? “無印良品在日本經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后迅速崛起，但由于擴(kuò)張戰(zhàn)略不合理，經(jīng)營(yíng)管理不善等原因陷入了嚴(yán)重的危機(jī)。? 面對(duì)嚴(yán)重的虧損，無印良品首先通過清除不良庫(kù)存和關(guān)閉出現(xiàn)赤字的海外門店及時(shí)止血，隨后圍繞“可視化、計(jì)算、行動(dòng)”三個(gè)要點(diǎn)進(jìn)行結(jié)構(gòu)化改革。? 當(dāng)進(jìn)一步提升毛利率變得困難時(shí)，無印良品通過將銷售管理費(fèi)用的比例降到30%以下以繼續(xù)推進(jìn)改革步伐。在之前的深讀欄目文章《雙十一的促銷套路，這家公司50年前就在用了》中，我們復(fù)盤了零售傳奇沃爾瑪?shù)某晒χ馈缘蛢r(jià)優(yōu)質(zhì)的商品贏得消費(fèi)者青睞是沃爾瑪幾十年來的成功法則。
大洋彼岸的日本，無印良品的宗旨也是為消費(fèi)者提供價(jià)廉物美的商品，但營(yíng)造的消費(fèi)場(chǎng)景卻與沃爾瑪截然不同。與沃爾瑪熱鬧粗放的大賣場(chǎng)式截然相反，無印良品店鋪裝修精致而溫馨，充滿著日式美學(xué)氣質(zhì)。除了優(yōu)質(zhì)又充滿設(shè)計(jì)感的商品，無印良品打造了以崇尚自然、簡(jiǎn)單樸素的生活方式為核心的品牌印記。但今天國(guó)內(nèi)追捧無印良品模式的學(xué)徒們鮮有人知，21世紀(jì)伊始無印良品也曾面臨著一場(chǎng)生死危機(jī)。成立二十年來發(fā)展一直順風(fēng)順?biāo)臒o印良品2001年的經(jīng)常凈利潤(rùn)卻銳減了一半，嚴(yán)重的虧損加速了店鋪關(guān)門的速度，業(yè)績(jī)一度陷入低迷。一些同業(yè)人士甚至私下議論，無印良品的時(shí)代可能就此終結(jié)了。新社長(zhǎng)松井忠三臨危受命，進(jìn)行了一系列大刀闊斧的結(jié)構(gòu)化改革，危機(jī)邊緣的無印良品展開了刮骨療傷的自救大計(jì)。無印良品緣何突然衰落？面對(duì)危局又是怎樣向死而生？這部日本作家渡邊米英所著的《無印良品的改革》對(duì)無印良品的崛起、衰敗、重生的全過程進(jìn)行了總結(jié)，揭開了導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑的根本原因，并詳細(xì)介紹了無印良品采取的以可視化、計(jì)算、行動(dòng)為關(guān)鍵的結(jié)構(gòu)化改革。
透過這本書，你能看到無印良品是如何將文化和感性與科學(xué)合理的管理理念有機(jī)結(jié)合，促進(jìn)企業(yè)成功發(fā)展，締造一代零售傳奇。無印良品的誕生是日本時(shí)代發(fā)展的必然結(jié)果。伴隨著1978年第二次石油危機(jī)的爆發(fā)，日本經(jīng)濟(jì)增速嚴(yán)重放緩，市場(chǎng)出現(xiàn)了物價(jià)高漲、生產(chǎn)相對(duì)過剩的現(xiàn)象，消費(fèi)者開始更加關(guān)注商品價(jià)值和價(jià)格的平衡。與此同時(shí)，戰(zhàn)后嬰兒潮時(shí)（1946-1949）出生的新一代人類開始登上舞臺(tái)。他們追求個(gè)性的表達(dá)，對(duì)品牌的推崇前所未有。各大超市察覺了消費(fèi)動(dòng)向的變化，為了在競(jìng)爭(zhēng)中先人一步，開始開發(fā)自有品牌。但整體來說，這些自有品牌除了價(jià)格低廉，并沒有太多的特色可言。1980年，伴隨著“因?yàn)楹侠恚员阋恕?/span>這一沖擊性的廣告標(biāo)語(yǔ)，西友超市的自有品牌無印良品閃亮登場(chǎng)。面對(duì)逐漸蔓延的“品牌熱”，無印良品選擇站在它的對(duì)立面。無印良品提出了商品開發(fā)生產(chǎn)的基本理念，即選擇優(yōu)質(zhì)原材料、改良生產(chǎn)工序、簡(jiǎn)化商品包裝。通過以上三點(diǎn)，無印良品能夠以低于同類品牌三成的價(jià)格為消費(fèi)者提供優(yōu)質(zhì)的商品。除了價(jià)廉物美的商品，無印良品販賣的更是崇尚自然，簡(jiǎn)約質(zhì)樸的生活方式。無印良品開發(fā)一件商品要經(jīng)過幾層嚴(yán)格的篩選，確定它完全符合“無印良品的理念”后，才可以放在店鋪里出售。1989年，無印良品從西友公司中分離，成立了獨(dú)立的良品計(jì)劃株式會(huì)社。