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“其實角色已經(jīng)很豐富了，只不過是大家什么時候正式開干的問題。必有一戰(zhàn)吧，這個點有可能在下半年，或明年初。就看誰先去扣動**?！滨忯~菲特創(chuàng)始人強小明說。低卡健康食品這一賽道角色多，都分別指哪些？見實和強小明對話時，有深度談及。

鯊魚菲特作為低卡健康食品的新品牌之一，成立近3年來，GMV怎么樣？這是大家最為關(guān)心的數(shù)字，因為背后將驗證的是，賽道規(guī)模是否足夠大？鯊魚菲特的成績單：

-2017年GMV一百多萬。

-2018全年GMV一千多萬。

-2019全年GMV八千多萬；這一年雙十一，在天貓平臺做到了行業(yè)雞肉類目第一。

-2020上半年GMV近1個億，全年預(yù)估能超額完成2個億；截止現(xiàn)在，在天貓、京東、拼多多平臺，做到了行業(yè)TOP1。

-低卡健康產(chǎn)品有一百多款，90%以上的消費者為90后，其中95后占比最多，達(dá)70%以上。

-累計付費用戶幾百萬，目前下訂單用戶每月超過50萬以上，老顧客占30%，新顧客占70%。

有意思的是：2017年下半年，當(dāng)強小明選定低卡健康食品的賽道時，走訪了很多中國的工廠，他驚訝地發(fā)現(xiàn)：幾乎沒有工廠生產(chǎn)常溫即食雞胸肉產(chǎn)品或者非常落后。由此，從找工廠解決供應(yīng)鏈，到開淘寶店，驗證了1年，之后才的天貓店。近一年內(nèi)，強小明分別獲得“不惑創(chuàng)投和梅花創(chuàng)投”的融資。

中國這幾年，消費領(lǐng)域確實正在發(fā)生巨大變化——消費升級、Z世代健康消費新人群，無論是資本方，還是創(chuàng)業(yè)者，抑或5年前興起的新品牌，似乎都已在迎合這一消費趨勢，滿足新人群消費觀點之下可能會出現(xiàn)的新商業(yè)模式的機會。

比如以食品美味好吃為代表的，三只松鼠、百草味、良品鋪子等，都是在中國5年前出現(xiàn)的新品牌。那么，從吃好吃的美味再到吃的健康，食品零售品牌消費者想起來的有什么品牌呢？可能已經(jīng)有很多了，但可能由于這兩年大家更多關(guān)注在，基于微信、抖音、快手等平臺內(nèi)流量的新機會，而忽略了新人群消費觀念之下的新機會，比如95后。

當(dāng)然，這一提法僅是見實今年很明顯的感受之一。比如前不久見實和多位投資人聊起的話題：為什么投資圈開始紛紛聚焦在新消費賽道上了？大多數(shù)投資人的回應(yīng)可歸納為：“互聯(lián)網(wǎng)短期內(nèi)看不到有什么能投的方向了”。這并非是成定論的說法，但很有可能是當(dāng)下，無論是創(chuàng)業(yè)者還是投資圈，圍繞在“新人群”消費趨勢下的大節(jié)點，開始了。

這也是見實關(guān)注新消費、新人群、新潮流等背后的關(guān)鍵背景之一。

強小明告訴見實：這個賽道除了傳統(tǒng)電商品牌在競爭之外，垂直人群的APP平臺，如Keep、薄荷健康等，也正在快速進(jìn)入這一賽道。此外，還包括傳統(tǒng)線下企業(yè)，如正大、鳳祥等。

見實和強小明深聊了長達(dá)2小時，談及角度很多很多。接下來，和見實一起回到和強小明的長聊中去吧。如下，Enjoy：

鯊魚菲特創(chuàng)始人強小明

鯊魚菲特2017年創(chuàng)業(yè)初期

中國原來沒有這種工廠

鯊魚菲特2017年下半年成立，當(dāng)初市場調(diào)研的情況是這樣的：

創(chuàng)業(yè)之前，我做的是電商運營外包，一直做食品品類，服務(wù)了很多頭部品牌。所以我們非常擅長做電商運營，對大數(shù)據(jù)的把握，都非常敏感。

