辦法就是從成功的營銷案例中找尋答案。
成功的營銷案例雖然有很多，但能讓大家心服口服，嘆為觀止的，國內飲料第一罐的王老吉必須算一個。
別看如今無論哪一家超市、便利店，貨架上有著琳瑯滿目的飲料，可這背后多少飲料品牌在背后激烈廝殺，飲料行業(yè)的競爭也相當激烈。
如果在這個時候去開創(chuàng)一個新的飲料品牌，那肯定是非常艱難的?？墒?，即便形勢如此，卻在競爭中殺出了一匹黑馬，那就是涼茶品牌王老吉。王老吉的發(fā)展全過程清晰可見，并且就發(fā)生在我們身邊。
知己知彼，百戰(zhàn)不殆
縱觀歷史，中國企業(yè)能夠成功，存在著極大的偶然性，而只有王老吉和少數(shù)企業(yè)把這種偶然變成了必然。
一場戰(zhàn)爭中，能否取得最終勝利，其中很重要的一點是統(tǒng)帥對戰(zhàn)場判斷力的考驗，判斷是否精準的依據(jù)就是對敵情的偵查，在品牌營銷中,我們稱之為市場調研。這恰恰是很多中小企業(yè)家最不屑去做的事，所以不難想象為什么那么多的企業(yè)會折戟沙場。
顯然，王老吉成功做到了。
為打好這場翻身仗，加多寶做好了充分的心理和物質準備。戰(zhàn)斗的一開始，并不是想象中的一場酣戰(zhàn)，而是一場漫長的等待，等待偵察兵送來最新的敵我斗爭形勢分析，漫長的等待中依稀可以看到一絲勝利的曙光。
一路磕磕碰碰的少年“加多寶”
自1995年推出第一瓶罐裝王老吉，直至2002年，7歲的少年“加多寶”已經(jīng)度過了無憂無慮的童年時代，開始為今后的人生而惆悵滿懷。畢竟在在那個年代，雖然加多寶銷量已經(jīng)上億，但也屬于典型的“三無”企業(yè)：無全國市場、無知名度、無核心競爭優(yōu)勢。
這種“三無”企業(yè)，也是中國千千萬萬個區(qū)域品牌的縮影，有可能是什么XX省著名商標、XX市知名品牌。
一方面，他們偏安一隅，在區(qū)域享有一定的知名度和市場份額，過著小富即安的生活。
另一方面，在殘酷的市場競爭中，面對強勢品牌的屠刀，無力發(fā)起任何攻擊和抵抗，在競爭對手全國性的品牌擴張運動中壯烈犧牲。
彩電大戰(zhàn)中，黃河、美樂消失了；可樂大戰(zhàn)中,天府可樂、少林可樂消失了……
依照這樣的發(fā)展趨勢，加多寶似乎也逃離不了這種消失的宿命。
回顧當時的加多寶，基本可以用“無奈+迷?！眮砀爬?。旗下核心產(chǎn)品“王老吉”屬于借腹生子，商標使用權屬于從廣藥集團租借而來，雖然市場成績尚可，但“無奈”的是自己無法掌控未來。
加多寶自己有一個親生的掌上明珠，就是當年力推的加多寶綠茶，雖然在她身上幾乎傾注了全部的心血，卻市場反應平平，前途一片渺茫。
提起加多寶綠茶,可能只有廣東的朋友才會依稀有印象。當年，針對統(tǒng)一、康師傅的綠茶市場，加多寶以“茶葉萃取”為賣點發(fā)起了攻擊，在投入了幾千萬廣告費之后銷量才一兩千萬，最終落了個黯然離場。
其實，加多寶的眼光相當超前，直到08年3月，可口可樂才聯(lián)合雀巢推出類似概念的原葉綠茶，可以說是延續(xù)了加多寶當年的創(chuàng)意。但正所謂“成也蕭何敗也蕭何”，追究其失敗原因，也正是加多寶的超前眼光所導致的。
在當時的飲料市場，加多寶綠茶和康師傅等其他大品牌兵力懸殊過大，根本打不贏這場戰(zhàn)爭。綜合對比雙方的作戰(zhàn)能力，在品牌知名度、營銷體系成熟度、產(chǎn)品銷售版圖、品牌推廣能力等各個方面，加多寶綠茶都處于絕對的劣勢。
所以雖握有“原葉萃取技術”的先發(fā)優(yōu)勢，但在企業(yè)的眾多短板之下也難有作為。而且戰(zhàn)線拉得太長，加多寶同時還推出了加多寶紅茶、加多寶烏龍茶，奮不顧身地沖向更多的競爭對手。
此時的王老吉,和加多寶綠茶相比，前景則光明很多。
（1）在華南區(qū)域，王老吉已經(jīng)位居領導品牌之列。就像井岡山作為紅軍的根據(jù)地，為王老吉以后的全國擴張打下了堅實的基礎，正所謂進可攻，退可守。
（2）王老吉在全國擴張中幾乎沒遇到什么抵抗。因為市場上根本就沒有定位在預防上火的飲料，這也促使王老吉沒有花費太大代價就輕而易舉占領了全國市場。
（3）王老吉的高定價政策。也是最重要的一點(同規(guī)模容量的飲料大多在2元左右),為王老吉之后的連續(xù)作戰(zhàn)提供了源源不斷的后勤保障和彈藥糧餉。
以上就是加多寶的早期，可以說是平平淡淡。無奈也好，失敗也好，卻無法掩蓋和阻擋加多寶隱藏在背后的雄心。當時可口可樂萬萬不會想到，這個弱不禁風其貌不揚的嶺南少年終有一天會成為自己的心腹大患。
接下來，峰哥將按照營銷策劃實操的全流程來給大家分析王老吉的早期營銷史，給大家展示王老吉是如何從0一步步走上行業(yè)巔峰的，為想將品牌做大做強的企業(yè)家朋友提供參考。首先，我從5個問題來開始今天的分享。
第一、紅罐王老吉到底牛在哪里？
第二、王老吉的定位是怎么定的？
第三、王老吉的營銷策略是什么？
第四、王老吉的廣告策略是什么？
第五、王老吉的公關是怎么做的？
先上張圖，簡單看下王老吉在營銷各環(huán)節(jié)上的操作要點：
接下來，峰哥開始為大家一一分析：
第一、紅罐王老吉到底牛在哪里？
1、牛在火箭般成長速度！
以一己之力，推動一個品類的爆發(fā)式增長。短短幾年，銷售額增長上200倍，從1個億增長到超過200億！
罐裝銷量一舉超越可口可樂，成為中國飲料第一罐。
這種增長速度在中國飲料史上絕無僅有，比曾經(jīng)娃哈哈旗下的非?？蓸泛蜖I養(yǎng)快線兩大爆品還要夸張。
2、牛在系統(tǒng)化營銷操作！
加多寶這家公司的營銷團隊在運營和執(zhí)行能力上超強，老板陳鴻道也很有經(jīng)營才干和膽略，這才有了王老吉飛速增長的內部可能。
一流的營銷策劃方案 + 一流的運營執(zhí)行 = 王老吉260倍增長的市場奇跡
縱觀加多寶從廣東到全國的作戰(zhàn)路線圖，一系列的排兵布陣揮斥方遒，基本上集速度、膽識、勇猛、機智于一身，上演了一幕教科書般的現(xiàn)代商業(yè)戰(zhàn)爭全景圖。加多寶顯出南方企業(yè)少有的大將風范，足以配得上飲料界的一代梟雄。
