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 核 心 要 點 

• 美團與阿里巴巴之間的戰(zhàn)事升級，美團已經(jīng)在電子支付與實物電商上表露出野心。

• 本地生活對阿里巴巴的重要性愈加突顯，阿里巴巴需要在本地生活業(yè)務(wù)上壓制美團，以阻攔美團對支付、電商兩大核心業(yè)務(wù)的進攻。

• 阿里本地生活市場份額持續(xù)下滑，“百億補貼”能幫助阿里本地生活短期內(nèi)搶回市場份額，但長期的結(jié)果依舊取決于內(nèi)功修煉。

歷史是一個個輪回，這句話同樣適用于商業(yè)世界。

今年，頗有些荒誕感的是，在網(wǎng)約車、外賣這兩個曾展開過轟轟烈烈補貼大戰(zhàn)的戰(zhàn)場，經(jīng)歷約五年的秩序組建、休生養(yǎng)息后，又同時出現(xiàn)了補貼戰(zhàn)重演的苗頭。

網(wǎng)約車賽道，滴滴重推下沉品牌花小豬打車，依靠大力補貼殺入市場。另一邊的本地生活賽道，阿里本地生活在經(jīng)歷多次組織架構(gòu)調(diào)整，支付寶、餓了么產(chǎn)品升級之后，祭出了“百億補貼”這一大殺器。

8月底，餓了么“百億補貼”計劃經(jīng)過近一個月的試點后正式上線，每單最高可為消費者省下20元，支持與滿減、紅包、配送費減免等疊加使用。餓了么方表示，“百億補貼”將常態(tài)化，9月起重點覆蓋城市將從24城擴展到100城以上。

“百億補貼”被市場視為阿里本地生活對美團的一次“不得不做”的反擊，反映的是其市占率一再滑坡下的極度焦慮。據(jù)“晚點LatePost”報道，餓了么日單在2000萬單上下，“份額破三，在歷史低點”。而美團宣布，8月8日外賣日訂單量已突破4000萬關(guān)卡。

訂單量的成倍差距反映在了營收上，根據(jù)美團與阿里巴巴財報，美團二季度餐飲外賣業(yè)務(wù)營收145.3億人民幣，同期阿里本地生活服務(wù)營收為71.0億人民幣，僅為美團外賣業(yè)務(wù)營收的二分之一。從阿里巴巴集團的視角看，阿里本地生活服務(wù)二季度營收增速為15%，遠低于同期阿里巴巴核心商業(yè)營收34%的增速。集團內(nèi)，被一度寄予厚望的本地生活表現(xiàn)似乎不如人意。

阿里巴巴接手餓了么、成立阿里本地生活兩年多時間內(nèi)，與老對手美團纏斗不休——但是，阿里本地生活砸下了大量資金、資源，多次對美團發(fā)動狙擊，卻一直收效了了。此次，阿里本地生活選擇用最簡單粗暴的補貼手段硬剛美團，可見其誓要搶回市場份額的決心。

本地生活戰(zhàn)場狼煙又起，這一次，阿里能勝利嗎？

自本地生活這一業(yè)務(wù)形態(tài)誕生以來，阿里巴巴就從未丟失過在這一領(lǐng)域的企圖心，并且重視程度越來越高，向本地生活投放的資源不斷升級。

戰(zhàn)事的最初，阿里巴巴和美團本是同盟：2011年領(lǐng)投美團B輪融資，2014年再次參與美團C輪融資。在此期間，阿里巴巴也在嘗試建立自營業(yè)務(wù)，于2013年底推出淘點點、2015年中推出口碑。

隨著美團與大眾點評合并，并與騰訊越走越近，最終，阿里巴巴與美團不歡而散。由此，美團迎來了發(fā)展歷史中最頑強的對手。

與美團分道揚鑣后，阿里巴巴加大了對本地生活業(yè)務(wù)的投入。2018年4月，阿里巴巴將美團的老對手餓了么收入麾下，同年10月，成立本地生活服務(wù)公司，將餓了么與自營業(yè)務(wù)口碑合并，整合“到店”、“到家”兩大場景。今年2月，阿里本地生活再將餐飲SaaS服務(wù)商客如云納入囊中，進一步完善業(yè)務(wù)體系。