比如我們服務(wù)過的五芳齋品牌，第一個事情就是搭建電商團(tuán)隊；第二個事情做基于品牌的品類拓展和延伸。

這個時候最需要團(tuán)隊有的能力：對大盤數(shù)據(jù)分析的能力，并且能夠洞察商業(yè)機會。如傳統(tǒng)品類在大品類如何找到差異化定位？新興品類可能會產(chǎn)生在哪里，是否提前進(jìn)去？等等。因為新品類，都是在大蛋糕之下洞察如何切小蛋糕，未來小蛋糕如何變成大蛋糕。

這也是我們早期創(chuàng)業(yè)時候的思路。思考到底從哪里做，如果我們從大蛋糕切入，比如做堅果，機會就很小。因為有三只松鼠。做粽子，有五芳齋。所以，創(chuàng)業(yè)如果是找大蛋糕的市場份額切入，完全沒有任何優(yōu)勢。資金，供應(yīng)鏈，品牌都是弱的。

所以，一定尋找的是可能潛在的商業(yè)機會在哪里，找到潛在的藍(lán)海市場。

2017年我們就觀察到：Z世代的年輕消費者對于喜好、偏好，及生活方式都在發(fā)生變化，時尚的東西也發(fā)生變化。

比如，有一個關(guān)健詞叫“健康”，早期我們叫“運動健康”。變化在于，80、70后吃一頓大餐琳瑯滿目的拍個照發(fā)個朋友圈，代表的是“真的是吃大餐”的場面。95后吃“雞胸肉”，拍個照片發(fā)個朋友圈，代表的是健康的生活方式。

所以2017年那會兒，年輕人的習(xí)慣發(fā)生了變化的同時，文化也在發(fā)生變化，從吃飽吃好轉(zhuǎn)移到了吃健康的概念。那會兒，盤子可能不是很大，但苗頭抬的很猛。

那一年，健康領(lǐng)域市場是空白的，特別明顯：第一，健康領(lǐng)域往歷史看沒有品牌。那會兒好吃的會比較多，如周黑鴨、三只松鼠、良品鋪子，百草味等各種品牌。

第二，甚至想不起來要吃什么，一說低卡健康，第一個想到沙拉，第二個想到雞胸肉，這是認(rèn)知最高的兩個。因為有歷史教育基礎(chǔ)在。所以，鯊魚菲特“雞胸肉”第一個爆款的產(chǎn)生，就是基于“雞肉”人群的廣泛認(rèn)知為基礎(chǔ)，首選研發(fā)上市的單品。

由于那會兒產(chǎn)品確實少，供應(yīng)鏈端的解決方案是很落后的。比如雞胸肉，早期通常消費者怎么吃呢？買生的回去水煮或者再煎一下，再撒點胡椒鹽的吃法。那會兒市場的需求很簡單：第一，符合懶人經(jīng)濟(jì)的文化導(dǎo)向，年輕人才喜歡；第二，自己做真的很難吃，但是難吃也要吃，因為沒有產(chǎn)品選。所以缺乏的是好的解決方案。

當(dāng)時我們就想，如果把產(chǎn)品的解決方案做好，就不會缺流量基礎(chǔ)，再通過做線上渠道，可以更快速地觸達(dá)消費者。

我們的解決方案是：第一，希望可以做到開袋即食；第二，口味豐富，如奧爾良、茄汁、咖喱、黑胡椒等，可以換著吃。第三，便于通過電商渠道流通到全國，做到常溫，不需要冷鏈，且做到長保。

從找工廠開始，再到研發(fā)，再通過淘寶店開始測試，測試消費者反饋怎么樣；反饋數(shù)據(jù)不錯之后，開始開天貓店，然后開始大量投入市場做品類的增量。

從淘寶店到天貓店，中間做了近一年的測試。

為什么測試了這么久？難點是在后端的供應(yīng)鏈，因為中國原來沒有這種工廠，要去談工廠，談完工廠做研發(fā)，擴產(chǎn)能，調(diào)配方，改品控等等，這些環(huán)節(jié)都需要長期磨合。

