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撰稿 ? 劉雪兒 李志剛  編輯 ?王艷

2003年，日本六本木，ZARA旗艦店。

這家與阿瑪尼毗鄰而居的快時(shí)尚門店，給李明光帶來了巨大的沖擊。他一口氣買了四五袋衣服，回到酒店，同一旅游團(tuán)的團(tuán)員以為價(jià)格很貴。事實(shí)上，衣服單價(jià)不過四五百元。

這像一道閃電，劈開了李明光眼前的迷霧。

琢磨了兩三年后，2006年，李明光開創(chuàng)了UR，一開始想做的是「中國的ZARA」。10年后，UR在北京三里屯、上?；春Ｖ新贰V東天河路等一線城市地標(biāo)亮相，目前全國擁有超過150家門店，2016年?duì)I收20億元。

這些面積達(dá)1100-1500平方米的門店，每周上新兩次，一年研發(fā)款式12000款，單品售價(jià)在300-400元。10年以來，UR始終堅(jiān)持著創(chuàng)始人兼CEO李明光對(duì)快時(shí)尚的理解：店鋪夠大、產(chǎn)品豐富、價(jià)格實(shí)惠、更新夠快。

UR崛起的10年，是中國服裝行業(yè)由盛及衰的10年，是中國服裝品牌成為電商「炮灰」的10年，也是ZARA、H&M、GAP、優(yōu)衣庫等國際快時(shí)尚品牌在中國市場攻城略地的10年。

很多中國服裝品牌也嘗試進(jìn)入快時(shí)尚領(lǐng)域，但失敗者眾。一直堅(jiān)持線下開大店、直到2014年才開始試水電商的UR，是如何殺出一條血路的？這家特立獨(dú)行的快時(shí)尚公司，對(duì)中國服裝品牌的出路有什么樣的借鑒意義？這正是「新經(jīng)濟(jì)100人」希望通過本文解答的。

01

創(chuàng)始人品牌美學(xué)能力是核心競爭力

出生于1974年的李明光很「潮」。

接受「新經(jīng)濟(jì)100人」訪談的當(dāng)天，他花白的頭發(fā)干脆剃成圓寸，鼻梁上架著白色的半框眼鏡，正好與腳上一雙彎月形白邊沿的黑鞋呼應(yīng)。精瘦的身材套著紫藍(lán)細(xì)條紋的narifuri西服，下著緊身牛仔褲。

他天生就有一種藝術(shù)家氣質(zhì)。

▲UR創(chuàng)始人兼CEO 李明光

如何理解美與時(shí)尚，這是一個(gè)服裝品牌創(chuàng)始人的必修課。這也是大多數(shù)中國服裝品牌老板（無論線上線下）的短板。有人給出的解決辦法是招聘藝術(shù)總監(jiān)。但是，在中國服裝品牌初創(chuàng)期，更多是創(chuàng)始人的審美水平?jīng)Q定了這家品牌的時(shí)尚高度。

李明光少年時(shí)代就愛買衣服，頭發(fā)常常打著摩絲，在伙伴們面前跳霹靂舞。他還特別喜歡看設(shè)計(jì)類的東西，讀書時(shí)每天放學(xué)后就直奔圖書館，每一期的南方日?qǐng)?bào)都看，找各種征集Logo設(shè)計(jì)的活動(dòng)，用水彩筆勾勒填色，起碼參加了30個(gè)，沒一個(gè)中標(biāo)但也自得其樂。

他喜歡中國的京劇、越劇，也喜歡迷幻音樂，現(xiàn)在開始欣賞交響樂。「我喜歡美的東西，美對(duì)我來說是一種享受?！估蠲鞴飧嬖V「新經(jīng)濟(jì)100人」。除了天賦外，后天學(xué)習(xí)也很關(guān)鍵，前品牌副總裁羅梓宏評(píng)價(jià)他「就像一塊干海綿，學(xué)習(xí)能力極強(qiáng)」。

1998年，李明光在廣州白云區(qū)景泰街以每月2500元的價(jià)格租下檔口，去服裝加工廠扎堆的地方中山石岐鎮(zhèn)拿貨，那里按斤來買賣衣服，很多賣衣服的一麻袋一麻袋地拿貨。