（1）是執(zhí)行能力。除了企業(yè)的自身管理能力之外，執(zhí)行能力絕對是關鍵的一環(huán)。在飲料界，說王老吉能超越可口可樂是有點夸張的，但是在品牌推廣執(zhí)行力層面，王老吉是為數(shù)不多的可以和可口可樂媲美的。
在品牌推廣的執(zhí)行層面，王老吉顯示出了驚人的細致和耐心。不僅渠道遍布全國大大小小的超市，王老吉的品牌也無處不在：大到鬧市區(qū)的巨型廣告、地鐵站、鋪天蓋地的燈箱，小到火鍋店的餐牌、煙酒雜貨店的門頭廣告，甚至路邊小面館的牙簽盒都能看到王老吉的紅色罐子和“怕上火喝王老吉”的字眼。
有的企業(yè)可能會說，這些渠道推廣我也能做到。那不妨考慮一下如何把自己的品牌廣告像王老吉這樣覆蓋到中國的960萬平方公里土地，就知道是一項多么艱巨而又繁雜的工作了。
（2）是快速作戰(zhàn)能力。拿破侖曾經(jīng)說過一句話，我可以輸?shù)粢粓鰬?zhàn)爭，但不能輸?shù)粢环昼?。在?zhàn)場上瞬間的猶豫就可能左右戰(zhàn)爭的勝負。很多營銷人對加多寶在四川地震中捐款一個億稱贊有加，認為是企業(yè)公關事件的經(jīng)典之作。但此次事件的最大功臣，絕不是一個億的捐款，而是加多寶在幾天之內的快速反應和決策能力，從而搶占先機為企業(yè)贏得了更大的宣傳效應。
事實上能夠在一兩天之內進行快速反應的企業(yè)屈指可數(shù)。需要在不到12小時時間，要確定廣告內容、高層批準、完成廣告設計制作、聯(lián)系各大媒體、確定版位、正式發(fā)稿，在企業(yè)品牌部工作過的人應該知道對于99%的企業(yè)絕對是不可能完成的任務，需要內部非常高效的運作體系和良好的媒體關系。
（3）是王老吉驚人的耐心和毅力。縱觀整個行業(yè)，王老吉不是沒有犯過錯，但絕對是犯錯最少的。當哇哈哈把產(chǎn)品線延伸到純凈水、八寶粥、乳酸飲料、綠茶、運動飲料的時候，當可口可樂借助果粒橙、天與地水、原葉綠茶、雪碧等縱橫于多個戰(zhàn)線之時，加多寶只是埋頭把王老吉做好，絲毫不理會其他的誘惑直到2009年才借助亞運會為契機準備退出昆侖山這一高檔礦泉水品牌。
戰(zhàn)略如此，在戰(zhàn)術上王老吉也是保持如此的耐性。王老吉的廣告片永遠是重復幾個簡單的鏡頭：燒烤、加班、吃洋快餐、聚會，廣告語更是幾十年不會變，這在崇尚變化的飲料界簡直就是一個異類。而正是因為如此的重復和堅持，才成就了王老吉預防上火第一飲料的地位。以不變應萬變，這種堅韌的意志力才是前線指揮官最應具備的良好品質。
第二、王老吉的定位是怎么定的？
很多人都知道，加多寶在營銷指導上主要是依靠定位理論，這也是定位派營銷人經(jīng)常掛在嘴邊的經(jīng)典案例。那王老吉的定位到底是怎么定的呢？
1、背景交代：
2002年以前，王老吉在廣東、浙南地區(qū)銷量穩(wěn)定，盈利狀況良好，銷售業(yè)績連續(xù)幾年維持在1億多元。
銷量上不去其實是面臨三座大山：
(1）廣東、浙南消費者對王老吉認知混亂。
在廣東，傳統(tǒng)涼茶因下火功效顯著，消費者普遍當成“藥”服用，無需也不能經(jīng)常飲用。“王老吉”作為涼茶代表，銷量因此非常受限。
后來，王老吉將產(chǎn)品進行大眾化飲料改造，但飲料的氣味、口味、包裝上和傳統(tǒng)涼茶差別明顯，廣東人認為其“降火”藥力不足，當產(chǎn)生“下火”需求時，還不如到?jīng)霾桎佡徺I，或自家煎煮。對喜歡傳統(tǒng)涼茶的消費者來說，王老吉因此受冷。
而浙南消費者（主要是溫州、臺州、麗水三地）對王老吉的功效并不清楚，更多是對“吉祥文化認同”的流行性購買。
(2）難以走出廣東、浙南。
在兩廣及浙南以外，消費者并沒有涼茶的概念，調查中甚至出現(xiàn)“涼茶就是涼白開”、“我們不喝涼茶水，我們習慣泡熱茶”這些看法。
內地消費者“降火”的需求大多是通過服用牛黃解毒片之類的藥物來解決。
(3）推廣概念模糊。
當作“涼茶”推，市場規(guī)模?。划斪鳌帮嬃稀蓖?，又很難找到產(chǎn)品的核心價值點。因此，在廣告宣傳上模棱兩可。
當時的廣告片是這樣設計的，“一個非?？蓯鄣男∧泻榱舜蜷_冰箱拿一罐王老吉，用屁股不停的蹭冰箱門。廣告語是“健康家庭，永遠相伴”。
一次意外改變了王老吉的命運
如日中天的王老吉，曾經(jīng)以百億銷量成為民族飲料品牌的代言人，王老吉防上火的案例更是登上了《哈佛商業(yè)評論》，可誰會想得到，這一切成功的開始，卻源自一次意外。
為克服上面提到的3座大山以及多年來銷量的徘徊不前，02年底，一直熱衷于體育的加多寶，希望為王老吉拍攝一條贊助奧運會的廣告片，要以“體育、健康”的口號來進行宣傳，以期推動銷售。事實上，以王老吉當年1個多億的銷售額根本不可能去贊助奧運會，當時的想法，只是去打打奧運的擦邊球而已。
按照常規(guī)流程，故事應該是照這樣的情節(jié)發(fā)展的：邀請影視公司——比稿——簽合同——拍片,。廣州雖然云集著當時國內頂尖的影視公司。沒想到卻因為一家影視方面并不專業(yè)的公司而攪局了，而這次意外的攪局，是中國少了一個打奧運擦邊球的小企業(yè)，而卻造就了王老吉這樣的行業(yè)神話。
在這家公司的營銷專家看來，王老吉的問題并不是一條廣告片能解決的，建議先找準品牌定位，王老吉接受了這個建議。為此，營銷專家組進行了深度調研。主要聚焦以下幾個問題：
（1）當前罐裝王老吉市場現(xiàn)狀與競爭狀況是怎樣的?
（2）目前涼茶/王老吉的消費者結構是怎樣的，誰是王老吉的主要消費者?
（3）消費者對涼茶/王老吉涼茶飲料的消費習慣和動機是怎樣的，不同地區(qū)相互之間有什么差別?
（4）怎樣保持原有的消費者，新的目標消費者在哪里?
（5）在涼茶飲料市場，是否還存在其他新的市場機會?
（6）目標消費者對王老吉的品牌認知及評價如何?
（7）品牌“健康家庭、永遠相伴”“百年品牌、涼茶專家”定位的接受程度怎么樣?是否需要重定位?