到了稍微賣的有點量以后，工廠一條線不夠擴兩條線，擴三條線，對工廠的投資壓力也很大。因為那會兒工廠只有我們一個客戶，很慎重。同時，他們也需要考慮要不要投這么多硬件，是否是一個長期生意。對工廠來說，也是打問號的。

我們開始做天貓店之后，就開始注重驗證品牌人群的長期性，包括判斷消費的復(fù)購等各個方面。消費者給到我們的反饋，更是篤定這個賽道選對了、跑通了。

早期做淘寶、天貓直營店，畢竟我們選擇的是增量品類，競爭對手少，起來還是快的。鯊魚菲特從一開始的，一款低卡健康高蛋白低脂雞胸肉單品，到現(xiàn)在延伸到了全場景全品類系列。分別包括雞胸肉系列、全麥面包系列、粗糧餅干系列、魔芋系列等等。

正餐為代表的有雞胸肉、魔芋面、蕎麥面；佐餐類，比如雞肉火腿腸，賣的也很火。再到低卡的零食，最近也開發(fā)了多款，比如紫薯干、零卡果凍等。目前雞胸肉，全麥面包，魔芋絲，蕎麥面，這些已經(jīng)很爆了。還有些是潛力增長型的爆款，消費者主動搜索的指數(shù)一直在增長。比如，單品月銷幾萬件，已經(jīng)算挺爆了。

鯊魚菲特發(fā)展至今近3年，主打低糖、低油、低脂、低卡的產(chǎn)品理念?，F(xiàn)在產(chǎn)品也很豐富，有一百多款，目前，90%以上的消費者都是90后，70%以上都是95后。目前，每月超過50萬以上的用戶買我們的產(chǎn)品。其中，老顧客大概占到30%，新顧客占70%。

【對話】

見實：鯊魚菲特從創(chuàng)立到現(xiàn)在，賣的怎么樣？

強小明：2020上半年近1個億，今年全年的話，我們應(yīng)該能超額完成2個億。

2019全年GMV是八千多萬。同時，這一年獲得了天貓雙十一之前頒發(fā)的《2019年天貓大食品突出貢獻(xiàn)獎》。因為鯊魚菲特是以“即食雞胸肉”為代表的新品牌，在天貓也屬于開創(chuàng)了一個新品類；雙十一的時候，我們在天貓平臺也做到了行業(yè)雞肉類目第一。

2018全年GMV是一千多萬；2017年是我們創(chuàng)業(yè)的開始，GMV是一百多萬，雞胸肉單品占到90%以上的銷售。

見實：這是指數(shù)級增長呀。

強小明：對。那是因為我們從創(chuàng)立到現(xiàn)在，就干了“健康”這一件事。整體增速比較快，而且是遠(yuǎn)遠(yuǎn)高過了整個大盤的增幅，也成為了低卡健康食品賽道的領(lǐng)導(dǎo)品牌。

我們在天貓、京東、拼多多平臺都是自營模式，也都做到了行業(yè)TOP1的水平。雞胸肉是我們絕對的核心爆款，全網(wǎng)銷量第一。全麥面包、粗糧餅干、蕎麥面應(yīng)該也能在行業(yè)內(nèi)排TOP的水平。

見實：什么時間開始接觸融資機構(gòu)的？梅花創(chuàng)投吳總投的是哪一輪？

強小明：不惑創(chuàng)投和梅花創(chuàng)投都投了我們。2019年下半年和不惑完成了交割。吳總?cè)ツ甑缀臀覀冋劦?，今年初在疫情期間完成了交割，為Pre-A輪次。其實，馬上還會再融一輪，但現(xiàn)在還不太方便說。

見實：從2017年到現(xiàn)在，三年不到。如果不拿融資，你們應(yīng)該也是賺錢的吧？為什么去年開始選擇拿融資？

強小明：鯊魚菲特成長了近3年，不拿融資也是賺錢的。

為什么要在去年選擇拿融資？如果我是做一個掙錢的生意，確實不需要融資，電商的現(xiàn)金流是很好的。如果從終局去看鯊魚菲特要想成為類目的頭部品牌，必須是借助資本加持。無論是線下品牌還是線上品牌，我們發(fā)現(xiàn)所有頭部品牌都離不開資本。