李明光是一件、兩件地拿，早晨拿貨中午趕回開賣，直到晚上10點(diǎn)收攤。他進(jìn)貨少，與消費(fèi)者一對(duì)一溝通，賣完再補(bǔ)，將庫存控制在很少的存量。

檔口開張第一天就賣掉500多元，利潤200多。三年檔口生意，讓李明光積攢了百萬元家底，他雄心勃勃地想進(jìn)軍上海市場，代理男裝品牌VJC，結(jié)果燒掉了家底，關(guān)門回廣州。這段經(jīng)歷讓他意識(shí)到，要做就得做有知名度的品牌，「沒什么特點(diǎn)，沒有與眾不同的東西，無品牌空未來?！?/span>

回到廣州，他創(chuàng)立牛仔品牌BC jeans，只能說賺了一些錢。受困于做不大的李明光，在日本六本木ZARA門店受到啟發(fā)，琢磨了兩三年后創(chuàng)立UR。

一開始，李明光和他的妹妹李日梅幾個(gè)人去批發(fā)市場拿貨，憑自己的眼光挑選款式和質(zhì)量，換上統(tǒng)一的標(biāo)牌。2006年10月1日，廣州正佳廣場，1000平方米店面正式開業(yè)，當(dāng)天爆滿。10月營業(yè)額43萬元，11月65萬元，12月90萬元。到2016年，這家門店年?duì)I收近9000萬元。

「完美無瑕的形象、完美無瑕的商品、完美無瑕的服務(wù)?！棺栽傆兄?*座龜毛特質(zhì)的李明光一口氣說了三個(gè)「完美」。他又補(bǔ)充了一句：「你得有這個(gè)追求，雖然做不到，打個(gè)折扣，做一流的形象、一流的商品、一流的服務(wù)。」

他認(rèn)為消費(fèi)者對(duì)品牌的認(rèn)知，第一是門店形象，櫥窗是重中之重，必須做得漂亮；第二是商品顏色、款式、價(jià)格，能否激發(fā)消費(fèi)者購買的欲望；第三是服務(wù)。

盡管沒有明確的頭銜，但李明光扮演著藝術(shù)總監(jiān)的角色。他每天早晨研究LV、GUCCI、ZARA等時(shí)尚品牌的管理動(dòng)態(tài)、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、最新時(shí)尚趨勢(shì)等，并做為當(dāng)天早課發(fā)到高管群里，這一習(xí)慣堅(jiān)持多年。

他時(shí)常跟著買手團(tuán)隊(duì)游走國際市場，從早上10點(diǎn)開門逛到晚上10點(diǎn)，除了吃飯外都在走路，研究各品牌的細(xì)節(jié)，包括空間設(shè)計(jì)、陳列、燈光、音樂、產(chǎn)品、服務(wù)等等。他對(duì)美有一種執(zhí)拗的勁頭，喜歡巡店，進(jìn)去走一圈就能挑出三四十條毛病，曾經(jīng)因?yàn)檠b修不滿意而返工，前期投入的200萬元裝修成本全打了水漂。

「我的核心競爭力在于品牌與品牌美學(xué)的打造能力，這也是UR的核心競爭力?！估蠲鞴庹f。

以美特斯邦威、海瀾之家、安踏等服裝品牌為代表，中國服裝品牌發(fā)跡模式是「明星代言人+中央臺(tái)廣告+代理商銷售渠道」，比拼的是誰的聲音大、誰的渠道能力強(qiáng)。2011年到2012年，高庫存、零售**重創(chuàng)中國服裝產(chǎn)業(yè)。

同時(shí)，這是國際快時(shí)尚品牌在中國市場的黃金年代。背后根源是中國消費(fèi)者選擇的遷移：通過互聯(lián)網(wǎng)更廣泛接觸到國際時(shí)尚流行的消費(fèi)者，眼界開拓，追求更時(shí)尚、更個(gè)性化的品牌。消費(fèi)者變了，更有主見了，不愿意跟著廣告走了。

