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巴菲特曾開(kāi)玩笑稱“兩個(gè)恐怖分子劫持了我和芒格乘坐的飛機(jī)，聲稱處決我們之前可以滿足我們最后一個(gè)愿望，結(jié)果芒格說(shuō)能不能讓他再講一次Costco的優(yōu)點(diǎn)”

提到Costco的優(yōu)點(diǎn)，離不開(kāi)下圖這些紛繁的關(guān)鍵詞。今天，讓我們回歸到零售的本質(zhì)，從中抽象出關(guān)于價(jià)格和價(jià)值鏈的新啟示。

大部分新零售都使用了“零售+X”模式。

這個(gè) X 可能是餐飲、生鮮、鮮花等等等，千奇百怪，體驗(yàn)優(yōu)先。但是回到零售的本質(zhì)，逃不開(kāi)低價(jià)為王?；乜戳闶凼?，就是在延綿的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，定價(jià)不斷走低的歷史。你加價(jià)低，那我加價(jià)更低！

Costco的極致低價(jià)，離不開(kāi)少SKU、高采購(gòu)深度、自有品牌等強(qiáng)供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)。但是除此之外，Costco的價(jià)格策略也非常獨(dú)特。

我們看到這家零售商脫離了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，少有的掌握了自主定價(jià)權(quán)。Costco在定價(jià)上不是僅僅在采購(gòu)成本上面加上差價(jià)，而是使用商品組合策略、擴(kuò)大容量策略、逆刀片+刀架策略、負(fù)定價(jià)策略等……非常高級(jí)，也非常魔性。

1.大容量定價(jià)

Costco有一條定價(jià)原則是“大容量定價(jià)”，即不斷增加商品的容量，直到每毫升的價(jià)格最低。

沃爾瑪?shù)奶瓭n洗衣液100毫升，售價(jià)39美元，相當(dāng)于0.39美元/毫升。Costco增大汰漬洗衣液的容量，變成500ml，售價(jià)100美元，相當(dāng)于0.20美元/毫升。薄利多銷，買的越多越便宜，自古以來(lái)的道理。

而Costco的創(chuàng)新之處，是把這種大容量作為標(biāo)配。類比餐館的話，沃爾瑪是點(diǎn)餐制，Costco更像套餐制。在Costco，基本上都是這種大包裝、多包裝、箱包的“大容量商品”

Costco全稱 Costco Wholesale，而Wholesale其實(shí)就是批發(fā)的意思。Costco會(huì)員店、山姆會(huì)員店等成立之初就是面向小B商家，滿足他們進(jìn)貨的需求，成為他們的云倉(cāng)庫(kù)。會(huì)員店里沒(méi)有多余的裝飾，沒(méi)有多余的服務(wù)，小B商家針對(duì)同一個(gè)SKU大量采購(gòu)進(jìn)貨，倉(cāng)庫(kù)工作人員開(kāi)著鏟車為小B商家取下貨物。這種大容量批發(fā)，是Costco的“基因”。

大容量定價(jià)，對(duì)于Costco意義是什么呢？

首先，如果沒(méi)有大容量定價(jià)，Costco難以在當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)中存活。Costco成立于1983年，那一年沃爾瑪?shù)男l(wèi)星已經(jīng)發(fā)射，全息化的信息系統(tǒng)逐步完善，門店數(shù)量550家，共建立了6個(gè)配送中心，全年銷售額33.7億。Costco如果采用相同的小容量零售模式，憑什么做到比沃爾瑪更加低價(jià)？

而通過(guò)從零售更改到批發(fā)，Costco更改了業(yè)態(tài)，避免了同質(zhì)化的供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)。Costco的SKU只有3千多個(gè)，沃爾瑪?shù)腟KU遠(yuǎn)超3萬(wàn)個(gè)，這就意味著如果Costco的門店和沃爾瑪門店銷售額相同，1件商品Costco的采購(gòu)量是沃爾瑪?shù)?strong>10倍。而采購(gòu)量越大，對(duì)于上游的議價(jià)能力就越強(qiáng)，獲得的價(jià)格就越優(yōu)惠。