僅僅半年后，日本地產(chǎn)泡沫破滅，經(jīng)濟(jì)陷入嚴(yán)重低迷，消費(fèi)回歸理性。時(shí)代終于追上了無印良品的理念，在消費(fèi)降級(jí)的大環(huán)境下，無印良品的業(yè)績(jī)卻勢(shì)如破竹。1993年到1999年的七年時(shí)間里，無印良品每年的利潤(rùn)和銷售額都維持兩位數(shù)的增長(zhǎng)，店鋪數(shù)量和面積持續(xù)攀升，無印神話拉開帷幕。而且不僅日本本土的市占率不斷提高，無印良品還開始進(jìn)軍海外市場(chǎng)。1991年7月，無印良品的第一家海外店鋪MUJI West Soho在倫敦正式開業(yè)。簡(jiǎn)單優(yōu)質(zhì)的特性加上人西方對(duì)“日本式”的新鮮感，無印良品也獲得了海外消費(fèi)者的高度評(píng)價(jià)。但好景不長(zhǎng)，剛剛進(jìn)入21世紀(jì)，無印良品就遭遇了嚴(yán)重的危機(jī)。從2000年開始，無印良品的店鋪銷售額持續(xù)下滑，到2001年2月，甚至出現(xiàn)了歷史上的首次虧損。
2001年，松井中三接手風(fēng)雨飄搖的良品株式會(huì)社。對(duì)于公司的窘境，他認(rèn)定是公司急性發(fā)展的反作用導(dǎo)致了衰落，并列舉了八條原因。這八條原因又可以歸結(jié)為以下三點(diǎn)：首先，是在與對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)中，無印良品“懈于打造品牌，專于制造”的初衷發(fā)生搖擺。2000年前后，無印良品的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手強(qiáng)勢(shì)崛起。服飾領(lǐng)域，優(yōu)衣庫(kù)刮起的旋風(fēng)對(duì)無印良品造成了極大的沖擊。生活用品方面，大創(chuàng)等百元店的興起也對(duì)無印良品的營(yíng)業(yè)額造成了極大的影響。為了在競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)優(yōu)勢(shì)，無印良品打起了價(jià)格戰(zhàn)，它下調(diào)了部分商品的價(jià)格，但商品的總銷售額無法彌補(bǔ)降價(jià)帶來的損失，而且價(jià)格戰(zhàn)略又與品牌形象極不相稱。無印良品尋求開發(fā)符合自身定位的暢銷品，效果也不盡如人意，還偏離了原本專于制造的軌道。其次，采用了不合理的店鋪開發(fā)戰(zhàn)略，追求店鋪規(guī)模和數(shù)量的同時(shí)，忽視了公司商品開發(fā)能力的遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上店鋪擴(kuò)張的步伐。運(yùn)營(yíng)一家門店需要有完備的供給體制。但當(dāng)時(shí)相較于完善供給體制，無印良品選擇優(yōu)先擴(kuò)大店鋪規(guī)模。擁有了大規(guī)模的店鋪后，才建立與之匹配的商品供給體制。事實(shí)上，當(dāng)無印良品的店鋪規(guī)模達(dá)到500坪（1坪≈3.3平方米）時(shí)，這種開發(fā)模式的弊端就已經(jīng)顯現(xiàn)，業(yè)績(jī)開始下滑。但無印良品并未停下擴(kuò)大店鋪規(guī)模的腳步。2001年3月，無印良品規(guī)模最大的一個(gè)店鋪在京都的近鐵百貨開張，占地3365平米。無印良品首要解決的問題是如何用商品填滿這偌大的店鋪，其上一年的商品只有4232種，顯然是不夠的。于是無印良品相當(dāng)于是被動(dòng)加快了商品開發(fā)的步伐，商品種類數(shù)量一年內(nèi)增加了1094種，總計(jì)5326種。
原本無印良品的商品開發(fā)能力就算不上非常強(qiáng)大，開發(fā)速度的提升勢(shì)必會(huì)造成商品的品質(zhì)感和設(shè)計(jì)感的下降。幾年后，有顧客在接受采訪時(shí)回憶道，不知從何時(shí)起，無印良品的店鋪和商品失去了特色，變得沒有那么吸引人了。上世紀(jì)90年代，無印良品的發(fā)展飛速，各大購(gòu)物中心的開店邀請(qǐng)紛至沓來。無印良品的回應(yīng)態(tài)度也十分積極，只要條件合適，就會(huì)開設(shè)超過1000平米，甚至2000平米的大型商鋪。店鋪數(shù)量激增的情況下，問題也隨之顯現(xiàn)，在客流量較高的地域，大型店鋪的業(yè)績(jī)還差強(qiáng)人意，但在人流并不密集之處，無印良品的經(jīng)營(yíng)便陷入了苦戰(zhàn)。