這里面有兩個維度：第一，最終資本會帶來在銷售以外不同視角的很多東西，打開企業(yè)經(jīng)營的格局。第二，如果我不拿，我的對手會拿，當(dāng)對手拿了以后，競爭就會發(fā)生形式上的變化。當(dāng)拿利潤跟別人的融資去打的時候就被動了。

見實：同行的角度，現(xiàn)在你們品牌面臨的挑戰(zhàn)是什么？

強小明：我們現(xiàn)在還好?，F(xiàn)在是挑戰(zhàn)自己，畢竟我們已經(jīng)是這個行業(yè)的頭部。更多的挑戰(zhàn)是如何更好完成預(yù)期目標(biāo)，做好自己。同行而言，我們屬于戰(zhàn)略上藐視做自己，戰(zhàn)術(shù)上重視緊跟蹤。因為同行畢竟一直在后面追。

從終局我們希望成為健康食品的領(lǐng)導(dǎo)品牌，尤其對新品牌而言，還沒有足夠多沉淀的品牌來說，擁抱資本我們認(rèn)為是非常正確的一個選擇。因為這會讓我有更多的同盟軍，有更開闊的思維和視野。

當(dāng)行業(yè)發(fā)生競爭格局變化的時候，有更多的**。比如，現(xiàn)在我們能觀察到三只松鼠、百草味、良品鋪子等品牌，開始出我們類似的產(chǎn)品。這個時候，如果我們只是一個人奮斗的品牌，不一定能擋得住各家大品牌的沖擊。但是如果我的**夠足，他們就不一定能打得動我。

見實：這是準(zhǔn)備好了背水一戰(zhàn)啊。

強小明：但是，這些品牌定位是美味，我們定位是健康。一個新的消費心智，尤其是沖突的消費心智，很難對消費者心智做到大面積遷移或者平移。

見實：今年拿錢主要解決什么問題？

強小明：第一，保持節(jié)奏。我覺得走了這條路就要保持一些節(jié)奏，也會讓你更寬頻地接觸更多優(yōu)秀的機構(gòu)。我們要發(fā)聲，讓更多的優(yōu)秀機構(gòu)知道我們存在且開放合作。

第二，就是儲備好**，因為我們能看得到的對手已經(jīng)越來越多。那這時候我們要把**儲備足了，該打仗的時候我們有。

見實：現(xiàn)在行業(yè)里有多少品牌在做和你們一樣的品類賽道？

強小明：三只松鼠、百草味、良品鋪子都在進(jìn)入這個賽道，算傳統(tǒng)電商品牌。比如Keep、薄荷健康A(chǔ)PP平臺等也在做，而且很重視。再比如傳統(tǒng)線下企業(yè)正大、鳳祥等工廠型企業(yè)，也都在做。還有一部分，就是創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊。

其實角色已經(jīng)很豐富了，只不過是大家什么時候正式開干的問題。必有一戰(zhàn)吧，這個點有可能在下半年，或明年初。就看誰先去扣動**。

見實：新起的品牌其實你們是不怕的？

強小明：新起的品牌肯定不怕，第一創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊一直在學(xué)我們，第二底蘊還沒有我們深，品牌沒有我們強，供應(yīng)鏈沒有我們強，資金也不一定比我們多，團(tuán)隊沒有我們強，所以不大怕。

見實：除了產(chǎn)品供應(yīng)角度，從傳播和推廣的角度，及消費者的心智占領(lǐng)等，你們要砸錢投廣告了？

強小明：我們是相對有優(yōu)勢，因為有時間差的領(lǐng)先，但是各路對手會有一個爭市場的野蠻期。我非常期待這個時間的到來，因為一旦打起來，整個行業(yè)會有一個快速認(rèn)知普及的過程。我們一個人發(fā)聲，跟三只松鼠、百草味開始發(fā)聲，社會化影響及傳播勢能是不一樣的。

