疫情之下，餐飲商家與美團外賣的矛盾激化。

從2月份以來，廣東、四川、河北等多省市的餐飲協(xié)會“逼宮”美團外賣，要求降低傭金、取消獨家合作。有商家表示，新入駐平臺甚至要到了26%的分傭。

平臺方與商家雖然是利益共同體，商家賺不到，平臺也賺不到，但在內部，實則也有“分贓”的問題，為什么會呈現(xiàn)這種情況，難道不能像其他行業(yè)渠道與商家一樣，大家都賺到錢嗎？比如手機行業(yè)，手機廠商給到門店足夠多的利潤提成，大家都賺錢，豈不美哉！

外賣平臺的傭金真的高嗎？

首先我們來看一下，美團外賣對外公開表示，80%的商家傭金比例在10%-20%，這話不假。美團財報顯示，2019年平均傭金率12.6%。

但是，對普通商家而言，平均與自己并沒有半毛錢關系。落到自己身上是20就是20，是26就是26，你能為平均數(shù)做貢獻，但平均數(shù)無法為你做貢獻。

那些能拿到低傭金的，多半是大品牌，麥當勞、呷哺呷哺、海底撈、喜茶等等，他們本身體量大，又有自己的小程序、App，有籌碼和美團談判。普通商家則沒有。

這和線下購物中心是一個邏輯。購物中心以低價把星巴克、海底撈、優(yōu)衣庫等大品牌請進來，他們來了，商場有流量，有流量就能吸引普通商家入駐，靠普通商家的高租金、入門費去彌補收入。

外賣平臺也一樣，需要品牌商家入駐，來吸引C端用戶。有時為了獨家，甚至會以漲傭金來要挾商家。

從這張表中可以看出，餐飲協(xié)會主要控訴的對象是美團外賣，為什么餓了么沒有被推到風口浪尖上呢？

這與雙方的市場份額有關。Trustdata發(fā)布的《2019年Q3中國外賣行業(yè)發(fā)展分析報告》顯示，美團外賣交易額占比達65.8%，遠超餓了么。行業(yè)老大，自然更硬氣。美團外賣推出獨家合作制，商家只上美團外賣，傭金抽得低，美團外賣和餓了么都上，傭金高。傭金方面，美團外賣比餓了么高出3-5個點。餓了么沒有獨家要求，也是因為老二的原因，沒有這實力。 

那么，能成為疫情下雙方的主要矛盾，這20%的抽成對餐飲商家來說究竟意味著什么？

我們從餐飲店的成本與收入結構可以看出。

通常一家餐飲店，原材料成本占營收的30-40%，人工占30%，房租占15-20%，各種損耗水電攤銷約占5%，凈利潤只有5-20%。這個利潤率差異很大，主要是看營收多少。人工、房租、攤銷等都是固定的，營收越高，利潤率就越高。

假設一家店全靠外賣，扣20個點，只能是虧本。純外賣店是通過降房租和人工實現(xiàn)利潤為正，是另一種情況。大多數(shù)連鎖品牌為了保住利潤，會把外賣占比控制在30%以內。這個分成被平攤后，門店也能賺錢。差一點的店也將就能過，雖然商家苦平臺久矣，但中國人一向是能忍則忍。問題是疫情期，堂食幾乎沒有，全靠外賣，還成了賣一單虧一單，過不下去了，面臨著倒閉。

于是只能把矛頭指向美團外賣，誰讓他是外賣界的老大呢。當然，也不排除是借機向平臺施壓，之前是想干一直沒找到時機。

另一邊，美團外賣也叫苦，從外賣業(yè)務誕生以來，虧了5年，2019年才實現(xiàn)盈利，并且是微利，一單只賺2毛錢，為什么還這么多人搞我。

從美團的財報也能看到，2019年外賣傭金收入496.47億，餐飲騎手成本410.42億，占到傭金收入的83%。

傭金83%都花到配送上，

為什么騎手卻沒賺到錢？

可明明我們每次點外賣都是單獨付配送費，有減免也是商家出錢，即使有補貼，平臺方也不可能支出這么多吧？

騎手每單能賺5-10塊，其中顧客支付5塊左右，平臺補貼1-3塊，如果配送費有減免，由商家支付。而平臺每單抽傭最低標準就是5.5元，簡單算一下，補貼給騎手的也沒有占到83%。