UR順應(yīng)了這種消費(fèi)者的選擇傾向。這個(gè)在前8年里只花了500萬元打廣告的品牌，依靠門店形象、款式設(shè)計(jì)、價(jià)格等吸引了一批消費(fèi)者，2011年全國開有10家店，營收1.8億元，到2016年，則是150家店，營收20億元。

02

產(chǎn)能規(guī)劃是快速供應(yīng)鏈的關(guān)鍵

有人求教郎咸平什么生意好做，郎說什么都好做，你只要抓住行業(yè)本質(zhì)就行了。這句話給李明光印象深刻，「我認(rèn)為服裝行業(yè)的本質(zhì)就是時(shí)尚，你抓住時(shí)尚，就永遠(yuǎn)有生命力?！?/span>

采用訂貨制的服裝品牌，年初春裝剛上市，已經(jīng)在做當(dāng)年秋冬裝了。能創(chuàng)造時(shí)尚趨勢(shì)的服裝品牌，是極少數(shù)的。預(yù)測趨勢(shì)失敗的話，意味著積壓的庫存。以ZARA為代表的快時(shí)尚，采用的是前導(dǎo)時(shí)間，通過市場調(diào)研將消費(fèi)者喜好反饋給設(shè)計(jì)師，火速設(shè)計(jì)打樣生產(chǎn)，地下通道發(fā)到倉庫，空運(yùn)到各國門店，最快12天一周期，款多、量少、庫存低。

快時(shí)尚的一個(gè)重要特征是快，能夠把最新的時(shí)尚潮流，以最快速度擺在店鋪，這背后需要精細(xì)運(yùn)營快速周轉(zhuǎn)的供應(yīng)鏈體系支撐，光貼個(gè)Logo根本無濟(jì)于事。

UR一開始是采取從成衣批發(fā)商處進(jìn)貨的模式，每周開會(huì)分析總繞不開三個(gè)問題：第一質(zhì)量不好，畢竟批發(fā)商不在乎；第二碼數(shù)不穩(wěn)定，因?yàn)楣?yīng)商五花八門；第三產(chǎn)品與外面小店同質(zhì)化嚴(yán)重。李明光覺得要有核心東西，于是搭建設(shè)計(jì)部，但款多量少供應(yīng)商不愿意生產(chǎn)，于是又開了一家工廠，逐漸形成集研發(fā)設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、物流于一體的垂直化服裝生態(tài)體系。

在這些環(huán)節(jié)中，李明光認(rèn)為最難的是產(chǎn)能規(guī)劃，而這源于對(duì)流行的趨勢(shì)判斷，判斷錯(cuò)了就被庫存壓死，判斷準(zhǔn)了就是低庫存，「服裝行業(yè)最大的問題就是庫存」。

李明光認(rèn)為，趨勢(shì)預(yù)測中最重要的是面輔料的預(yù)測能力，包括流行織法、流行顏色等。傳統(tǒng)品牌會(huì)預(yù)測未來流行款式，但流行款是既定成品，不好賣只能化為庫存，而流行面料作為半成品，風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較小。UR和海外機(jī)構(gòu)合作，預(yù)測未來的流行面輔料，選擇適合自己風(fēng)格的加以儲(chǔ)備。

而平時(shí)，買手要經(jīng)常瀏覽各家歐美大牌的時(shí)裝網(wǎng)站，收集趨勢(shì)信息，也會(huì)經(jīng)常出國，參觀國外的面料展，看各大品牌的秀場，做出判斷分析，供設(shè)計(jì)師參考。例如巴黎開了個(gè)全球2018年春夏流行趨勢(shì)VP展，UR需要搶先一步，直接用在2017年春夏。

除了提前預(yù)測外，每天的商品數(shù)據(jù)是后續(xù)跟進(jìn)生產(chǎn)的最佳指揮者。零售就是做細(xì)節(jié)，比如什么顏色好賣，什么價(jià)位好賣，哪種褲型好賣，哪種面料受歡迎，店鋪直接呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，傳統(tǒng)企業(yè)可能明年再改，UR立馬調(diào)整。