見實：現(xiàn)在很多媒體對這個賽道的關(guān)注度并不是很高。

強小明：因為還沒開打。一開打，就不一樣了。

見實：你認(rèn)為最難戰(zhàn)勝哪一方？

強小明：我們的核心要戰(zhàn)勝自己。沒有想要戰(zhàn)勝哪一方，我們現(xiàn)在是領(lǐng)導(dǎo)者，是別人要戰(zhàn)勝我們。對于所有對手來說，跟我們最大的差距是“時間差”。

舉個簡單例子，供應(yīng)鏈我們用了兩年多的時間去打磨，單供應(yīng)鏈的時差，就算現(xiàn)在比我們早期環(huán)境好些了，對手要追上供應(yīng)鏈的布局，我覺得至少也要一年時間。

我們也是希望借助時差期可以把鯊魚菲特品牌的地盤做的更大，流量做的更好，消費者心智做的更深一點。目前我們已經(jīng)有超過幾百萬的付費用戶，復(fù)購和口碑都不錯。這也是我們核心優(yōu)勢之一。

見實：大品牌都很有名了，想推一個新概念之下的新品類，對于他們其實是容易的，但是能不能解決用戶心智的問題，要日后看。

強小明：對。從行業(yè)內(nèi)來看，肯定是不容易的，因為用戶心智是不容易遷移的。因為他們的品牌定位在那，如果用主品牌做，用戶的心智難以被改變；如果用副品牌做，副品牌不一定能拿到很強勢的資源。比如一個百億集團(tuán)的副品牌能拿到的資源，跟百分百做主品牌的我們，競爭起來并不容易。

從歷史看往往大品牌孵化的新品牌都是很難做起來的，但是在做的過程中該投的錢都會投，該打的仗也會打，即使打的最終不成功，這個仗肯定會打。

見實：你們現(xiàn)在是銷售導(dǎo)向的種草，從增長的角度來看驅(qū)動的是品牌的什么？

強小明：銷售導(dǎo)向驅(qū)動的是銷售的野蠻增長，往往對產(chǎn)品有一定認(rèn)知基礎(chǔ)的消費者更容易驅(qū)動。鯊魚菲特雞胸肉，為什么能這么火？是因為雞胸肉的概念已經(jīng)種草很多年了，已經(jīng)經(jīng)歷過從一個小認(rèn)知到變成一個大認(rèn)知的過程。

我們也正是借助“即食雞胸肉”這個單品爆款快速打入市場的。因此，如果對于完全沒有消費認(rèn)知的產(chǎn)品，直接靠營銷觸動也是很難的。如果用戶對你的產(chǎn)品沒有認(rèn)知，就需要內(nèi)容種草的策略，種下產(chǎn)品所代表的生活習(xí)慣或生活方式。但這個過程，是需要一個相對長期、不斷地持續(xù)積累之下，才能出效果。

見實：“破圈”大家提的特別多，對于新品牌而言，主動破圈種草，以你們的經(jīng)驗而言，對內(nèi)容種草的策略怎樣理解的？

強小明：“破圈”，看怎么定義。我是這樣看的：鯊魚菲特的主流消費人群，現(xiàn)在70%是95后。如果要做人群破圈，那如何擴到80后也吃，70后也吃，老人也吃，小孩也吃呢？再就是品類破圈，每一個品類都可能會指向一類人群。

其實，最終破圈的背后是品牌解決增長的問題。要么把人群擴廣，讓同款產(chǎn)品人群更多；要么還是那一群人，只是根據(jù)喜好出更多的品類，然后又符合核心消費人群的心智。

比如現(xiàn)在年輕人看的都是抖音流行什么，小紅書流行什么，B站流行什么，天貓流行什么，京東流行什么等等。

所以，現(xiàn)在年輕人的文化和渠道，它是平的；所以，對于新的品牌來說，教育完以后先天就是全國性質(zhì)的；所以，指數(shù)級增長的前提是品牌的宣傳先天就是全國的，因為年輕人的視角是平的。