而另一方面，騎手卻也在哭訴，賺得太少呢？

美團研究院發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，70%的騎手月收入在5000元以下。收入高的都是長時間工作換來的，公眾號全天候科技報道過廈門的專送騎手，每天工作12小時，月入8000左右，同條件下眾包騎手只能賺6000左右。

要回答這個問題，我們必須要了解騎手體系是怎么運作的。

外賣騎手有數(shù)百萬人的規(guī)模，如何保證如此龐大的人員體系正常運轉，絕對不是下個App接單這么簡單，必須有一個嚴格的體系制度。而這個體系一定是樹狀的，一層層的?，F(xiàn)在外賣平臺采用的是加盟制度。

美團外賣的騎手分為兩類，一類是專送，一類是眾包。

專送相當于全職。起初美團外賣在北上廣深杭五個城市有直營，站長為平臺員工，但后來全部改成了加盟制，由加盟商統(tǒng)一管理，騎手是加盟商的正式員工，采用派單的方式。而眾包像是兼職，騎手符合條件就能自由上崗，由外包人力資源公司統(tǒng)一管理，騎手做一單拿一單的錢。

無論是哪一種，都是很長的等級權力鏈條。處在最底端的是外賣騎手，騎手上面有站長，站長上面有加盟商，加盟商上面是平臺方，而平臺方內部也一個管理層級，渠道經(jīng)理——區(qū)域經(jīng)理——大區(qū)經(jīng)理——事業(yè)部總經(jīng)理——事業(yè)群總裁。眾包的則是騎手——人力資源公司——平臺。

每一層都有大量的人員。比如望京這片地方，一家外賣平臺就有6個站，6個站還分屬不同的加盟商。可想而知到全國，騎手幾百萬，管理騎手的人數(shù)也是以萬計。

這么多人要干活，都要錢。而且體系越龐大，越容易滋生腐敗，用更現(xiàn)代一點的說法叫內耗更大，這是無法避免的。

公眾號全天候財經(jīng)報道過一家代理商，騎手每跑一單，代理商可收入1.1元。而美團外賣2019年第三季度日均訂單量同比增長38.1%至2680萬單，照此推算，平臺一年為代理商分成就支出104.4億，占到騎手支出的四分之一。

在現(xiàn)有的體系下，這個成本很難降低。

所以外賣配送體系，并不是我們所見的商家和用戶付配送費，配送員拿錢干活這么簡單的道理，背后我們看不到的支出還有一大堆，這是保證體系能正常運轉所必須的開支。

配送環(huán)節(jié)能實現(xiàn)降本增效嗎？

外賣配送，有一個很大的問題，每單都是騎手從商家拿到貨，直接送到顧客手里。我們會看到，兩個騎手從相鄰的兩家店送到同一棟樓，這是N對N的配送模式。假如能一個人帶著五六單跑，那不就是增效了嗎？

針對這一點，我們也許能從快遞中找到一些思路。

快遞采用的是1對N的模式，先把快遞送到前置倉，再由前置倉統(tǒng)一配送給附近的顧客。阿里做菜鳥驛站，就是打通這最后一公里，把多家快遞公司整合起來，集中送貨，將大幅降低配送成本。據(jù)估算，每單可以便宜1塊錢。別看只有一塊錢，阿里CEO張勇說，中國快遞一年500億，菜鳥負責300億個，光這一項就能讓快遞公司多賺300億。