飲料界的“溫州現(xiàn)象”
而在調查區(qū)域的選擇上，確定選取比較有代表性的三個市場——廣州、深圳和溫州。
廣州是王老吉的傳統(tǒng)型消費市場,因為涼茶已經(jīng)成為廣州人的生活習慣,也是王老吉、黃振龍等涼茶老字號的發(fā)源地。
相反，深圳屬于王老吉的新型消費市場，消費者多是來自五湖四海的外來移民，他們的購買意見對于王老吉進軍全國市場會有非常重要的借鑒意義。
而溫州，則是一個非常特別、非常有趣的市場，在銷量上，溫州一個城市占據(jù)了王老吉三分之一的市場份額，并且在當?shù)劁N量已經(jīng)超過了可口可樂，但追究其原因，卻讓人哭笑不得。
雖然溫州是一個善于創(chuàng)造奇跡的城市，但在溫州，創(chuàng)造飲料界奇跡的，不是老大哥可口可樂，而是王老吉這樣的小品牌。而在全國戰(zhàn)場上，直到2007年，王老吉才正式超過可口可樂成為罐裝市場的龍頭老大。奪得了“中國第一罐”的美譽。而在溫州這樣的局部戰(zhàn)場，02年可口可樂就已經(jīng)成了王老吉的手下敗將。所以，調研組非常期待在溫州的調研中，能夠發(fā)現(xiàn)一些有用的線索。
調研組發(fā)現(xiàn)，廣州、深圳的消費者一般在家中、逛街、外出就餐、旅游、燒烤等場合飲用罐裝王老吉。
而溫州的消費者與廣州、深圳的消費者有明顯的差異。溫州的消費者一般在外出就餐、宴會酒席、朋友聚會飲用罐裝王老吉。消費者更覺得產(chǎn)品名字中的“王老吉”三個字和紅色的產(chǎn)品包裝是一種吉祥、喜慶的飲品，而不僅僅只是作為一種“解渴并能防止上火”的飲料。“流行”的外包裝元素是吸引更多不同層面的消費者主要原因。
更為有趣的是,在對市場上的調研中，我們發(fā)現(xiàn)了一份非常雷人的排行榜：
在溫州飲料銷售排名中，靠前的居然是百威啤酒、旺仔牛奶、王老吉這些品牌，一些全國性的大佬毫無蹤影，再進一步深究其原因，原來溫州人飲料消費集中在宴席送禮方面，在心理上崇尚喜慶、吉祥文化。所以像帶有“威”、“旺”、“吉”這樣字眼的產(chǎn)品，自然在溫州流行了起來。而且形成了相對固定的人群。
據(jù)說在溫州，旺仔是送禮給有小孩的家庭，百威是送禮給有年輕人的家庭，而王老吉則是針對家有老人的送禮首選。
原來并不是王老吉在溫州的推廣做的多么出色，而是紅色的罐身加上吉祥的名字，溫州消費者的喜慶消費心理直接導致了王老吉們的走紅。
那作為吉祥需求，是否可以作為全國性的品牌推廣定位呢？根據(jù)溫州的成功經(jīng)驗，和中國人的傳統(tǒng)習俗，看起來可行性是非常強的。而且對客戶來講是極具誘惑的。想想看13億中國人民在結婚生子這些喜慶時刻都喝王老吉，那銷量簡直是一個天文數(shù)字了。
并且，加多寶對吉祥喜慶一直情有獨鐘，在明確“預防上火的飲料”定位并成功進入全國市場之后，還曾經(jīng)一度偏離預防上火定位，大打“吉祥牌”推出了“吉慶時分，當然是王老吉”的廣告片。萬幸的是后來及時砍掉了，回到了“怕上火就喝王老吉”的正軌上來。
2、確定了“預防上火的飲料”這一品牌定位
在敵我交戰(zhàn)中往往會出現(xiàn)一些假象，迷惑指揮官的視野和思路，如果無法保持清醒的判斷力和決策力，往往一念之間會改變戰(zhàn)爭的勝負。吉祥訴求的背后，實際是一個隱蔽的陷阱，巨大的蛋糕背后，跟隨而來的是巨大的殺機。
（1）從消費習慣看。幾十年來還沒有一個品牌可以獨霸喜慶飲料市場。可口可樂、青島啤酒、金六福們幾十年都無法占領的陣地，作為后來者的王老吉想成功的機會微乎其微。
（2）從競爭版圖上。進攻喜慶市場意味著王老吉不但要進攻可口可樂、康師傅等飲料市場，還要和五糧液、金六福、青島啤酒等酒類品牌正面交鋒。戰(zhàn)線拉的過長，以王老吉的軍事實力而言，面對一群虎狼之師是沒有任何取勝的機會的。
（3）從自身品牌定位的評估。喜慶需求僅僅是與品牌名稱的關聯(lián)優(yōu)勢，在產(chǎn)品特性上沒有任何聯(lián)系，這也是一種建筑在泡沫之上的虛假繁榮。一但有什么風吹草動，品牌往往會遭受致命的打擊。
調研在緊鑼密鼓的進行，陸續(xù)從前線傳來一些消息，調研組先后提報了消費者電話訪談報告和座談會報告。在針對消費者核心購買需求的調查中，預防上火和清熱氣占了非常大的比例。
和“火鍋伴侶”擦肩而過
當時，在內部的概念討論中，除了“預防上火”之外，還有一個看起來似乎不錯的定位概念——“火鍋伴侶”。
“火鍋伴侶”現(xiàn)在看來可能有些突兀,但在當時的市場環(huán)境下，卻是王老吉一個看起來不錯的選擇：涼茶+火鍋，似乎是一對天生的絕配。
（1）它符合當時重度消費的思想慣性。在當時的消費者購買行為中，大多數(shù)的人屬于重度消費，把王老吉當做下火的涼茶看待，由于深陷涼茶領域太深，王老吉也覺的自己本來就是涼茶，沒什么不妥。
（2）在市場的發(fā)展前景上。想象一下全國多如牛毛的川菜館火鍋館，已經(jīng)是一個足以讓人興奮的數(shù)字。
（3）滿足了消費者預防上火的購買需求，這也是比較重要的，并且和其他涼茶有了鮮明的區(qū)隔。
（4）從當時的競爭態(tài)勢來看。如果定位“火鍋伴侶”，王老吉打贏這場翻身仗是沒什么問題的。
但歸根結底，王老吉是要打贏一場戰(zhàn)爭還是贏得整個戰(zhàn)局？我們的品牌指揮官們，必須把目光放的長遠一些。一個偉大的品牌戰(zhàn)略，必須具有戰(zhàn)略的長遠性和包容性。
（1）從長遠性方面講，在王老吉的發(fā)展前進過程中，必須考慮到輕度消費者和日常飲用的消費者，品牌定位必須要能很好的覆蓋到他們。
（2）火鍋伴侶在取得一兩年的快速成功之后，必將會碰到消費者領域定義太過狹窄的瓶頸，為企業(yè)的發(fā)展埋下隱患。
（3）從包容性方面講，好的品牌定位，一定是可以向下兼容的。我們不難發(fā)現(xiàn),“預防上火的飲料”可以向下兼容“火鍋伴侶”，而“火鍋伴侶”卻無法向下兼容“預防上火的飲料”。
在隨后的定位概念調研中，也印證了這一擔憂。這時，所有的矛頭都指向了一個方向——“預防上火”。
在調研中也尋找到了品牌定位的依據(jù)：
(1）對王老吉內部調研。
調研發(fā)現(xiàn)：整個公司不清楚罐裝王老吉的重度消費者是哪些人群，所以無法進行針對性的推廣工作。
(2）對經(jīng)銷商的調研。
很多經(jīng)銷商們也并不認同紅罐王老吉是一款“涼茶”：
廣東經(jīng)銷商認為紅罐王老吉是一款“飲料”， 因為王老吉的價格較高，比當時其他品牌的包裝涼茶高出2倍左右，而且口味偏甜、藥味太淡。