見實：新品牌沒有實體店，而且沒有砸廣告，在這個大的環(huán)境對比下，純電商線上品牌，它只是階段性的，還是？品牌的生命力是怎樣的？

強小明：純線上品牌做的好的話，也是有長期生命力的。對于品牌方來說，線上渠道和線下渠道一樣。要一視同仁去看。

但是我們要想清楚一點，怎么去真正定義渠道本身。做品牌的人，應(yīng)該利用好爆品做出來的渠道的紅利期，快速地讓爆款產(chǎn)品占據(jù)消費者的心智，最后形成一個品牌。當(dāng)渠道發(fā)生變化以后，消費者還會忠實于你，這是我們要借助線上渠道把握好紅利去干的事情。

但是很多時候，為什么做線上渠道品牌的周期會死的很快呢？因為，這個品牌并沒有進(jìn)入消費者的心智，只是抓了一撥流量做銷量，流量在就有銷量，流量沒了銷量也就沒了。

就跟大家廣泛討論網(wǎng)紅直播的邏輯一樣，找?guī)讉€網(wǎng)紅直播做帶貨，一次可能賣出幾百萬，甚至上千萬。等不直播了，銷量也就沒了。

網(wǎng)紅直播只是一個渠道，把貨賣出去以后怎么讓消費者認(rèn)可你的品牌，這才是關(guān)鍵。所以，利用渠道紅利是四兩撥千斤的事，抓用戶做好品，深耕品牌，才會有長期生命力。

但線上真的是流量運營視角，它更殘酷一點，真的有可能今天進(jìn)來一萬人，明天進(jìn)來一千人。也有可能，你是被競爭對手打下去的。

線上會更殘酷，但本質(zhì)不變。品牌不僅要思考是否要野蠻增長，是否要快速拉用戶，更需要思考的是拉完用戶以后品牌應(yīng)該干的事情，產(chǎn)品是否能真正抓住用戶，品牌是否能跟用戶產(chǎn)生高黏性，用戶是否會推薦你的品，等等等等，都是品牌本身最為關(guān)注的和需要長期去做好的。

見實：鯊魚菲特，做不做私域是怎樣考慮的？做了嗎?

強小明：這其實是一個流量邏輯的問題，它不是品牌定位的邏輯或品牌新增的邏輯。

從流量邏輯角度來說，我認(rèn)為好品牌的終極模式，肯定要打通公域、私域、商域，三域做到結(jié)合并融合。說的直白點，有人的地方就有你，這是流量最根本的一個點。

無論流量平臺是在私域，還是付費推廣的商域，有人的地方你都能過去，就能曝光。比如我們看大的數(shù)據(jù)角度，讓自己更加清晰認(rèn)識自己，但是天貓的粉絲是天貓的，抖音的粉絲是抖音的，微信的粉絲，難道就真的是你的嗎？其實一樣的，所有流量的區(qū)別是，你跟用戶的接觸度是淺一點和深一點，是開放一點和私密一點。但是本質(zhì)上，消費者的心智都需要不斷被教育和養(yǎng)成的。

見實：所以用戶心智的占領(lǐng)，更多是品牌文化屬性成就的。

強小明：對。所以講私域、公域都是流量邏輯。流量邏輯，我認(rèn)為就是鐵打的營盤流水的兵，作為一個銷售團(tuán)隊永遠(yuǎn)要知道流量在哪里，不管花錢或者不花錢，能搞得到才最重要。

但是除了流量邏輯以外，還有一個邏輯是品牌文化的邏輯。要在紅海流量中找到藍(lán)海的空隙，快速扎進(jìn)去，快速觸達(dá)消費者，然后再不斷地加強，最終占領(lǐng)用戶心智。

“流量邏輯+品牌文化邏輯”兩者結(jié)合在一起，品牌才具有長期的生命力和持續(xù)找到品牌向前的發(fā)力點。如果做私域，肯定優(yōu)先解決留存，就是做好用戶的鎖定和服務(wù)。

見實：聊下來，您給我的整體感受是思路太透徹了。難道就沒有啥盲區(qū)嗎？

強小明：盲區(qū)還是有很多，認(rèn)知到執(zhí)行，不是一個人的事情，而是一個團(tuán)隊，一個組織文化的事情?，F(xiàn)在的團(tuán)隊，我覺得做出十億GMV的事情很有信心，再往上三十億、五十億、一百億就不敢說了。越往后走，很多事情仍然是未知的，需要去體悟。