緊接著，從3月開始，阿里巴巴對本地生活的投入進一步升級，啟用支付寶打頭陣，將支付寶轉(zhuǎn)型為數(shù)字生活開放平臺，并將阿里巴巴生態(tài)內(nèi)多個流量入口打通，加持本地生活業(yè)務(wù)。

現(xiàn)在的阿里本地生活與剛剛收購餓了么時相比，無論是在產(chǎn)品形態(tài)還是經(jīng)營策略上都有著明顯變化。與外顯的變化相對應(yīng)的，是阿里本地生活內(nèi)部不斷發(fā)生的調(diào)整沿革。

阿里本地生活成立之后，最首要的任務(wù)之一是讓餓了么“入淘”，將餓了么融入阿里巴巴生態(tài)中，讓本地生活業(yè)務(wù)與阿里巴巴集團內(nèi)核心的電商、支付業(yè)務(wù)產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，以拉動本地生活業(yè)務(wù)的增長。

餓了么的“入淘”之路，可以從技術(shù)與組織兩個維度來觀察。

技術(shù)方面，阿里巴巴需要通過對餓了么的底層架構(gòu)進行升級與改造，將其接入集團的大中臺。餓了么原團隊主導(dǎo)下的技術(shù)架構(gòu)存在于騰訊云和自建機房之中，阿里巴巴收購餓了么之后，將其底層架構(gòu)遷至阿里云和阿里集團數(shù)據(jù)中心。

通過對底層架構(gòu)的改造，阿里巴巴一步步實現(xiàn)餓了么、口碑、客如云與阿里系其他產(chǎn)品的資源整合。

開放入口是第一步。2018年4月被阿里巴巴收購之后，餓了么就獲得了支付寶入口，8月，又成功入駐手淘首頁。當時，餓了么產(chǎn)品負責(zé)人對外透露，入口切換后，雙方將進一步在會員體系、營銷系統(tǒng)等板塊打通。

在2019年6月接受36氪采訪時，王磊談到集團融合時說，“未來商家在別處只有一個端，而在我們有N個端運營，可能大家打開高德，搜一個餐廳，也可以點菜或者叫外賣了，更不要說手機淘寶和支付寶?！边@意味著更深層次的中后臺層面的融合。

但進一步融合推進得較為緩慢，王磊希望在淘寶的搜索結(jié)果中可以直接搜到餓了么的商品，而這一功能至今還未正式上線。

除了打通產(chǎn)品，“入淘”的另一大關(guān)鍵是在組織架構(gòu)層面。

收購餓了么之后，阿里本地生活多次對其原有組織架構(gòu)進行多次調(diào)整。

阿里巴巴完成收購不久后開始推行城市總經(jīng)理制度。此前，餓了么采用的架構(gòu)是，各區(qū)域交易平臺與物流兩個團隊并行運作，是兩條縱向匯報線。改革后，各地城市轄區(qū)變成獨立的業(yè)務(wù)單元，交易和物流直接向城市經(jīng)理匯報。

當時王磊的想法是，本地生活服務(wù)時弱網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)的生意，一個區(qū)域是一個獨立的運作單元，只能通過區(qū)域的模式，讓當?shù)赜凶銐虻呐袛嗔Α?/p>

今年三月，螞蟻金服CEO胡曉明兼任阿里本地生活董事長，配合其就任阿里本地生活再次進行了一輪組織架構(gòu)調(diào)整。此時，口碑和餓了么終于完成了組織架構(gòu)上的融合，并調(diào)整為三個事業(yè)群：到家、到店、商家中臺和創(chuàng)新；另有三個事業(yè)部：物流事業(yè)部（即時配送事業(yè)部）、新零售和生活服務(wù)。

不足半年時間后，據(jù)“晚點LatePost”報道，阿里本地生活再次進行組織架構(gòu)升級，將原有的城市經(jīng)理體系推翻，全國的區(qū)域數(shù)量從原來的 24 個縮減整合為 7 個大區(qū)，同時在各大區(qū)設(shè)立 KA（重點商戶）、NKA（全國性大連鎖商戶）、LKA（地方性小連鎖商戶）、高校、新零售、物流等按業(yè)務(wù)線劃分的事業(yè)部，業(yè)務(wù)策略由這些事業(yè)部商議，城市負責(zé)承接。