目前傳統(tǒng)服裝企業(yè)的商品從設(shè)計(jì)到店鋪陳列一般費(fèi)時(shí)6-9個(gè)月，UR分為3種：計(jì)劃商品、應(yīng)急商品、返單商品。其中，計(jì)劃商品前導(dǎo)期為60天，應(yīng)急、返單商品最快可達(dá)10天。自有工廠主要承接需快速反應(yīng)的訂單，解決核心商品問題，其他商品由外協(xié)工廠完成。

因?yàn)榍皩?dǎo)期短，可快速反應(yīng)，當(dāng)采用訂貨制的服裝企業(yè)生產(chǎn)當(dāng)年秋冬款的時(shí)候，UR正在生產(chǎn)當(dāng)年春夏款。UR主打款多量少原則，一年研發(fā)1.2萬款，實(shí)際應(yīng)用9000多款，按照不同銷售周期（在UR內(nèi)部稱為生命周期）來分，分別是30天、45天、60天、90天。

03

終端門店是品牌勢(shì)能的立足點(diǎn)

UR第一家店開在廣州正佳廣場，周圍一片花花綠綠，這家10年老店顯得低調(diào)輕奢，端莊大氣。店內(nèi)燈光不偏不倚打在模特身上，商品按照風(fēng)格分類擺放，陳列架頂層放置各類包等配飾，底層放置鞋子，中間陳列搭配好的上衣與下裝。很多打扮入時(shí)的年輕女性在挑選衣服，每個(gè)店員時(shí)不時(shí)激昂地打招呼「hello，下午好！」

同正佳廣場店面一樣，UR全國150家門店多數(shù)面積在1000平方米以上。創(chuàng)立UR之前，李明光做牛仔品牌BC jeans，與百貨商場打交道，對(duì)方愛理不理，并且租金高，扣點(diǎn)也高。好位置都被知名品牌給瓜分了。

UR趕上了購物中心在中國興起的潮流。根據(jù)世邦魏理仕的統(tǒng)計(jì)，近幾年中國在建和建成購物中心的面積位列全球第一。百貨商場以聯(lián)營為主，靠扣點(diǎn)盈利，空間封閉狹小，主要業(yè)務(wù)是零售；購物中心則靠租金盈利，體量大，品牌獨(dú)立店面居多，強(qiáng)調(diào)體驗(yàn)和社交屬性，除了零售以外，餐飲、娛樂、美體健身也是重要業(yè)務(wù)。

購物中心成為消費(fèi)者尤其年輕人一站式社交消費(fèi)場所，它們需要主力店吸引更多品牌和客流，UR的模式正與它們的需求相契合。很多購物中心對(duì)李明光很熱情，而以往的百貨商場，讓他一等就是兩小時(shí)。

2013年，UR內(nèi)部有人建議開兩三百平方米的小店，快速擴(kuò)張，李明光沒有動(dòng)搖?！?strong>他對(duì)自己有把握的東西想明白之后，不是會(huì)隨便被人忽悠幾句就沖昏頭腦去做。」UR發(fā)展中心副總裁溫志軍說。

1000多平方米的店面也給UR提出了更高的管理要求。如果要求150家門店能夠統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)李明光的「一流的形象、一流的商品、一流的服務(wù)」，必須建立起精細(xì)化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化的管理體系。據(jù)UR營運(yùn)副總裁黃志華介紹，UR店鋪運(yùn)營統(tǒng)一使用分為三類的十三大系統(tǒng)進(jìn)行管理：

第一類是直接影響到消費(fèi)者購物體驗(yàn)的系統(tǒng)，包括服務(wù)體驗(yàn)、購物環(huán)境的體驗(yàn)、產(chǎn)品陳列的視覺沖擊等。

第二類是支持第一類系統(tǒng)達(dá)成的相關(guān)系統(tǒng)，包括店鋪人員的發(fā)展培訓(xùn)，商品管理、店鋪的安全管理、維護(hù)保養(yǎng)等。

第三類是店鋪管理方面，包括店鋪總經(jīng)理的業(yè)務(wù)管理能力，例如營業(yè)額及利潤的管理、人員能效的管理、對(duì)內(nèi)對(duì)外的協(xié)調(diào)與管理等。