其次，這種大容量定價(jià)是迎合人性的。想象一下，炎炎夏日，42度，姜太公公已經(jīng)徒步了20公里，此時(shí)碰到一個(gè)小酒館。公公愿意為第1杯冰涼清爽的啤酒付費(fèi)多少？Emmm，10元錢。

第2杯呢？

第3杯呢？

……

第5杯呢？

根據(jù)邊際效益遞減原則，公公喝到第1杯啤酒的效益比第2杯大，因?yàn)樘柿耍?杯最開(kāi)心了。以此類推，第2杯比第3杯更大。所以公公愿意為第1杯啤酒付10元，第2杯8元，第3杯5元。再多的啤酒也不會(huì)給公公帶來(lái)額外的效益，即使第5杯免費(fèi)（是的，白給我錢都喝不動(dòng)）。

所以這家酒館如果想讓公公買最多啤酒，就不能統(tǒng)一定價(jià)10元。因?yàn)檫@樣的話，當(dāng)公公喝到第2杯的時(shí)候，就覺(jué)得啤酒不值10元了，也就不會(huì)再次打開(kāi)付款碼了。根據(jù)邊際效益遞減原則，要提高商品的分量，就要降低多余分量的價(jià)錢。這樣消費(fèi)者才會(huì)美滋滋的多付款，而不是只買第1杯啤酒。作為商家，要迎合消費(fèi)者這種邊際收益遞減的人性。滿足這種需求，就能賣出更多的商品。

舉個(gè)?：麥當(dāng)勞的第2個(gè)甜筒半價(jià)。你的那個(gè)半價(jià)甜筒給了誰(shuí)？給了同行的可吃可不吃的伴侶、閨蜜、朋友，如果不是半價(jià)他們可能還在猶豫是否購(gòu)買。

還有可能是吃了1個(gè)還想再ci的單身貴族，本來(lái)可以不吃的，這么便宜就再多吃1個(gè)吧！

大容量定價(jià)小結(jié)：Costco的創(chuàng)新之處，是把這種大容量作為標(biāo)配。這種大容量定價(jià)對(duì)于商家和用戶都是雙贏 win win。對(duì)于Costco來(lái)說(shuō)，避免了同質(zhì)化零售的競(jìng)爭(zhēng)，掌握了對(duì)上游的議價(jià)權(quán)；對(duì)于用戶來(lái)說(shuō)，滿足了第二個(gè)想要半價(jià)的需求，刺激了用戶購(gòu)買。

2.逆刀片+刀架定價(jià)

Costco的第二種自主定價(jià)——逆刀片+刀架定價(jià)。在商業(yè)模式歷史上，“刀片+刀架”策略具有重要的地位。也就是說(shuō)用低廉的價(jià)格出售主體產(chǎn)品，再用耗材、服務(wù)等獲得利潤(rùn)。很多我們常見(jiàn)的商家都是應(yīng)用了這一模式，比如打印機(jī)+墨盒、相機(jī)+膠卷……

而這種模式的衍生，是“逆刀片+刀架”模式，也就是高價(jià)出售主體產(chǎn)品，但是后續(xù)的服務(wù)、耗材低價(jià)。比如 iPhone 貴，但是后續(xù)的軟件服務(wù)免費(fèi)。

Costco也屬于這種“逆刀片+刀架“模式。會(huì)員費(fèi)貴，但是繳納會(huì)員費(fèi)之后的二次付費(fèi)，非常便宜。這種模式能夠具有魔力，離不開(kāi)自助餐效應(yīng)。自助餐效應(yīng)是指當(dāng)公公付了自助餐的入場(chǎng)券，為了值回票價(jià)，會(huì)吃的更多。

Costco會(huì)員費(fèi)，相當(dāng)于一張自助餐門票。為了賺回門票錢，用戶會(huì)買更多商品。同樣的效應(yīng)也出現(xiàn)在其他家的會(huì)員模式上。比如亞馬遜非會(huì)員人均消費(fèi)700美元，Prime會(huì)員人均消費(fèi)1300美元。Costco的會(huì)員消費(fèi)更多，1年2200美元