在浙南，由于加多寶多年來弱化紅罐王老吉的涼茶身份，浙南經(jīng)銷商認為紅罐王老吉是一個高檔的、吉祥的飲料。
(3）對消費者的調研。
早期，涼茶市場主要集中在兩廣地區(qū)，消費方式主要有三種：
一種是消費者在藥店抓藥，然后自己回家煎煮；
一種是去街頭巷尾遍布的涼茶鋪（如黃振龍涼茶鋪）購買；
一種是包裝涼茶，如二十四味、清涼茶、夏桑菊等。
消費者對涼茶的認知：
在廣東消費者心目中，涼茶基本等同于藥，是解決包括感冒、消化不良、暑熱、上火等諸多輕微癥狀的傳統(tǒng)藥茶，王老吉在他們觀念中主要是清熱解毒的。另外，對涼茶的這些認知是廣東代代相傳下來的，在廣東以外，消費者難以有這一點認知。也就是說，如果將王老吉當成“傳統(tǒng)涼茶”推廣，很難走出廣東。
溫州消費者對王老吉以及涼茶的認知中，包含了“下火”的功能認知，但是他們更多是認為紅罐王老吉“不會上火”，以及可以“避免上火”。絕大部分消費者則將王老吉完全當成普通飲料在消費，只有2%的消費者在身體不舒服時選擇紅罐王老吉，并且飲用紅罐王老吉主要是在餐飲渠道。
通過詳細市場調研分析，加多寶意識到”預防上火”是個極有價值的概念。同時知道決戰(zhàn)的時刻就要來臨了。
原因如下：
（1）相對于涼茶的地域限制，而“上火”的概念是全國通行；
（2）“上火”消費群體基數(shù)巨大，不同年齡、地區(qū)、性別的消費者有需求；
（3）在有涼茶基礎的市場，預防上火的飲料有藥量減少的暗示，可以經(jīng)常飲用。
（4）保健功能，能支撐王老吉的高價格，消費者更易于接受其淡淡中草藥味道。
（5）一個“中國”特征明顯的功能化飲料，不容易引飲料業(yè)巨頭迅速跟進。
（6）“預防上火”是一種民間通俗的說法，不違反國家相關法律法規(guī)；
（7）“預防上火的飲料”還沒其他飲料同行宣傳過，沒有對手競爭。
（8）至此王老吉確立了“預防上火的飲料”的品牌定位
（9）并根據(jù)這一定位，創(chuàng)意了“怕上火，喝王老吉”這一經(jīng)典廣告語。
改變王老吉命運的七字真言
幾乎所有的人都說，王老吉是靠“怕上火，喝王老吉”火起來的。但真正改變王老吉命運的七字真言,不是“怕上火，喝王老吉”而是“預防上火的飲料”。
兩者有區(qū)別嗎？有，而且是天壤之別。
“預防上火的飲料”是王老吉的品牌定位；“怕上火，喝王老吉”是廣告語。
前者屬于品牌戰(zhàn)略層面，而后者屬于傳播執(zhí)行層面。
很多企業(yè)家往往搞不清楚兩者的區(qū)別，把廣告語錯當成品牌定位，抹殺了自己的競爭優(yōu)勢，逐步陷入到價格戰(zhàn)的深淵。
品牌戰(zhàn)略定位是長期性的，為企業(yè)的發(fā)展確立核心的競爭優(yōu)勢，一經(jīng)確定基本不會更改。除非市場發(fā)生巨大變化或機遇需要重新定位的時候。
一個品牌定位,都必須滿足三點：長遠性、差異性和可行性，三者缺一不可。
大多數(shù)行業(yè)的領導品牌皆深諳此道。
如海飛絲的“去頭屑”、腦白金的“送禮首選”、沃爾沃的“安全”、真功夫的“營養(yǎng)”、快來科技的“讓世界了解你”等等。
而廣告語是在品牌定位基礎上，為了對消費者進行傳播，體現(xiàn)該定位的傳播口號，它基于定位，但更口語化、更易傳播。
簡單來講，廣告語就是品牌定位+消費者認知需求的綜合產(chǎn)物。
在不同的時期，廣告語會做一定的改變。
比如寶潔的當家花旦海飛絲，在“去頭屑”的品牌定位之下在不同時期廣告語也隨之變化。
剛進入中國市場時，鄭伊健熱舞之后告訴我們“頭屑去無蹤，秀發(fā)更出眾”。
隨之是鄭裕玲主演的“頭屑不再來，秀發(fā)添姿采”。
到了陳慧琳時代,又變成了“無屑無限自由”。
在面臨聯(lián)合利華旗下清揚去屑洗發(fā)水挑戰(zhàn)時，寶潔又給了消費者一個響當當?shù)某兄Z——“去屑，當然海飛絲”。
王老吉同樣如此，“預防上火的飲料”這一定位是不會改變的，而廣告語則可能隨著時間而改變，但始終在定位的掌控范疇之內。
在戰(zhàn)爭中大規(guī)模作戰(zhàn)的勝利往往屬于軍事實力更強的一方。像王老吉這樣的地方部隊如果想以弱勝強,不僅需要指揮官有用兵如神的智慧，更需要過人的膽識。拋開自己的過去一切重新來過，無疑是一個非常冒險的決定。
在當時品牌定位為預防上火的飲料，跳出(其實是拋棄)了涼茶領域，無疑是一個石破天驚的決定。在很多人眼里，王老吉本來就是涼茶，目標也是做涼茶的老大，優(yōu)勢也在于涼茶的去火功能。但如果繼續(xù)在涼茶領域作戰(zhàn)，未來的市場風險也許更大。
（1）比如廣東的黃振龍涼茶，已經(jīng)占據(jù)了涼茶下火的主導地位。黃振龍的涼茶鋪幾乎開遍了廣東的大街小巷，王老吉很難超越;
（2）涼茶是一個地方性語言，在全國推廣中會遇到很大的認知障礙，在廣東人看來涼茶是從小到大經(jīng)常喝的下火的藥茶。而在北方?jīng)霾杈褪欠爬淞说牟枞~水。這種“南轅北轍”的認知情況無疑是一顆定時炸彈。
（3）涼茶畢竟代表了一種文化，一種治療性的保健飲料。一旦推廣開來“藥性”的烙印是無法磨滅的。根據(jù)中國人“是藥三分毒”的思維定勢，這會直接導致市場的局限性，無法讓王老吉走進普通百姓的日常飲用中去。所以現(xiàn)在王老吉經(jīng)常強調自己“植物飲料”的身份也是基于這個道理。
（4）也是比較狠的一招。這一做法為后進者設置了很大的障礙，在廣大消費者心目中，防上火是和王老吉劃等號的。但和涼茶沒有任何關系，當眾多競爭對手還盲目的宣傳自己的涼茶身份時，根本對王老吉產(chǎn)生不了任何威脅。
所以我們的CEO們在進行戰(zhàn)前研究時，一定要保持冷靜的思維，不要被表面的假象所迷惑。而要抽絲剝繭理出真相。
橫刀立馬,逐鹿中原
在2003年2月底，營銷專家組向加多寶高層提交了《罐裝王老吉品牌定位報告》，獲得高層一致通過。
至此，一場驚心動魄的飲料大戰(zhàn)正式拉開了序幕。
第三、王老吉的營銷策略是什么？
在營銷策略層面最主要是做好以下幾點
1、確立競爭對手
對手有兩類：一類是品類內對手，一類是品類外對手；
品類內對手：涼茶中的鄧老、黃振龍，以及后來的和其正、順牌......等品牌。
品類外對手：清涼飲料，包括雪碧、七喜、百事可樂、可口可樂......等。
其中以品類外對手為主，尤其在明確了精準渠道為餐飲渠道后，更是明確了瞄準餐飲渠道中占比最大的“可口可樂”為最大對手。
2、確立拳頭產(chǎn)品
王老吉的拳頭產(chǎn)品（核心品項）長期以來，就是310ml鐵制紅罐，
并以此延伸出家庭消費6連罐裝和禮品消費12 連罐裝兩種規(guī)格。
3、設計產(chǎn)品包裝