與此同時(shí)，無印良品的海外擴(kuò)張也并未停歇，甚至打出了“2003年，30家店鋪，200億日元”的口號(hào)。但海外經(jīng)營(yíng)高成本結(jié)構(gòu)的問題尚未解決，無印良品的店鋪實(shí)際上一直處于虧損狀態(tài)。第三，公司內(nèi)部組織僵化，過分強(qiáng)調(diào)縱向組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致效率降低。無印良品飛速發(fā)展的同時(shí)，一些大企業(yè)的通病也在悄然腐蝕著公司。不僅董事會(huì)議流于形式，極為重要的店鋪開發(fā)審議也成了例行公事，社長(zhǎng)作為最高決策人并未發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)作用。另一方面，公司過分強(qiáng)調(diào)縱向組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)時(shí)，呈交給高層管理人員的文書需要相關(guān)負(fù)責(zé)人蓋章確認(rèn)，而這樣的印章竟有7枚之多。如此僵化的組織對(duì)商品開發(fā)產(chǎn)生了極大的負(fù)面影響，導(dǎo)致公司無法對(duì)暢銷商品進(jìn)行準(zhǔn)確回應(yīng)。在分析了無印良品業(yè)績(jī)下滑的原因之后，松井社長(zhǎng)下定決心進(jìn)行大刀闊斧的結(jié)構(gòu)化改革。他在公司內(nèi)部設(shè)立了“2001年經(jīng)營(yíng)改革項(xiàng)目”，該項(xiàng)目包括以下7個(gè)部分：- 激活現(xiàn)存店鋪經(jīng)營(yíng)能力
無印良品首先要做的是“不管怎樣，先止血”，控制眼前不斷虧損的狀態(tài)是當(dāng)務(wù)之急。第一個(gè)需要“止血”的地方，就是堆積如山的不良庫(kù)存，這些庫(kù)存大多是累積下來的過時(shí)衣物。為了達(dá)成計(jì)劃的銷售額，服飾雜貨部常常過量生產(chǎn)。放置在貨架上的積壓貨物失去了對(duì)消費(fèi)者的吸引力，不僅店鋪的銷售額開始出現(xiàn)下滑趨勢(shì)，也給公司財(cái)務(wù)造成了負(fù)擔(dān)。松井上任后，果斷的進(jìn)行了清庫(kù)存處理，一口氣清空了價(jià)值約為38億日元的不良庫(kù)存。第二個(gè)需要“止血”的地方就是持續(xù)虧損的海外店鋪。無印良品一年內(nèi)關(guān)閉了歐洲的5家店鋪，包括法國(guó)4家和比利時(shí)1家。閉店“止血”的同時(shí)，無印良品還將法國(guó)和英國(guó)的物流體制集中起來，并從日本派去專業(yè)人士提高當(dāng)?shù)氐匿N售效率。成功“止血”后，無印良品已朝著重生邁了一大步。但想要完全復(fù)蘇，還需要在公司內(nèi)部進(jìn)行結(jié)構(gòu)化改革的“大手術(shù)”。無印良品結(jié)構(gòu)化改革的關(guān)鍵詞是“可視化、計(jì)算、行動(dòng)”。當(dāng)時(shí)的改革最先從問題最為嚴(yán)重的服飾雜貨部開始。前文提到的清庫(kù)存只是治標(biāo)不治本，從根本上改變?cè)斐煞楇s貨部過量生產(chǎn)的機(jī)制才是關(guān)鍵。今天我們難以想象的是，之前無印良品商品的生產(chǎn)和銷售情況只儲(chǔ)存在銷售總監(jiān)的腦中，旁人根本接觸不到。松井改革的第一步就是實(shí)現(xiàn)從商品開發(fā)到庫(kù)存管理的所有業(yè)務(wù)“可視化”，將生產(chǎn)商品的信息以數(shù)據(jù)的形式進(jìn)行記錄。基于可視化的生產(chǎn)數(shù)據(jù)，無印良品設(shè)計(jì)一套計(jì)算系統(tǒng)，能夠?qū)ι唐返纳a(chǎn)銷售進(jìn)行準(zhǔn)確、迅速的控制。這套系統(tǒng)可以預(yù)測(cè)每件商品最合適的首次生產(chǎn)量，并根據(jù)銷售情況判斷是否需要追加生產(chǎn)。去掉了生產(chǎn)數(shù)據(jù)的“黑盒”，以更科學(xué)的方式進(jìn)行銷量的預(yù)測(cè)以此倒推產(chǎn)能，降低了貨品積壓所導(dǎo)致的庫(kù)存問題，無印良品才得以邁出業(yè)績(jī)V字復(fù)蘇的第一步。生產(chǎn)銷售數(shù)字化以外，緊迫需要得到改革的另一個(gè)問題則是開店戰(zhàn)略。