除了店鋪的形象管理外，運(yùn)營系統(tǒng)還需要分析每日的商品數(shù)據(jù)，以便給接下來的進(jìn)貨方向與營業(yè)額提升、設(shè)計(jì)師調(diào)整方向帶來指導(dǎo)意義。

據(jù)正佳廣場店店長Wendy介紹，這家店每周一、四、五更新，目前這家店有40多名全職員工，日平均人流量能達(dá)到3000-5000人，周末逾10000人，擁有900多平米女裝與200多平米男裝，女裝的WOMEN系列SKU有630多個(gè)，女裝的YOUTH系列有400多個(gè)，男裝有300多個(gè)，春夏客單價(jià)為300元左右，秋冬500元左右，成交率10%，年?duì)I收近9000萬元。

李明光特別強(qiáng)調(diào)自營的重要性。他認(rèn)為中國服裝企業(yè)大部分是比廣州白馬批發(fā)市場高端點(diǎn)的批發(fā)商，不是真正的零售商品牌，它們只關(guān)注訂貨量，門店為了省電費(fèi)10盞燈關(guān)掉5盞這種細(xì)節(jié)從來不關(guān)注。而真正的零售商品牌需要關(guān)注：這件衣服賣給誰？為什么好賣或不好賣？每個(gè)店鋪的終端形象如何？消費(fèi)者體驗(yàn)好不好？

「我們要堅(jiān)持自營，一是管控消費(fèi)者，了解終端情況，二是控制價(jià)格，讓利消費(fèi)者?！辜词?011年前后瘋狂的電商風(fēng)暴也沒能動(dòng)搖李明光線下開自營店的決心。

當(dāng)時(shí)投資人還責(zé)怪李明光為什么不上電商，他回應(yīng)說商業(yè)的本質(zhì)是產(chǎn)品，電商只相當(dāng)于一個(gè)店鋪，「當(dāng)時(shí)線下還一堆問題，哪有時(shí)間搞電商？」

幾年后，一將功成萬骨枯，一大批垂直服裝電商倒閉，很多知名淘品牌營收撞上了10億元天花板，那幾年反而是UR坪效（每坪面積產(chǎn)出的營業(yè)額）增長最快的時(shí)候。李明光對(duì)「新經(jīng)濟(jì)100人」說：「不是說我們這個(gè)團(tuán)隊(duì)牛到哪里去，而是抓住真正的趨勢(shì)，選擇比努力更重要。」

「品牌是時(shí)間和金錢堆出來的，沒有這種立體的體驗(yàn)，沒有不斷的產(chǎn)品升級(jí)，出不了品牌，只能叫Logo。」

按李明光的要求，每個(gè)自營店鋪平均需投入600萬元，現(xiàn)金流很緊張，「2013、2014年最困難，不斷借錢、籌錢很痛苦。」

隨著UR品牌勢(shì)能起來了，全國物業(yè)招商紛至沓來。被拒絕后，廈門一位業(yè)主誠懇地反復(fù)溝通，李明光只好實(shí)話實(shí)說「我們沒錢開」，業(yè)主主動(dòng)提出支付租金與裝修費(fèi)，并給200萬元保證金，由UR負(fù)責(zé)全部的店鋪運(yùn)營，利潤分成多給幾個(gè)點(diǎn)就行。李明光一想，UR還是掌控這個(gè)店的，于是答應(yīng)試驗(yàn)，鄭州的一家門店也如法炮制。

后來這兩家店運(yùn)營得不錯(cuò)，研究了麥當(dāng)勞、肯德基的加盟模式后，2014年李明光決定推出這種半自營的加盟模式，對(duì)方只負(fù)責(zé)租金和店員工資，UR掌控店鋪的形象設(shè)計(jì)、商品運(yùn)營、店員培訓(xùn)，并派出店長管理。UR開店進(jìn)入快車道，2014年新增27家，2015年新增47家，2016年新增45家。