內包裝：310ml鐵制紅灌
（1）王老吉品牌名出現(xiàn)兩次，并放的很大，有利于加深品牌識別記憶。
（2）品牌故事、信任背書、品牌賣點等購買理由充足，銷售力強。
（3）鮮明跳躍又傳統(tǒng)古樸的大紅印制，沖擊力強，醒目。
（4）頗具分量和品質感的鐵質罐身，提升產(chǎn)品價值感。
外包裝：完善產(chǎn)品包裝規(guī)格，以適應不同渠道的競爭，主要包裝規(guī)格分為三類：
（1）單罐裝
普通包裝——消費者日常購買為主——占領餐飲、超市、雜貨店等渠道。
（2）6連包塑料裝
量販家庭裝——家庭購買為主——家庭日常消費和聚會——占領商超渠道
（3）12罐箱裝
禮品裝——走親訪友送禮——占領批發(fā)、商場、商超、副食品店或禮品店出售
4、定好產(chǎn)品價格
王老吉價格定在：3.5元/罐
比罐裝可口可樂2.5元的價格要高，提升產(chǎn)品價值感。
5、確立信任背書
在品牌發(fā)展不同階段，曾宣傳過以下幾點信任背書：
（1）涼茶始祖
最初的信任狀是“涼茶始祖”，以支持它代表涼茶。
（2）廣東流行的傳統(tǒng)飲料
當王老吉品牌面向全國市場打造時，王老吉首先要在廣東市場取得更大成功，因為廣東是涼茶故鄉(xiāng)，在這里穩(wěn)固領導地位，著重推廣這是一種“廣東流行的傳統(tǒng)飲料”，以鼓勵人們嘗試飲用。能對品牌形成“信任背書”支持，進入其他區(qū)域市場時容易贏得認同。
（3）國家級非物質文化遺產(chǎn)
隨著走向全國，它引來一些消費疑慮，其中之一是引起了中草藥材能否應用在普通食品的爭議。在王老吉的積極推動下，聯(lián)合廣東、香港、澳門其他 17 個涼茶品牌，經(jīng)由粵港澳文化部門申報，涼茶于 2006 年 5 月被認定為首批“國家級非物質文化遺產(chǎn)”。
（4）人民大會堂宴會用涼茶飲品
2007年9月，取得了品牌價值方面的制空權。人民大會堂管理局頒發(fā)了《王老吉榮獲“人民大會堂宴會用涼茶飲品”稱號》的證書，王老吉正式成為中國首個且是唯一進入國宴飲品行列的涼茶。
6、找準精準人群
容易上火，對“預防上火”概念敏感的商業(yè)餐飲人群。
7、選擇精準銷售渠道
餐飲渠道，廣東、浙南各指定的川、湘、云貴、泰國菜酒樓、火鍋店。
加多寶的銷售渠道主要分為代理、批發(fā)、餐飲、特通、小店五種。
8、找好精準市場
先從根據(jù)地市場“廣東和浙南”開始，逐步北上，滲透到周邊的江西、福建等省份，待實力具備再大舉進入全國市場。
9、打法上，先“先中心城市，后周圍城市”
與我黨曾采取的“農村包圍城市”策略相反，王老吉采取的是“先中心城市，后周圍城市”。
確定了品牌定位的企業(yè)有很多，但最終成功的卻很少。明確品牌定位之后的王老吉，充其量我們只能稱之為戰(zhàn)場的英雄；相對于“預防上火”定位的鋒芒畢露，王老吉隱藏在背后的綜合作戰(zhàn)能力才是它最為可怕之處。
接下來，就是對制高點的搶奪能力。在戰(zhàn)場上搶占制高點居高臨下進行攻擊，絕對可以起到一夫當關萬夫莫開的作用。而在制空能力的爭奪上，王老吉擁有足夠的話語權。
（1）先是成為CCTV5賽事轉播戰(zhàn)略合作伙伴，占領了第一個制高點。這個稱號不僅僅是代表著巨大的媒體投放，對于在全國市場立足未穩(wěn)的王老吉而言無疑是一個很好的護身符，讓王老吉站在了一個和其他區(qū)域涼茶品牌不同的起點上；
（2）拿下了“人民大會堂國宴飲料”的制高點。這對于王老吉的品牌價值內涵足以起到舉足輕重的作用?？v觀其他行業(yè)，椰樹牌椰汁、魯花花生油也都是在拿下這一品牌制高點后拿下全國市場的。
（3）王老吉拿下了亞運會的合作伙伴。這無疑為接下兩年的推廣搶占了先機。有部分人一直質疑亞運會的贊助效果，但他們可能沒有想到在2010年亞運會是中國最大的一場國際體育賽事，具有非常強的資源稀缺性。另外眾多國內外知名品牌云集，也會產(chǎn)生巨大的光環(huán)效應。當王老吉和三星、中國移動、南方航空、TCL等同臺共舞的時候，無疑是給其他競爭對手的重重一擊。
（4）王老吉強大的公關能力。艾爾里斯曾經(jīng)寫過一本書叫《公關第一,廣告第二》,觀點雖然有些偏頗，但公關的確在企業(yè)品牌推廣中占據(jù)了重要的地位。
而王老吉非常善于運用公關，在品牌傳播上，其公關費用在營銷預算中中占比遠超同行，其公關運作能力和精彩程度絕不遜色于王老吉的品牌定位。
第四、王老吉的公關是怎么做的？
立足企業(yè)經(jīng)營之道的不斷探求與思索，以及對新時代營銷大勢的深刻洞察，王老吉在一次次打造全民話題的嘗試中變得越發(fā)駕輕就熟，也一次次憑借現(xiàn)象級行為登上“新營銷之王”的寶座。
王老吉做過的公關形式很多，有“助學、捐助災區(qū)、贊助體育......”
1、先是關于中國第一罐的炒作。在罐裝飲料市場銷售額指標上名列全國第一，榮獲“2007年度全國罐裝飲料市場銷售額第一名”，以無可爭議之勢力壓兩樂成就“中國飲料第一罐”。雖然這明顯對兩樂不公平，因為可樂的產(chǎn)品除了易拉罐還有塑料瓶。但是在公眾層面，卻成功樹立了王老吉力壓可口可樂為民族爭光的形象。
2、發(fā)起了“56個民族祝福北京”的大型公關活動。加多寶在2007年啟動了“祝福北京”的主題活動，具體形式是在全國23個主要城市巡回舉辦路演和征集百萬祝福簽名活動，以56個民族共同為北京祈福為主旨，與消費者近距離溝通，將主題活動宣傳立體化、具體化，實現(xiàn)宣傳的落地。讓非奧運贊助商王老吉大大秀了一把奧運牌。
3、2008年四川地震舉國同悲。加多寶向災區(qū)捐款一個億，創(chuàng)下了企業(yè)捐款的單筆記錄。
“愛的奉獻——2008抗震救災募捐晚會”上，加多寶副總陽愛星鄭重代表企業(yè)捐出1億元人民幣。這次豪捐讓全國知道了加多寶，知道了王老吉。王老吉成了在全國成了熱門話題，極大提升了知名度和好感度。
伴隨著豪捐的還有王老吉的系統(tǒng)性的炒作，代表性的有天涯的封殺帖《讓王老吉從中國的貨架上消失！封殺它！》
就在巨款捐助行為感動公眾時，次日晚，天涯上出現(xiàn)了一個標題為《讓王老吉從中國的貨架上消失！封殺它！》的帖子，內容為：王老吉你夠狠~捐一個億！為了整治這個囂張的企業(yè)，買光超市的王老吉！上一罐買一罐！
短短幾天，帖子的瀏覽量超過52萬。加多寶公司一時成為“愛心企業(yè)”的模板，“封殺王老吉”的帖子也被大量轉載，引起眾多媒體對這一事件的關注。
4、奧運前夕又突發(fā)奇想，在紐約自由女神像前租船巡游，邀請全世界來看北京奧運。