以前無印良品的開店戰(zhàn)略是被外部力量所牽引的，哪里發(fā)出開店邀請(qǐng)就在哪里開店，店鋪規(guī)模越大越好，并沒有建立以公司開發(fā)戰(zhàn)略為基礎(chǔ)的開店戰(zhàn)略。吸取了先前失敗的開店教訓(xùn)，無印良品著手重構(gòu)自己的店鋪開發(fā)戰(zhàn)略。在公司內(nèi)部的商討會(huì)上，無印良品首先明晰了自己的品牌定位。無印良品有著獨(dú)特的品牌理念，只有理解其理念并產(chǎn)生共鳴的人才能夠到店鋪購(gòu)買商品，所以追求年銷售額達(dá)到大型綜合超市的水平是不現(xiàn)實(shí)的。基于此，無印良品試著算出了國(guó)內(nèi)剩余的市場(chǎng)空間，結(jié)果顯示在150個(gè)商圈尚有開店余力。公司討論后認(rèn)為每年新開20家店鋪是一個(gè)合理的擴(kuò)張速度，店鋪規(guī)模應(yīng)在200坪左右，并規(guī)定了店鋪?zhàn)饨鸬纳舷蕖?/span>新的開店戰(zhàn)略確立后，無印良品花了一年的時(shí)間完成了原創(chuàng)的開店標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè)，其中的項(xiàng)目包括商圈內(nèi)的零售業(yè)銷售額、人們收入差距、與車站距離等等。開店之前，調(diào)研人員需要根據(jù)手冊(cè)中的項(xiàng)目對(duì)開店目的地進(jìn)行逐一評(píng)分。最終無印良品結(jié)合總分和多次現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查得到的信息，判斷此處開店是否合理。
新的開店戰(zhàn)略帶來的成效立竿見影，2002年到2006年期間，無印良品共新開設(shè)86家店鋪，成功率高達(dá)85%。根據(jù)松井的推算，日本國(guó)內(nèi)店鋪數(shù)量達(dá)到500家?guī)缀蹙褪菬o印良品的極限，按照平均每年20家的開店速度，無印良品遲早會(huì)觸到增長(zhǎng)天花板。于是，在構(gòu)筑國(guó)內(nèi)開店戰(zhàn)略的同時(shí)，無印良品也在緊鑼密鼓地重建海外市場(chǎng)。無印良品將歐洲的擴(kuò)張戰(zhàn)略由快速開店轉(zhuǎn)為穩(wěn)健發(fā)展，先著力于擴(kuò)大品牌影響力，再尋求品牌滲透速度。另一方面，無印良品推行本土化的商品供應(yīng)。例如，啟用當(dāng)?shù)氐脑O(shè)計(jì)師，打造符合歐洲人身形尺寸的服裝樣式。通過以上的努力，無印良品英國(guó)的店鋪馬上扭虧為盈，法國(guó)店鋪也緊隨其后。到2006年末，歐洲店鋪數(shù)量平穩(wěn)增長(zhǎng)到43家，是原來的兩倍。 節(jié)約費(fèi)用的“30%委員會(huì)” 隨著各部門結(jié)構(gòu)化改革進(jìn)程的深入，無印良品的毛利率也逐漸攀升，2005年更是達(dá)到了42.8%之高，成功建立起了高收益的市場(chǎng)企劃體制。而當(dāng)無印良品的毛利率在業(yè)界已屈指可數(shù)，今后想要通過進(jìn)一步提高毛利率來擴(kuò)大利潤(rùn)規(guī)模很難實(shí)現(xiàn)后，無印良品決定從銷售管理費(fèi)用下手。2005年2月，松井在公司內(nèi)設(shè)立了“30%委員會(huì)”，力求將銷售管理費(fèi)用的比例降到30%以下。為此，委員會(huì)設(shè)立了店鋪內(nèi)作業(yè)、物流、總部業(yè)務(wù)、直接貿(mào)易、店鋪?zhàn)饨?、保安和?cái)產(chǎn)管理、人工費(fèi)8個(gè)改善項(xiàng)目。而縮減經(jīng)費(fèi)的核心就在于改善工作內(nèi)容和提升工作效率。以店鋪內(nèi)作業(yè)為例，從前只要貨架上有空位，員工就會(huì)不斷地補(bǔ)充貨品。公司經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，除了個(gè)別的暢銷品，大多數(shù)商品只需要早晨上架一次就可以維持一天的銷售。于是無印良品根據(jù)數(shù)據(jù)分析，制定好補(bǔ)充商品的辦法，大大提升了員工的工作效率。另外，店鋪一天中銷售額一般從下午三四點(diǎn)開始升高，上午和中午銷售量都比較小。如果全時(shí)段無差別的安排員工數(shù)量，勢(shì)必會(huì)造成人力資源的浪費(fèi)。因此，無印良品修改了員工的上崗制度，采取了在銷售額曲線開始上升之前才增加人手的策略，節(jié)約了不必要的人工費(fèi)。