門店放開后選址標(biāo)準(zhǔn)更要格外注重。在以前，UR遵循洋蔥原則，從高往低打，先攻下一線城市的核心商圈再往外圍輻射，但核心商圈的選擇有限，同時(shí)隨著城市化進(jìn)程加速，出現(xiàn)了很多年輕人聚集的新商圈，所以UR也在做出調(diào)整，綜合實(shí)力強(qiáng)、品牌組合好的新商場也在選擇范圍內(nèi)。

為了做出更精準(zhǔn)的選址研究，UR在BD團(tuán)隊(duì)里成立了網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)，他們研究城市各種維度的數(shù)據(jù)，比如各城市的GDP與人口排名、核心城區(qū)20-40歲人口比例與大專以上比例、城市人均消費(fèi)數(shù)據(jù)等等。同時(shí)結(jié)合UR的開店模式，給BD團(tuán)隊(duì)提供方向指引，今年優(yōu)先攻下哪些城市，選擇什么商圈，以及商圈里的哪個(gè)商場。

目前UR在全國60家城市擁有超過150家門店，加盟占比60%左右，一線城市有40家左右，二線有70家，三線有40家，未來方向還是先吃透一二線城市，同時(shí)探索三線城市。

04

全球化是未來千億規(guī)模的發(fā)力點(diǎn)

最難的時(shí)候，李明光也沒欠過員工一分錢工資。

那時(shí)工廠食堂有很多剩菜剩飯，李明光父親常去拾來養(yǎng)豬養(yǎng)雞。一次家人聚在一起吃飯，父親嘮叨著工廠車間后面一雙鞋子被人偷了，哪哪又有什么問題，責(zé)怪他：「你是怎么管人的？」

當(dāng)時(shí)還差200萬元的工資款項(xiàng)，眼看著就快到發(fā)薪日了，李明光心煩意亂，一向溫和的他突然爆發(fā)：「這么小的事我怎么管得了？你又不會(huì)管還在說，以后別跟我講公司的事！」然后一個(gè)人開車出來，邊開邊哭，「一方面壓力大，一方面覺得罵了他非常不對(duì)?！?/span>

這是他刻骨銘心的記憶。

2014年采納加盟店模式之后，遇到資金問題，只要李明光出面，加盟商就干脆地借出幾千萬元，幾次關(guān)鍵時(shí)刻都是靠加盟商化險(xiǎn)為夷。因?yàn)楹献鞫私饬薝R的業(yè)績、運(yùn)營能力，加盟商甚至主動(dòng)問「缺錢嗎？我借給你?！?/span>

負(fù)責(zé)渠道拓展的發(fā)展中心副總裁溫志軍早期在景林投資，李明光常提醒他，「你是搞投資出身，你要注意我們這個(gè)品牌正在成長，需要給到甲方業(yè)主和加盟商好的口碑，談條件時(shí)留有余地，就算做不成買賣也能做朋友，否則你會(huì)失去長久的生意。」

2017年年初，在UR工作了10年的前品牌副總裁羅梓宏離職創(chuàng)業(yè)，李明光包下珠江新城一家私人會(huì)所舉辦歡送會(huì)，當(dāng)天所有高管都來了?，F(xiàn)場播放了UR為羅梓宏制作的視頻短片，從暗金色及肩的鄭伊健發(fā)型，到兩邊全鏟中間一撮的莫西干發(fā)型，再到一邊卷發(fā)一邊短發(fā)的「韓流」，十年倏忽而過。

在臺(tái)上，李明光一字一頓地說，「感謝David（羅梓宏英文名）多年為UR的付出，在最艱難的時(shí)候堅(jiān)持陪伴UR度過8年時(shí)間。」

羅梓宏馬上糾正：「是10年啊?！?/span>

「啊？你10年了嗎？對(duì)不起對(duì)不起，我再重說一遍?！?/span>

「你看，他有時(shí)候就是這么可愛?！沽_梓宏對(duì)「新經(jīng)濟(jì)100人」說?！鸽x開我沒有遺憾，我把人生35歲到45歲的精華時(shí)間給了UR，同樣UR也在10年里塑造了今天的我?！?/span>

2014年公司有2500人左右，現(xiàn)在已達(dá)4000多人，李明光越來越感到力不從心。他巡店能挑三四十個(gè)問題，兩個(gè)月后換店長了，他又得說一遍。