在經(jīng)歷了兩年時間的嘗試之后，阿里本地生活的組織架構(gòu)回歸了餓了么原有的以職能線展開的體系。

在組織結(jié)構(gòu)層面上，阿里巴巴一步步對餓了么進行改造，并將其與口碑團隊進行融合。但是，面對龐大的本地生活員工團隊，阿里巴巴似乎更青睞于將其劃為一個單獨的體系，公開報道顯示，餓了么員工不具備“阿里味”（阿里巴巴內(nèi)部員工論壇）權(quán)限，且與阿里巴巴集團內(nèi)的職級不對標。

內(nèi)部調(diào)整的終極目的，都是為了狙擊美團。在阿里本地生活組織、形態(tài)、戰(zhàn)術(shù)不斷發(fā)生變化的同時，其對美團的強攻也從未停止。

進攻美團的號角，是在2018年10月阿里本地生活成立后正式吹響的。

新成立的阿里本地生活由王磊統(tǒng)領(lǐng)，任總裁與餓了么CEO，這是阿里巴巴集團的元老級人物，曾先后負責(zé)淘點點業(yè)務(wù)并擔(dān)任阿里健康CEO。已出局的餓了么創(chuàng)始人張旭豪評價他是“阿里內(nèi)部出了名的救火隊員”。

王磊

美團給予了這位經(jīng)驗豐富的競爭對手應(yīng)有的尊重，在阿里本地生活成立同月宣布進行組織升級，將戰(zhàn)略聚焦Food+Platform，以“吃”為核心組建用戶平臺。一個月前剛剛完成IPO的美團，做好了全面迎戰(zhàn)阿里巴巴的準備。

面對已經(jīng)有競爭優(yōu)勢的美團，阿里巴巴選擇了差異化打法，將第一步棋落在下沉市場。

如此戰(zhàn)略并非憑空想象，因為通過梳理業(yè)務(wù)，阿里本地生活發(fā)現(xiàn)，餓了么的直營城市數(shù)量遠低于美團，在三四線城市份額很低。也就是說，在下沉市場有著大量的可挖掘增量。因此，阿里本地生活將下沉作為2019年最核心策略，其內(nèi)部將這一計劃稱為“**”。

2019年1月3日，阿里本地生活率先在云南大理對美團發(fā)動“閃電戰(zhàn)”，集中投入資源，迅速將市場份額從1:9扭轉(zhuǎn)到5:5。但講究“快襲”、“奇襲”的閃電戰(zhàn)，在持久力上有著天然缺陷，因為短時間的巨量投入缺乏可持續(xù)性。以大理閃電戰(zhàn)為例，阿里本地生活砸下了大量資金挖代理商、挖騎手、挖商家，并對消費者進行大額補貼。但即便背靠阿里巴巴，阿里本地生活也并不具備在全國大范圍鋪設(shè)戰(zhàn)場，并持久為其輸血的能力。

現(xiàn)實情況是，在幾個月的補貼結(jié)束后，當?shù)氐氖袌龇蓊~往往又會被美團追回去。

面對并不成功的戰(zhàn)果，該年6月，王磊改變口風(fēng)，在對外接受采訪時稱“去年因為競爭，會更多看份額，今年我會看得更宏觀，更多看整個市場的增長率”。說辭上的微妙變化，反映出的是隨著**這一戰(zhàn)術(shù)的最終結(jié)果大不如預(yù)期，阿里本地生活在調(diào)整經(jīng)營策略。

奇襲下沉市場的戰(zhàn)略失敗之后，阿里本地生活將重點轉(zhuǎn)向了集團內(nèi)的內(nèi)部協(xié)同，餓了么“入淘”一直在推進中，但從落地速度來看，資源整合的進程相對緩慢。

進展緩慢的原因之一是因為對底層架構(gòu)的改造需要時間。此外，另一個不可忽視的因素是資源整合牽扯著多方利益，在阿里集團龐大的體系內(nèi)，調(diào)動多方資源并不是一件容易的事。在今年3月螞蟻金服CEO胡曉明兼任阿里本地生活服務(wù)公司董事長、王磊晉升M7之前，阿里本地生活在推動多方協(xié)作上或許存在著一定壁壘。

不過，今年以來，阿里本地生活與集團內(nèi)其他業(yè)務(wù)的協(xié)同性明顯增強。這首先是因為長時間改造底層架構(gòu)的成果逐步顯現(xiàn)，此外，在餓了么對美團久攻不下的情況下，阿里巴巴自上而下地拔高了阿里本地生活的戰(zhàn)略地位，通過管理層調(diào)整（胡曉明就任、王磊晉升）賦予阿里本地生活更強的集團內(nèi)資源調(diào)配能力，意圖通過支付寶對美團進行降維攻擊。