2008年7月7日，在美國紐約哈德遜河，載有“2008，Welcome to Beijing，China”巨大背景板和橫幅的游船游弋在自由女神像海域，邀請國外友人光臨背景參加舉世矚目的盛事，并了解中國的當代生活、文化和社會發(fā)展，在場還向美國當?shù)孛癖娕砂l(fā)了精心準備的北京旅游指南，當外國民眾關注北京奧運、對中國文化感興趣時，自然而然地會將注意力延伸到將中國文化輸出作為自己營銷推廣主軸的王老吉身上，這無疑是中國企業(yè)在海外推廣的絕妙的文化營銷方式。
汶川地震賑災晚會上一個億的捐款和歷時兩年多的祝福北京活動讓王老吉在2008年成為了最具親和度的品牌。
最終，王老吉在2008年開始在全國市場熱銷，在其后將近10年十年，一路狂奔，銷售額先后突破100億，200億，超越罐裝可口可樂在內地銷售額，成就了中國本土飲料品牌的增長奇跡！
5、2009年鬧得沸沸揚揚的夏枯草事件，王老吉又打了一場漂亮的閃電戰(zhàn)。在夏枯草事件被大眾媒體爭論的第二天，各大報紙的頭版不約而同的刊登了這么一條新聞“衛(wèi)生部澄清王老吉食用安全”。這次王老吉反應之快、策略之巧妙,絕對可以成為危機公關的經(jīng)典案例。
6、2009年2月，贊助第16屆廣州亞運會,成為高級合作伙伴。加多寶集團將在亞運會籌備和賽事期間為組委會提供除運動飲料外的非酒精飲料，包括紅罐王老吉涼茶和昆侖山礦泉水等產(chǎn)品。贊助亞運，又以“兩樂無緣亞運,王老吉成亞運會高級合作伙伴”為題展開了大規(guī)模的輿論造勢。
第五、王老吉的廣告策略是什么？
1、確立“怕上火，喝王老吉”的推廣主題
在傳播上盡量凸現(xiàn)紅罐王老吉作為飲料的性質。在第一階段的廣告宣傳中，紅罐王老吉都以輕松、歡快、健康的形象出現(xiàn)，避免出現(xiàn)對癥下藥式的負面訴求，從而把紅罐王老吉和“傳統(tǒng)涼茶”區(qū)分開來。
2、廣告采取“滾動投放”策略
2003年初，企業(yè)用于紅罐王老吉推廣的總預算僅1000萬元，當時的銷售主要集中在深圳、東莞和浙南這三個區(qū)域，因此投放量相對充足。
隨著新廣告的第一輪投放，銷量迅速上升，給企業(yè)極大的信心，于是不斷追加推廣費用，滾動發(fā)展。
到2003年底，僅廣告投放累計超過4000萬元，年銷量達到了6億元——這種量力而行、滾動發(fā)展的模式非常適合許多志在全國市場的力量不足的中小企業(yè)。
3、媒體選取集中在電視，以“央視/地方臺”為主。
3月，根植于新定位的王老吉廣告片開拍，這支廣告片也為接下來的攻城拔寨立下了汗馬功勞。
4月，非典襲擊廣東，王老吉火速出擊，在1天時間內推出了抗擊非典的公益報紙廣告《紅傘篇》，號召大家攜起手來，共同保護健康家園。
同期作為首個登陸央視媒體的涼茶，加多寶砸下重金占領媒體的制高點，開始了全國性的推廣。銷量得到了迅速的提升。到03年底銷量已經(jīng)從之前的1.8個億直沖6個億。
成功的輝煌并沒有阻擋加多寶更大的野心，在沒有硝煙的戰(zhàn)場上，加多寶乘勝追擊。
電視媒體選擇主要鎖定覆蓋全國的中央電視臺，并結合原有銷售區(qū)域（廣東、浙南）的強勢地方媒體。
2003年11月18日,王老吉參加了中央電視臺黃金時段廣告招標，斥資4000多萬元一舉拿下了《新聞聯(lián)播》前的三四月份的倒數(shù)第一條，以及《新聞聯(lián)播》后五六月份5秒標版的倒一位置，還有七八月份5秒標版的正一位置。與之成正比的是，銷量立竿見影，得到迅速提升。2004年銷量猛增到14多億元。
廣告片創(chuàng)意緊密圍繞“預防上火”的定位。
畫面選擇了消費者認為日常生活中最易上火的五個場景：
（1）吃火鍋
（2）通宵看球
（3）吃油炸食品薯條
（4）燒烤
（5）夏日陽光浴
畫面中人們在開心享受上述活動的同時，紛紛暢飲紅罐王老吉。
結合時尚、動感十足的廣告歌反復吟唱“不用害怕什么，盡情享受生活，怕上火，喝王老吉”
促使消費者在吃火鍋、燒烤時，自然聯(lián)想到紅罐王老吉，從而促成購買。
當時的王老吉，也被央視廣告部當作了央視廣告效果評估的樣板，到處宣揚。企業(yè)向全國擴張是否就應該選擇央視，這是一個在營銷界爭論已久的話題。但從王老吉的角度來看，如果企業(yè)產(chǎn)品屬于快速消費品，具有品牌競爭力，并且在全國具有大片的空白市場時，央視無疑是一個不錯的選擇。因為它不僅僅是對大眾消費的拉動，更重要的一點，通過央視平臺可以幫助企業(yè)迅速建立自己的渠道體系。
再好賣的產(chǎn)品，也要有人幫忙賣才行。如果依靠自身的渠道建設，王老吉的渠道無疑會成為一大短板。
所以略微觀察，我們會發(fā)現(xiàn)，像王老吉、安踏這些消費品牌的成長初期，無不通過央視實現(xiàn)了銷售和渠道的雙重飛躍。
2004年11月18日，王老吉再次參加央視黃金時段廣告招標，盡顯沙場上的霸氣，成功奪得多個黃金標的。
2005年4月開始，王老吉廣告開始出現(xiàn)在CCTV-1《天氣預報》中間。
2005年基本占領全國戰(zhàn)場,王老吉的渠道已經(jīng)鋪遍了全國的大街小巷。
2006年世界杯，王老吉猛攻體育營銷，在全國100多個大中城市推出“王老吉，不怕上火的世界杯”促銷活動。
4、終端媒體化，配合電視廣告
除電視廣告外，加多寶在終端布置了大量的物料，大到電子顯示屏，小到牙簽筒，還有無處不在的POP廣告，每件物料的設計，都以產(chǎn)品主包裝為主要設計元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉！”
（1）在批發(fā)渠道
店招、雨篷、廣告?zhèn)恪⒑?、串旗等，在每一個批發(fā)網(wǎng)點擺放多少個POP海報、貼多大尺寸的冰箱貼、放幾個易拉寶都有十分詳細的規(guī)定，對不同終端店則分別要求必須有多少罐王老吉的陳列和堆箱。
（2）在餐飲渠道
終端生動化要下沉到了每個餐桌，從消費者進入飯店之前開始，就會被門口的吊旗、圍裙、展示架、廣告牌所吸引，在餐桌上，有印著王老吉字樣的餐巾紙、牙簽筒。
5、傳播內容上集中宣傳一條信息，“怕上火，喝王老吉”。
在傳播內容選擇上，充分考慮終端廣告應直接刺激消費者的購買欲望，將產(chǎn)品包裝作為主要視覺元素，集中宣傳一個信息：“怕上火，喝王老吉飲料。”
餐飲場所的現(xiàn)場提示，最有效地配合了電視廣告。正是這種針對性的推廣，消費者對紅罐王老吉“是什么”、“有什么用”有了更強、更直觀的認知。