對(duì)數(shù)據(jù)不敏感的他開始重視財(cái)務(wù)報(bào)表了，雜志從《時(shí)尚芭莎》換成了《中國企業(yè)家》。但管理、執(zhí)行并不是他的專長，需要找更專業(yè)的人，建立一套標(biāo)準(zhǔn)化的系統(tǒng)。于是，他從麥當(dāng)勞等公司引入了職業(yè)經(jīng)理人COO鐘軍、營運(yùn)副總裁黃志華等。

「如果只需要一個(gè)設(shè)計(jì)能力很強(qiáng)的藝術(shù)總監(jiān)，我不適合，但現(xiàn)在是搭建管理系統(tǒng)，麥當(dāng)勞是標(biāo)準(zhǔn)化做得很好的連鎖餐飲公司，連鎖零售有很多共通之處，我們可以與服裝產(chǎn)業(yè)結(jié)合創(chuàng)新?！圭娷娬f，他現(xiàn)在負(fù)責(zé)主要業(yè)務(wù)板塊，將戰(zhàn)略落地。

李明光提到，未來UR會(huì)設(shè)立品牌研究院，集合了營銷系統(tǒng)、品牌系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、產(chǎn)品系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)等。CEO下設(shè)產(chǎn)品總監(jiān)、供應(yīng)鏈總監(jiān)、營銷總監(jiān)、品牌總監(jiān)便可以運(yùn)作一個(gè)品牌。

而且，未來UR可能會(huì)經(jīng)營更多的品牌，這背后隱藏著李明光更大的野心：實(shí)現(xiàn)全球化，成為世界上最大的時(shí)裝集團(tuán)。一般的市場拓展是先國內(nèi)后國外，李明光卻不這么認(rèn)為，「如果要成為千億市值的服裝公司，我一定要顛覆這個(gè)邏輯，把國際市場拿下。」

李明光規(guī)劃在倫敦成立設(shè)計(jì)中心，并已在倫敦一家購物中心租下2000平米的面積，預(yù)計(jì)2018年上半年開業(yè)，「這是一家全球旗艦店，以國外市場引領(lǐng)公司國際化」。

與ZARA相比，UR在款式、顏色、剪裁上更符合東方人的身材、膚色，李明光決定先進(jìn)入東南亞市場。2016年12月，UR與凱德置地合作開了海外第一店——新加坡店，2017年準(zhǔn)備在新加坡開設(shè)第2家門店。目前，李明光對(duì)海外店的規(guī)劃均采用自營模式，先做出口碑。

對(duì)UR來說，全球化也是有利的選擇。大量的中國消費(fèi)者正涌出國門買買買，一個(gè)在國外眼熟的品牌，有利于提升品牌在國內(nèi)市場里的勢(shì)能。

不過，對(duì)于這家正在快速成長的服裝品牌來說，面對(duì)「如何超越ZARA」這個(gè)問題之前，它還需要解決一個(gè)問題：

中國服裝品牌在邁過100億元營收這道坎之后，就會(huì)進(jìn)入瓶頸期。中國最大的服裝品牌海瀾之家2016年?duì)I收是170億元。UR能夠突破中國服裝品牌長久的瓶頸么？

20世紀(jì)80年代，廣東湛江，一群少年在水稻田邊談理想，打著摩絲、著裝酷酷的李明光說：「我以后要做一個(gè)李式集團(tuán)?！顾€自己設(shè)計(jì)了李氏集團(tuán)的Logo「LS」，貼在窗戶上，L設(shè)計(jì)成一根樹枝，S設(shè)計(jì)成一只展翅的小鳥。

20多年后，李明光設(shè)計(jì)了UR。一個(gè)小小的細(xì)節(jié)可窺見李明光全球化的野心。UR最初來自URBAN RENEWAL（都市重建），一開始就在國際注冊(cè)商標(biāo)。結(jié)果遇到障礙，才改名URBAN REVIVO。

「要么與眾不同，要么滅亡，一定要讓消費(fèi)者知道你代表什么。」李明光說。