3.負(fù)定價(jià)

Costco的第三種自主定價(jià)權(quán)的方式——負(fù)定價(jià)。所謂負(fù)定價(jià)，就是商家不跟你要錢，反而白給你錢。如果商家有記賬本，用戶消費(fèi)一筆，商家會(huì)在上面記上“-3元”。

“Costco最早開(kāi)始推行會(huì)員制的時(shí)候，其實(shí)遭遇了巨大的失敗。人們當(dāng)時(shí)是不接受，也不理解會(huì)員制度的，沒(méi)有多少人來(lái)辦會(huì)員，Costco差點(diǎn)就死掉了。那Costco是如何起死回生的呢？它做了一個(gè)關(guān)鍵的改變：給高級(jí)會(huì)員2%的消費(fèi)返點(diǎn)，每年的返點(diǎn)額度最高可以達(dá)到500美元。高級(jí)會(huì)員每年的年費(fèi)是120美元，一個(gè)家庭每個(gè)月只要在Costco消費(fèi)500美元，一年下來(lái)，這120美元的會(huì)員費(fèi)就可以返點(diǎn)回來(lái)了。而如果你每個(gè)月消費(fèi)500美元以上，你甚至還可以賺到額外的錢。對(duì)于一個(gè)中產(chǎn)大家庭來(lái)說(shuō)，平時(shí)需要購(gòu)買食品、日用品、衣服等生活用品，偶爾還需要購(gòu)買電子產(chǎn)品或者其它大件，每個(gè)月500美元的消費(fèi)也不算太高。就這樣，Costco迅速獲得了第一批會(huì)員?！?jiǎng)?rùn)《關(guān)于Costco，你可能不知道的事情》

購(gòu)物返現(xiàn)模式，不但讓Costco起死回生，也對(duì)他后續(xù)的發(fā)展起到了非常重要的作用。Costco首席財(cái)務(wù)官理查德·加蘭蒂在2016年指出，持有高級(jí)返現(xiàn)會(huì)員人數(shù)占總?cè)藬?shù)的36%，但其購(gòu)買總量卻占Costco銷售額的2/3。

返現(xiàn)模式，有兩大作用。

首先，讓原本很難計(jì)算的會(huì)員權(quán)益具象化的展現(xiàn)出來(lái)。零售會(huì)員制切記，堆砌再多的權(quán)益沒(méi)有用。要保證用戶通過(guò)簡(jiǎn)單的心算就可以計(jì)算出來(lái)是否劃算。比如當(dāng)公公看到餓了么會(huì)員，公公心里就會(huì)叨叨叨的算數(shù)“啊，5元優(yōu)惠券乘以4張，一共可以抵20元，我每月吃90頓外賣，一定可以用的完”。比如當(dāng)公公看到盒馬會(huì)員，心里繼續(xù)叨叨叨“Emm,會(huì)員費(fèi)258元，每周二88折，用258除以0.12等于……（去拿下計(jì)算器）哦，2150元，我花不了這些，劃不來(lái)”。返點(diǎn)的2%，將“Costco商品加價(jià)率1%~14%”這件事，非常具象的表現(xiàn)出來(lái)。

其次，激發(fā)了用戶的上癮模型。用戶在每次消費(fèi)的時(shí)候，會(huì)得到兩重激勵(lì)。第一重是哇真的便宜。第二重是返現(xiàn)的金錢激勵(lì)。這種每次消費(fèi)的正向反饋，有效激發(fā)了用戶的持續(xù)上癮模型。Costco的續(xù)費(fèi)率高達(dá)90%左右，離不開(kāi)這種正向激勵(lì)的上癮模型。

姜太公公小結(jié)：大容量定價(jià)、逆刀片+刀架定價(jià)、負(fù)定價(jià)，是Costco運(yùn)用的定價(jià)策略。Costco的極致低價(jià)固然值得學(xué)習(xí)，這些花里胡哨的定價(jià)策略同樣也值得我們學(xué)習(xí)。

價(jià)格策略是Costco的表象，那Costco的內(nèi)在有什么可以學(xué)習(xí)的呢？研究Costco的過(guò)程非常難，好像在解剖一只大象。