此外，無印良品還在物流配送方面加大改革力度，通過將物流中心由“存儲(chǔ)型”轉(zhuǎn)為“通過型”、采用海外存儲(chǔ)、加強(qiáng)店鋪與物流中心的聯(lián)系等方式，順利縮減了物流經(jīng)費(fèi)。2005年春季，松井社長(zhǎng)在接受媒體采訪時(shí)發(fā)表了復(fù)活宣言“本公司的業(yè)績(jī)可以說已經(jīng)完全恢復(fù)了！”從連續(xù)4年銷售額增長(zhǎng)為負(fù)，到成功轉(zhuǎn)虧為盈，經(jīng)營(yíng)狀況穩(wěn)步前進(jìn)，無印良品打贏了這場(chǎng)戰(zhàn)役。今天無印良品的店鋪數(shù)量已超過900家，覆蓋全球32個(gè)國(guó)家和地區(qū)，年收入規(guī)模近260億元，紅底白字的招牌遍布全球各大城市，在國(guó)內(nèi)也引來了一眾跟隨與簇?fù)怼?/span>而比起簡(jiǎn)單地學(xué)習(xí)無印良品紅底白字的招牌、自然原生態(tài)的產(chǎn)品形象，無印良品在V字反彈中從組織管理方式、企業(yè)擴(kuò)張戰(zhàn)略以及成本控制這幾個(gè)方面所做出的改革努力才更值得我們深思。
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3. 發(fā)布垃圾廣告信息：以推廣曝光為目的，發(fā)布影響用戶體驗(yàn)、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容，或進(jìn)行相關(guān)行為。主要表現(xiàn)為：
1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務(wù)、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式：
2)單個(gè)帳號(hào)多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容；
3)多個(gè)廣告帳號(hào)互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容；
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容，如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等，誘騙用戶點(diǎn)擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當(dāng)曝光；
6)購(gòu)買或出售帳號(hào)之間虛假地互動(dòng)，發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關(guān)交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營(yíng)銷內(nèi)容，如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進(jìn)行惡意營(yíng)銷；
8)使用特殊符號(hào)、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息，主要表現(xiàn)為：
1)包含自己或他人性經(jīng)驗(yàn)的細(xì)節(jié)描述或露骨的感受描述；
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容；
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容；
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想；
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適；
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等；
7)宣揚(yáng)低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實(shí)信息，主要表現(xiàn)為：
1)可能存在事實(shí)性錯(cuò)誤或者造謠等內(nèi)容；
2)存在事實(shí)夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導(dǎo)他人的內(nèi)容；