另一邊，美團幾乎同時進行了新一輪組織調(diào)整，由美團高級副總裁兼到家事業(yè)群總裁王莆中親自統(tǒng)領(lǐng)外賣業(yè)務(wù)。王莆中曾是百度外賣的1號員工，于2015年加入美團，2018年晉升為美團最年輕的高級副總裁。

從美團的反應(yīng)來看，面對阿里本地生活以支付寶打頭陣的攻勢，美團感到了緊張。市場對此次阿里本地生活的表現(xiàn)多有期待。但一番大動作后，從已有數(shù)據(jù)來看，效果卻并不明顯：在市占率、訂單量、營收規(guī)模等維度阿里本地生活仍然與美團存在較大差距。

阿里巴巴投入巨大資源，甚至啟用了支付寶這一國民級應(yīng)用，但依舊未能攻下美團。此時，阿里本地生活似乎意識到了其內(nèi)部組織架構(gòu)上存在的問題。

阿里本地生活收購餓了么之后推行的城市經(jīng)理制度，賦予了城市經(jīng)理統(tǒng)一管理交易和物流的權(quán)力。這一制度下，對城市經(jīng)理個人能力的要求極高。據(jù)36氪報道，最初90多個直營城市，王磊只選出30多個城市經(jīng)理，還要硬著頭皮推，一個人管三個城市。

優(yōu)質(zhì)城市經(jīng)理的稀缺，導(dǎo)致了阿里本地生活各區(qū)域執(zhí)行力、經(jīng)營效率的不足。

在對阿里愈發(fā)不利的競爭格局下，阿里本地生活需要將權(quán)力進一步向中央收縮，這或許是阿里本地生活在8月初選擇推翻城市經(jīng)理制度的原因之一。

回顧阿里本地生活過往兩年的戰(zhàn)略，在組織架構(gòu)層面上，進行了至少三次大規(guī)模的調(diào)整。組織架構(gòu)層面的反復(fù)調(diào)整，或許一定程度上牽制了阿里本地生活的進攻的節(jié)奏。

近期，配合著對組織架構(gòu)的再次修正，阿里本地生活推出新策略，宣布餓了么全面升級，從餐飲外賣平臺升級為解決用戶身邊一切即時需求的生活服務(wù)平臺，即配送范圍從“送餐食”擴展到“送萬物”。同時，選用流量小生王一博為代言人。

阿里本地生活希望在餐食外賣之外，去尋找新的增量，以提升配送單量——這一業(yè)務(wù)升級也有直接對標美團的影子，因為5月，美團宣布從送餐轉(zhuǎn)至送萬物。本地生活的較量已從外賣延展到了更多領(lǐng)域。

在雙方的持續(xù)對壘中，**味日益濃厚，7月，美團在部分地區(qū)測試新產(chǎn)品“拼好飯”，該產(chǎn)品相當于外賣版拼多多。同月，美團取消支付寶支付，面對多方爭議，王興回應(yīng)——“淘寶為什么還不支持微信支付？”

進一步?jīng)Q裂之后，戰(zhàn)況再次升級，8月，阿里本地生活祭出大殺器，餓了么推出“百億補貼”。在多次狙擊美團失敗之后，阿里本地生活在巨大壓力之下進行絕地反擊，要靠資本力量硬剛美團。

在本地生活這一賽場上，美團和阿里巴巴數(shù)次對壘，硝煙始終不曾散去。

前阿里巴巴總裁衛(wèi)哲曾說，“對于阿里來說，本地生活是一場不能輸?shù)膽?zhàn)爭?！?nbsp;

本地生活對阿里巴巴而言的不可或缺性來源于兩方面。首先，本地生活是一個非常高頻的支付場景，對阿里巴巴來說，抓牢本地生活業(yè)務(wù)是保住其電子支付市場份額的重要基礎(chǔ)——在美團取消支付寶支付渠道之后，本地生活對阿里巴巴的重要性愈加凸顯。其次，本地生活是阿里巴巴生態(tài)內(nèi)線下流量的入口，進一步完善了阿里巴巴生態(tài)結(jié)構(gòu)的完整性。