他的選品策略、門店策略、服務(wù)策略等都被人們所稱贊，似乎每一項(xiàng)策略都是圣經(jīng)，只要拿來(lái)主義就可以。但是實(shí)際上，Costco是在報(bào)紙上被最多人學(xué)習(xí)，但是反而沒(méi)有被整套Copy to China。

1.一切的原點(diǎn)

如果生產(chǎn)力已經(jīng)進(jìn)步到臨界點(diǎn)，很難通過(guò)繼續(xù)推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展來(lái)獲得財(cái)富。這時(shí)，可以圍繞3個(gè)戰(zhàn)略原點(diǎn)，進(jìn)行重新定位，調(diào)整價(jià)值鏈。

“原點(diǎn)一  圍繞品類。吉菲·羅伯國(guó)際公司，是一家專營(yíng)汽車潤(rùn)滑油的企業(yè)，不提供汽車維修和保養(yǎng)等其他服務(wù)。與綜合維修商店相比，其價(jià)值鏈提供的是更低廉、更快捷的服務(wù)。這樣的組合非常具有吸引力，以至于很多顧客決定分別進(jìn)行采購(gòu)，潤(rùn)滑油從業(yè)務(wù)單一的吉菲·羅伯那里零買，而其他服務(wù)則仍然從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里進(jìn)行購(gòu)買……原點(diǎn)二  圍繞人群。在個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)中，貝西默信托基金公司將自己的服務(wù)對(duì)象鎖定在可投資資產(chǎn)不低于500萬(wàn)美元的富裕家庭。它在價(jià)值鏈設(shè)計(jì)上，為每14戶家庭指派服務(wù)主管、圍繞個(gè)性化展開(kāi)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)、在客戶的家里而不是辦公室見(jiàn)面……花旗銀行的理財(cái)業(yè)務(wù)則是針對(duì)個(gè)人資產(chǎn)不低于25萬(wàn)美元的客戶，他們希望快捷、方便的得到貸款。客戶經(jīng)理和客戶比例是1：125，客戶會(huì)議時(shí)每2年舉辦一次，只有最大的客戶參加……原點(diǎn)三  圍繞可接觸的路徑  ——整理自波特《什么是戰(zhàn)略》

在1962年，“廉價(jià)”+“一站式” +“大型”門店 是整個(gè)百貨行業(yè)的風(fēng)口……沃爾瑪?shù)缺姸嗤婕乙黄饘⒋朔N模式下的生產(chǎn)效率推到了極限。此時(shí)，很難通過(guò)再次推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展，提高效率來(lái)獲得財(cái)富。在這種情況下，專賣店（圍繞品類）、Costco（圍繞美國(guó)中產(chǎn)人群）、亞馬遜（圍繞線上接觸）分別圍繞不同的原點(diǎn)重新定位，重新組織價(jià)值鏈，從而獲得低價(jià)。

2.Costco的戰(zhàn)略原點(diǎn)

Costco的戰(zhàn)略原點(diǎn)是圍繞美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)人群。他在價(jià)值鏈的每一步的取舍都非常的“扣題”。你可以在每個(gè)Costco策略中，找到美國(guó)中產(chǎn)家庭的生活縮影

選品：為了滿足家庭用戶的一站式購(gòu)物需求，Costco覆蓋幾乎所有日常消費(fèi)品類。但是每個(gè)品類只精選2-3個(gè)最低價(jià)優(yōu)質(zhì)的商品。選品策略是一二線品牌+自有品牌。Costco的低價(jià)，是相對(duì)于美國(guó)中產(chǎn)的，并不是針對(duì)所有人的。對(duì)于品質(zhì)要求不高的人群來(lái)說(shuō)，還是貴的。 美國(guó)的“窮人商店”阿爾迪，同樣是走的精選SKU路子，但是因?yàn)槿巳憾ㄎ徊煌x品策略是三四線品牌+自有品牌。而在這種模式下，阿爾迪的核心能力在于從供應(yīng)商挑選到售后服務(wù)全程驗(yàn)貨體系，保障這些小牌子能夠符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，不翻車。