經(jīng)此一系列讓人眼花繚亂的軍事行動之后，王老吉的實力任何的競爭對手只能望其項背。也許有人會說王老吉的成功多多少少有些“賭”的成分。沒錯，戰(zhàn)爭本身就是一場賭博。關鍵在于手中的籌碼是否足夠的多或者足夠的重。多者如寶潔、可口可樂、哇哈哈、打幾次敗仗無關痛癢；重者如王老吉有在戰(zhàn)場足夠威力的致命武器，可以一夫當關萬夫莫開。
撼山易,撼王老吉難
北宋年間,一代名將岳飛英勇抗金，不僅寫下了“三十功名塵與土，八千里路云和月”的壯麗詩詞，更是憑借卓越的軍事指揮才華屢次大破金兵。郾城之戰(zhàn)大破金軍“鐵浮圖”和“拐子馬”；
隨即又在朱仙鎮(zhèn)以排山倒海之勢大敗金兀術的十萬兵馬，一口氣收復了潁昌、蔡州、陳州、鄭州、郾城、朱仙鎮(zhèn)等地，離收復中原只有一步之遙。岳家軍軍紀嚴明、奮勇殺敵打得金軍軍心動搖，甚至發(fā)出了“撼山易,撼岳家軍難”的哀嚎。
不知道什么時候開始，飲料界開始流行這么一個故事：每一個行業(yè)的最終格局必將是兩強爭霸?？煽诳蓸冯m然強大，但依然無法阻擋百事可樂的成長。從一家獨大到平分天下，如果王老吉是涼茶界的可口可樂，那涼茶界的百事可樂一定會出現(xiàn)。
對于很多正處于青春期的沖動性企業(yè)而言，這段話無疑成為一劑猛烈的春藥，開始盲目的投資和擴張。無數(shù)企業(yè)自命為涼茶業(yè)的“百事可樂”，義無反顧的沖向了王老吉的戰(zhàn)場上。但這些企業(yè)為什么不問問自己，為什么真命天子就是你？百事可樂追趕可口可樂用了幾十年的時間，你的企業(yè)是否有足夠的實力和王老吉大戰(zhàn)三十年？百事也走過很多彎路最終憑借戰(zhàn)略創(chuàng)新而走向勝利，你的企業(yè)在戰(zhàn)略制定及體系管理上是否也能和當年的百事所媲美？
在企業(yè)家的眼里，從來都只看到市場在井噴，而沒有注意到競爭對手的日益強大和成熟。如今的中國市場,已經(jīng)不再是80年代一句廣告語就能紅遍天下的時代了。從單純的產(chǎn)品差異、廣告創(chuàng)意過度了到了資金、實力、產(chǎn)品、渠道、品牌、管理等綜合能力的競爭時代。當企業(yè)以僅有的幾千萬砸向涼茶市場時，從和王老吉的綜合實力對比而言，無異于赤手空拳撲向敵人的鐵甲坦克。
涼茶之爭
兩軍對陣最恐怖的事情不是敵人的強大，而是遭遇一個幾乎沒有任何弱點的對手。王老吉一戰(zhàn)成名之后，陸續(xù)有鄧老涼茶、白云山、潘高壽、順牌、和其正、萬吉樂、上清飲、念慈庵等數(shù)十個對手向王老吉發(fā)起了攻擊，均是無功而返。
應該說，王老吉并不是不可戰(zhàn)勝的。但是很多企業(yè)往往是敗在了自己的手里。其中既有對戰(zhàn)爭的盲目樂觀和錯誤判斷，也有企業(yè)自身限制的無可奈何。接下來讓我們回到前線，簡單回顧一下這場跌宕起伏的涼茶大戰(zhàn)。
第一輪、春和堂對陣王老吉。坦白講春和堂的市場觸覺還是很靈敏的。在04年就察覺到?jīng)霾栊袠I(yè)的變化，開始了大規(guī)模的推廣。但快速作戰(zhàn)的背后是雜亂無章的打法：“健健康康春和堂”明顯是在走王老吉“健康家庭永遠相伴”的老路。正所謂來也洶洶,去也匆匆，在一輪大規(guī)模的渠道和品牌擴張之后就偃旗息鼓了。
第二輪、鄧老涼茶對陣王老吉。鄧老涼茶無論功效還是資金實力都在當時的王老吉之上。技術上有廣州中醫(yī)藥大學做支持，資金上有房地產(chǎn)巨頭撐腰，可能是這兩塊金字招牌太過耀眼，以至于在市場中盲目作戰(zhàn)，始終找不到方向和感覺。
05年推出沖劑、罐裝、含片、蜜膏一系列產(chǎn)品，藥店超市一起上，根本不知道進攻的焦點在哪里。其次，“清火不傷身”的定位明顯自相矛盾，對消費者而言，難道作為預防上火飲料的王老吉會比中醫(yī)藥大學背景的涼茶更傷身嗎？
最后財大氣粗的鄧老涼茶竟然兵分兩路，賣涼茶的同時開起了涼茶鋪，殊不知預防上火的飲料和涼茶鋪的下火涼茶根本是兩種形態(tài)，玩起了左右手互搏的游戲。
第三輪、廣藥系對陣王老吉。廣藥集團不僅是王老吉商標的擁有者，技術和資金上的實力更是非比尋常?？上У氖呛彤斈昝绹谠侥蠎?zhàn)爭所犯的錯誤一樣，廣藥在一個錯誤的地點打了一場錯誤的戰(zhàn)爭。
在品牌層面：藥廠的身份限制了日常飲用的認知。
從一開始王老吉就把戰(zhàn)場界定在了飲料領域，制藥企業(yè)和日常飲料之間，無疑是一條巨大的鴻溝。所以廣藥旗下的潘高壽、香雪制藥的上清飲、星群夏桑菊、白云山?jīng)霾?，帶著身上的濃濃藥味，根本是在打一場不可能勝利的?zhàn)爭。
在渠道方面：快速消費品和醫(yī)藥渠道是天壤之別，白云山在渠道擴張上面投入巨大但進展緩慢。
在產(chǎn)品戰(zhàn)略層面：白云山?jīng)霾鑼ζ髽I(yè)的重要性要排在眾多藥品之后，自然不可能像加多寶一樣集中所有的人力和財力去投入戰(zhàn)斗。這樣一場實力懸殊的戰(zhàn)爭，結局是沒有任何懸念的。
第四輪、王老吉對陣王老吉。這應該是世界營銷史上都難得一見的案例，盒裝VS罐裝，同一商標的不同形態(tài)產(chǎn)品由于分屬不同企業(yè)展開了一場精彩的對攻。這一次王老吉藥業(yè)通過巧妙的品牌戰(zhàn)略布局，終于打破了廣藥系的宿命論，成功在涼茶競爭中脫穎而出。
他的聰明之處在于沒有和王老吉對著干，而是依附于王老吉的強勢并細分盒裝市場，并強調“食品飲料分公司”的身份特質，敵人越強大，我方也隨之強大，“王老吉也有盒裝”的品牌策略不僅讓雙方和平共處，更讓王老吉藥業(yè)笑到了最后。
第五輪、萬吉樂對陣王老吉。從戰(zhàn)場形勢來看，這是一場蓄謀已久的戰(zhàn)爭。萬吉樂一上來就和王老吉針鋒相對，相近的名稱，與紅對應的藍色罐身，“淡爽不上火”的定位，再加上風風火火的張衛(wèi)健，一副勢在必得的模樣。
但對功能性飲料來講，口味重要還是功能重要？當然是功能。那么，消費者在滿足上火需求的時候，口味的濃淡已經(jīng)不太重要了。喜歡好口味的話，不如去喝可樂了。萬吉樂就是在這么一個不痛不癢的攻擊點上，對王老吉投入了大量的兵力。當他醒悟過來的時候，已經(jīng)回天乏力了。
第六輪、和其正對陣王老吉。達利園在食品市場一向順風順水，一向精明的福建人，這次又打上了涼茶的主意，但在兩個重大的戰(zhàn)略思考層面卻明顯不太聰明。
第一、沒有意識到達利園之前成功進入的領域，基本上沒有強勢競爭對手，比如低價薯片、脆餅干、法式小面包等，之前的跟進策略并不適合涼茶市場；
第二、在品牌定位上又是挑戰(zhàn)王老吉最強勢的地方，“清火氣養(yǎng)元氣”不僅不能打擊王老吉的“防上火”反而讓消費者陷入到“養(yǎng)元氣”的困惑中。后來又改為訴求“中國人的涼茶”那王老吉難道是印度的涼茶?