因此，從投資美團、收購餓了么，到成立本地生活服務(wù)公司，再到將支付寶打造為本地生活平臺，阿里巴巴對本地生活的投入一步步升級，始終不曾停止在這一戰(zhàn)場的拼殺。

目前，阿里巴巴集團表現(xiàn)出對本地生活極高的重視程度，據(jù)“晚點LatePost”報道，張勇每周至少會把一天的時間分給本地服務(wù)。

在持續(xù)的攻防戰(zhàn)后，伴隨市場的變化，雙方的戰(zhàn)事還有升級的趨勢——從本地生活領(lǐng)域向外輻射。

美團正在攻入阿里巴巴的腹地。

在取消支付寶支付渠道之后，王興在飯否上說，“大家都在做第三方支付，這種支付的戰(zhàn)爭早晚要重開，只不過是時間問題”。支付業(yè)務(wù)是阿里巴巴的護城河，美團似乎不憚于在這方面向阿里巴巴發(fā)起挑戰(zhàn)。

美團自身在支付業(yè)務(wù)上已經(jīng)有所嘗試，今年5月，美團新增“美團月付”功能，用戶在美團系A(chǔ)PP消費時均可先使用美團月付授予的信用額度完成支付，下月8日統(tǒng)一還款，最長免息期38天。這一功能與支付寶“花唄”所采用的模式如出一轍。

王興稱支付戰(zhàn)爭要重開，這絕不是阿里巴巴想要見到的局面。因此，在本地生活業(yè)務(wù)上壓制美團，消減美團平臺內(nèi)的支付訂單流失帶給支付寶的負面影響，是阿里巴巴必然的選擇。

除在支付業(yè)務(wù)上與阿里巴巴決裂之外，美團還切入了實物電商領(lǐng)域，對阿里巴巴的核心電商業(yè)務(wù)發(fā)起攻擊。

8月初，美團APP新增“團好貨”板塊，提供水果、百貨、零售、糧油和生鮮幾大品類商品。在實物電商領(lǐng)域，美團強大的即時配送體系有著極強的威脅性，對大部分消費者來說，從下單到收貨的等待時長，是影響消費決策的重要因素之一。

此外，在電商與外賣的“中間地帶”——同城零售領(lǐng)域，美團齊下美團閃購與阿里巴巴旗下的菜鳥直送也將有一場大戰(zhàn)。

切入實物電商+電子支付，面對美團的野心昭昭，阿里巴巴絕不會、也絕不能允許美團動搖其兩大核心業(yè)務(wù)。由此出發(fā)，也就能理解阿里本地生活為何在近期投入大量資金開啟“百億補貼”。

無論如何，通過資本手段，餓了么至少能在短期內(nèi)搶回一些市場份額。但從更長遠的角度來講，對產(chǎn)品的打磨才是鞏固市場份額的核心，正如王磊所說——今年更多要關(guān)注自己，修煉內(nèi)功。這首先要求阿里本地生活更加精準的把握用戶喜好與需求。

7月份改版之后，餓了么模仿淘寶“淘金幣”玩法，用戶下單后能獲得吃貨豆，用于兌換紅包等權(quán)益。這一新玩法將紅包兌換鏈條延長，且經(jīng)過計算，會員權(quán)益實際縮水，因此招致了不少用戶的不滿。在營收增長的壓力下，阿里本地生活似乎不惜以犧牲用戶體驗為代價，收縮補貼投入。

但僅在一個月后，阿里本地生活又開啟“百億補貼”，意圖以大額補貼為代價換取用戶增長。前后策略存在的矛盾，揭示出阿里本地生活在經(jīng)營策略上仍在不斷進行嘗試與修正。

因此，長期來看，阿里本地生活是否能打贏這一仗，則取決于其在組織架構(gòu)、產(chǎn)品策略等層面，經(jīng)過反復(fù)的修正后，是否找到了最優(yōu)的方案，并能夠?qū)⑵湟灰载炛?/strong>

本地生活上的賽事還未結(jié)束，并且，這已經(jīng)升級為一場關(guān)系到支付、電商等更深層級業(yè)務(wù)的比拼。面對美團的一路高歌，視美團為心腹大患的阿里巴巴無法坐視不管。然而兩年高投入下，仍未取得根本突破的阿里本地生活，在內(nèi)外都將遭遇更大挑戰(zhàn)。