倉(cāng)儲(chǔ)：Costco的門店倉(cāng)儲(chǔ)一體，店即是倉(cāng)。對(duì)于中產(chǎn)來(lái)說(shuō)，一家N口的日常消費(fèi)量大，具有囤貨的需求。大包裝非常友好。

門店：Costco的選址一般為較偏遠(yuǎn)位置，店鋪面積超大（平均單店?duì)I業(yè)面積1.34萬(wàn)平方米）。Costco設(shè)立了非常多的停車位，幫助消費(fèi)者快速停車，減少排隊(duì)。同時(shí)74%的門店配備加油站，汽油價(jià)格低于普通加油站，就算只是加個(gè)油，也值得去Costco。

服務(wù)：Costco以零售為主，搭配其他配套的商業(yè)服務(wù)，包括美食街、藥店、眼鏡店、健康檢查……形成以中產(chǎn)階級(jí)為主要服務(wù)對(duì)象的的商業(yè)生態(tài)圈。一個(gè)典型的美國(guó)中產(chǎn)家庭，在Costco可以完成所有的相關(guān)采購(gòu)。

Costco圍繞美國(guó)中產(chǎn)，定制了一條專屬的價(jià)值鏈。一般情況下，根據(jù)人群定制的價(jià)值鏈很難滿足另一個(gè)人群。比如下圖定位美國(guó)中產(chǎn)的Costco和定位窮人區(qū)的阿爾迪，兩者的價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)均有很大的不同。

Costco私人定制的價(jià)值鏈帶來(lái)了超高的效率和用戶忠誠(chéng)度。Costco的會(huì)員費(fèi)也隨著這種定制化的加深從20美元逐年增長(zhǎng)到普通會(huì)員60美元，高級(jí)會(huì)員120美元。

而這種定制化的價(jià)值鏈，離開(kāi)了美國(guó)中產(chǎn)之后，是否適應(yīng)中國(guó)？Costco沒(méi)有了加油站、排隊(duì)要3個(gè)小時(shí)……中國(guó)中產(chǎn)先行在網(wǎng)購(gòu)平臺(tái)養(yǎng)成的購(gòu)物習(xí)慣、囤貨需求少、以購(gòu)物中心為代表的電影院+餐館+服飾等的商業(yè)生態(tài)圈……

這里，我們先打一個(gè)問(wèn)號(hào)。畢竟現(xiàn)在去上海Costco的更多的還是黃牛和記者。

姜太公公小結(jié)：如果生產(chǎn)力已經(jīng)進(jìn)步到臨界點(diǎn)，很難通過(guò)繼續(xù)推動(dòng)生產(chǎn)力的發(fā)展來(lái)獲得財(cái)富。這時(shí)，可以圍繞人群、品類、接觸路徑3個(gè)戰(zhàn)略原點(diǎn)，進(jìn)行重新定位，調(diào)整價(jià)值鏈。

Costco的戰(zhàn)略原點(diǎn)是圍繞美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)人群。他在價(jià)值鏈的每一步的取舍都非常的“扣題”。你可以在每個(gè)Costco策略設(shè)計(jì)中，找到美國(guó)中產(chǎn)家庭的生活縮影。這種定制化的價(jià)值鏈帶來(lái)了極大的競(jìng)爭(zhēng)力，也減少了普適性。

回歸到零售的本質(zhì)，從中抽象出關(guān)于價(jià)格和價(jià)值鏈的新啟示。

1.價(jià)格：Costco的價(jià)格策略非常獨(dú)特。我們看到這家零售商脫離了同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)，少有的掌握了自主定價(jià)權(quán)。Costco在定價(jià)上不是僅僅在采購(gòu)成本上面加上差價(jià)，而是將商品進(jìn)行組合、擴(kuò)大容量策略、使用刀片+刀架策略、負(fù)定價(jià)策略等……

2.價(jià)值鏈：Costco的戰(zhàn)略原點(diǎn)是圍繞美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)人群。你可以在每個(gè)Costco策略設(shè)計(jì)中，找到美國(guó)中產(chǎn)家庭的生活縮影。