至于現(xiàn)在電視上大推的“瓶裝更盡興”更是無厘頭，在沒有建立品牌和品質標準前容量是沒有任何意義的。
對于成長中的企業(yè)CEO來說，一定要切記：贏得戰(zhàn)爭，不是一朝一夕之功，更不僅僅是計較一城一池的得失。
講到這里，大家應該明白了，為什么那么多競爭品牌至今無法戰(zhàn)勝王老吉。只是一味的追求定位上的差異，比如“淡爽不上火”、“好喝不上火”之類，而從不去思考戰(zhàn)爭的綜合層面和整體實力，最終是無法取得勝利的。
誰來終結王老吉神話
歷數(shù)王老吉的競爭對手，萬吉樂背后是洋參巨頭萬基、鄧老涼茶背后是珠江地產(chǎn)、和其正背后是小食品巨人達利集團、潘高壽背后是財大氣粗的廣藥集團、這些企業(yè)之所以能取得今天的輝煌成績，企業(yè)家的腦袋是足夠聰明的。
但中國人往往就是太聰明了，所以在巨大的誘惑面前，往往顯得聰明有余理智不足，用句通俗的話講，就是定力不夠。
當他們投身于狂熱的涼茶市場時，不妨冷靜的想一想為什么娃哈哈、可口可樂這些飲料界的大佬們紛紛按兵不動，禁受得起如此巨大的誘惑。宗慶后這位一代宗師連可口可樂都敢去招惹，用非?？蓸废砹丝蓸返霓r村市場，為什么唯獨怕了“王老吉”。
可口可樂和百事可樂通過新品牌不斷擴充飲料市場，為什么唯獨對涼茶市場不敢染指。這些企業(yè)無疑在感受到市場火熱氣氛的同時，也冷靜的思考著取勝的幾率。他們很明智的發(fā)現(xiàn)，涼茶市場已經(jīng)進入到一強獨大的持久戰(zhàn)階段，進入市場很容易關鍵是你能不能奉陪到底。
不錯，有的涼茶在開始階段,通過大規(guī)模的廣告、不菲的超市進場費用以及大規(guī)模的渠道讓利，在某一階段某些省份超越了王老吉。但問題是兩軍交戰(zhàn)攻得下城池，是否還能守得住。攻與守之間，才是真正實力的較量。企業(yè)依靠這種貨架上的賭注取得了一時的所謂占上風，但不久后就開始被王老吉收復失地。畢竟超常規(guī)的廣告投入和渠道投入是無法長期堅持的。長遠綜合來看廣告投入最大、渠道優(yōu)勢最強、知名度最高、抵抗能力最強還是王老吉，這一事實是短期內無法改變的。
放眼中外飲料業(yè),考慮到目前王老吉的“噸位”問題，依照王老吉的發(fā)展趨勢。未來真正的對手，除了王老吉自己本身（即王老吉本身不出差錯），只可能在可口可樂、康師傅等飲料業(yè)第一陣營中產(chǎn)生。只有他們才能在資金實力、渠道實力、管理能力上和加多寶勢均力敵。但是也要面臨巨大的風險，畢竟王老吉已經(jīng)掌握了先發(fā)優(yōu)勢，又有高利潤的支撐。外來者如可口可樂面臨推廣本土涼茶時“洋和尚”的尷尬身份；本土者如康師傅，一直苦戰(zhàn)方便面和茶飲料市場，分身乏術，董事會是否愿意拿出數(shù)十億以及精銳部隊和王老吉打一場無把握之仗，還是一個未知數(shù)。
在我們期待新的王者來終結王老吉神話的同時，也期待王老吉帶來更多的精彩。畢竟中國企業(yè)界太過缺乏加多寶這樣的標桿性企業(yè)來扛起民族品牌的大旗。更期待更多的企業(yè)指揮官們能從王老吉的故事中汲取智慧，成為各自領域的“常勝將軍”!!
附：“王老吉”的營銷策劃方案
一、營銷環(huán)境分析
飲料市場概況：
飲料市場規(guī)模在不斷增大，消費者最近兩年喝飲料的數(shù)量有所增加，飲料市場容量在不斷的擴大，整個飲料行業(yè)市場前景看好。據(jù)有關數(shù)據(jù)顯示，在1999年至2002年的飲料市場的黃金成長期間，老牌瓶裝水和碳酸水飲料增勢日疲，已連續(xù)兩個年度負增長；新的功能飲料和茶飲料近兩年增幅趨穩(wěn)，穩(wěn)中有升；增勢最為明顯的還要數(shù)果汁飲料。
飲品市場有碳酸飲料、瓶裝飲用水、茶飲料，以及果汁飲料四大品類；
功能性飲料將熱賣飲料市場，隨著我國城市居民生活水平的不斷提高，人們對飲料的消費需求也發(fā)生了明顯的變化。喝飲料不再僅僅是為了解渴，而希望飲料能提供如降火、美容、補充人體中必需的微量元素和健身等附加的一些保健功能。具有特定功能的飲料將會成為今后飲料行業(yè)中又一個重要的細分市場。
營銷環(huán)境分析的總結：
二、消費者分析
消費者的總體消費態(tài)勢：
消費者行為分析：
三、產(chǎn)品分析
現(xiàn)有飲料產(chǎn)品分析:
現(xiàn)有飲料產(chǎn)品的不足：
1.產(chǎn)品太多，分不清好壞；2.共性太強,項目策劃個性太少；3.品牌雜亂；
4.營養(yǎng)成分缺乏；5.碳酸飲料太多；6.補充體力的飲料很少； 7.功能單一。
產(chǎn)品生命周期分析：
產(chǎn)品的品牌分析：
四、企業(yè)競爭狀況分析
企業(yè)在競爭中的地位
加多寶集團是一家以香港為基地的大型專業(yè)飲料生產(chǎn)企業(yè)，1995年推出第一罐紅色罐裝“王老吉”，1999年以外資形式在中國廣東省東莞市長安鎮(zhèn)設立生產(chǎn)基地。在取得“王老吉”的品牌經(jīng)營權之后，其紅色王老吉飲料的銷售業(yè)績連續(xù)六七年都處于不溫不火的狀態(tài)當中。
存在的競爭對手:
與競爭對手比較：
主要問題點：
王老吉的核心問題是沒有品牌定位。
五、問題診斷與目標市場選擇
企業(yè)問題診斷:
營銷目標：
目標市場策略：
六、市場定位與創(chuàng)意策略
市場定位策略：
市場創(chuàng)意策略:
七、營銷組合策略
產(chǎn)品和品牌策略:
定價和關系策略：
八、營銷活動的效果預測和監(jiān)控
營銷效果的預測
通過營銷活動迅速地提升企業(yè)產(chǎn)品的銷量，實現(xiàn)企業(yè)巨大的利潤，形成品牌的新形象，利于拓展自身在全國范圍內的市場，最終實現(xiàn)自身的品牌定位。
營銷效果的監(jiān)控
2003 年紅色王老吉的銷售額比去年同期增長了近 4 倍，由 02 年的 1 億多元猛增至 6 億，并以迅雷不及掩耳之勢迅猛沖出廣東。 2008 年，盡管企業(yè)不斷擴大產(chǎn)能，但仍供不應求，訂單如雪片般紛至沓來，全年銷量突破100億元。同時，百事可樂旗下的企業(yè)肯德基，已將王老吉作為中國的特色產(chǎn)品，確定為其餐廳現(xiàn)場銷售的飲品，這是中國大陸目前唯一進入肯德基連鎖的中國品牌。
2002年，王老吉飲料年銷量1.8億元；
2003年，王老吉飲料年銷量6億元；
2004年，王老吉飲料年銷量近15億元；
2005年 25億元（含盒裝）
2006年 約40億元（含盒裝）
2007年 約90億元（含盒裝）
2008年 約120億元（含盒裝）
。。。。。。
這種大張旗鼓、訴求直觀明確 “怕上火，喝王老吉”的廣告運動，直擊消費者需求，及時迅速地拉動了銷售；同時，隨著品牌推廣的進行，消費者的認知不斷加強，逐漸為品牌建立起獨特而長期的定位——真正建立起品牌。
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6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
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2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
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3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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