3)偽造身份、冒充他人，通過頭像、用戶名等個(gè)人信息暗示自己具有特定身份，或與特定機(jī)構(gòu)或個(gè)人存在關(guān)聯(lián)。
6. 傳播封建迷信，主要表現(xiàn)為：
1)找人算命、測(cè)字、占卜、解夢(mèng)、化解厄運(yùn)、使用迷信方式治病；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對(duì)具體風(fēng)水等問題進(jìn)行求助或咨詢；
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失，包括通過占卜方法問婚姻、前程、運(yùn)勢(shì)，東西寵物丟了能不能找回、取名改名等；
7. 文章標(biāo)題黨，主要表現(xiàn)為：
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導(dǎo)用戶；
2)內(nèi)容與標(biāo)題之間存在嚴(yán)重不實(shí)或者原意扭曲；
3)使用夸張標(biāo)題，內(nèi)容與標(biāo)題嚴(yán)重不符的。
8.「飯圈」亂象行為，主要表現(xiàn)為：
1)誘導(dǎo)未成年人應(yīng)援集資、高額消費(fèi)、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動(dòng)「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號(hào)召粉絲、雇用網(wǎng)絡(luò)水軍、「養(yǎng)號(hào)」形式刷量控評(píng)等行為
5)通過「蹭熱點(diǎn)」、制造話題等形式干擾輿論，影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容，主要表現(xiàn)為：
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會(huì)公德行為、誘導(dǎo)未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的；
2)不當(dāng)評(píng)述自然災(zāi)害、重大事故等災(zāi)難的；
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭(zhēng)行為的；
4)法律、行政法規(guī)禁止，或可能對(duì)網(wǎng)絡(luò)生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動(dòng)發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報(bào)兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺(tái)氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當(dāng)一個(gè)用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將依據(jù)相關(guān)用戶違規(guī)情節(jié)嚴(yán)重程度，對(duì)帳號(hào)進(jìn)行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號(hào)的處罰。當(dāng)涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊(cè)、使用帳號(hào)，或者濫用多個(gè)帳號(hào)發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時(shí)，本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺(tái)管理經(jīng)驗(yàn)的不斷豐富，本網(wǎng)站出于維護(hù)本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的，將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對(duì)本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議，可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進(jìn)行反饋。
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