那么外賣配送能否采用“餐廳——前置倉——顧客”這種配送方式呢？這樣就能大幅提高騎手的配送效率。

很難。這套體系，一定是建立在訂單足夠多的情況下。菜鳥一年300億個，平均每天接近1億單，而美團外賣日均不到3000萬單。訂單少了，投錢建前置倉，反而不劃算。

更重要的是，外賣的需求峰期明顯，就中午和晚上是兩個高峰期，其他時間都很閑，怎么能保證前置倉的利用效率呢。

除非美團能找到更多可運的東西，讓閑時的運力不會被浪費掉，比如生鮮電商、B端食材配送等等，這兩項業(yè)務也是美團正在大力做的事情。

同樣是平臺，

美團為什么賺不到阿里那份錢？

降本增效難以走通，多提供一份價值，多賺一份錢可以嗎？

你看同樣是平臺，電商的傭金很低，天貓才3-5%，阿里不一樣很賺錢。

阿里主要賺的是營銷的錢。阿里媽媽為阿里貢獻了超過六成的收入，阿里媽媽做的是廣告營銷服務，鉆石展位、直通車都其核心產品。

美團發(fā)布了2019年第四季度及全年財報，數(shù)據(jù)顯示，美團全年收入975億元人民幣，其中外賣營收548.4億，占到整體的56%。

而美團的餐飲廣告投放系統(tǒng)2019年收入51億，只占到總收入的5%左右。

也就是是說，美團要以廣告費為主，早就喝西北風了。

這與餐飲和電商的業(yè)務邏輯有關。

電商是基于全國的業(yè)務，每一家店都在與同行業(yè)的所有商家競爭。一家店很容易被淹沒在龐大的信息中，所以為了獲得更好的曝光，商家不得不花錢做營銷推廣。

餐飲是基于地理位置的服務，周圍3-5公里才是目標客群，每家店的競爭范圍都劃成一個個圓圈，在這個圈里，競爭者少，只要你口味好，品牌做起來了，不用推廣也能自然獲得流量，營銷的價值并不大，所以美團很難靠營銷獲得主要收入。

那么在增長壓力之下，短期內美團最容易的一種做法是增加外賣傭金。

傭金能維持美團帝國嗎？

傭金是最大的收入之一，但這顯然不是長遠之計。前面我們也說了，餐飲行業(yè)的凈利潤本來就低，美團能擠一點是一點，現(xiàn)在都擠得商家開始反抗了，空間差不多也就這些，你還想靠提高傭金來保持業(yè)務增長，肯定是不可能的。

而中國外賣市場逐漸飽和，要獲取增量也很困難。

互聯(lián)網(wǎng)的邏輯是免費提供服務獲取流量，然后再靠流量通過其他業(yè)務來獲得收入。騰訊能做成這么大，不就是掌握著流量入口么，而本身流量賺錢不多，全靠游戲等業(yè)務。美團同樣可以利用手里的流量去做更有可能、空間更廣闊的事。

美團擁有最大的資源是線下商家。C端用戶算不了什么，阿里有、騰訊有、今日頭條也有，唯獨這線下商家，美團有的最多。

在這方面，美團可以做的有兩個方向，一是餐飲供應鏈，二是生鮮電商。都是藍海，都是互聯(lián)網(wǎng)化不同的領域。這也是美團正在做的。相比之下，美團還做過的酒店、打車業(yè)務，都已經(jīng)存在巨頭，競爭門檻不低。

美團在餐飲供應鏈的嘗試，比較失敗。

2018年，美團上線快驢，旨在建立餐飲食材B2B平臺。美團這一步走得很有實力，有餐飲商家數(shù)據(jù)和資源，還投資了上游食材供應商亞食聯(lián)。亞食聯(lián)擁有蝦、魚、牛肉的食材供應。美團的地推團隊也是業(yè)界一流。在經(jīng)歷快速發(fā)展后，短短幾個月快驢覆蓋38座城市，單月進貨銷售額超過4億。但是只做了1年多，快驢就開始收縮，相關負責人離職。美團聯(lián)合創(chuàng)始人王慧文表示，消費互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展速度非?？?，但是產業(yè)互聯(lián)網(wǎng)變化速度非常慢，兩者結合在一起，并不只是快慢之間的結合，還包括生產機體、運作方式、文化、價值觀等完全不同，兩者結合在一起會產生非常多的困難。

生鮮電商難做，是整個行業(yè)的共識，盒馬鮮生、每日優(yōu)鮮、永輝、物美等等在做這塊業(yè)務的都在摸索。早期做生鮮電商，將綜合電商的套路復制過來，失敗了；后來，每日優(yōu)鮮把用戶做細分，通過前置倉配送來提供服務，但現(xiàn)有供應鏈無法支撐起細分用戶的需求，做得也不算成功。傳統(tǒng)商超做電商，則更多是把線下搬到線上。疫情之下，對生鮮電商的發(fā)展，是一個機會。

總結：

外賣配送體系在美團的商業(yè)體系上不完整的，只是其中一部分。

目前配送體系的投入成本非常高，美團外賣要實現(xiàn)盈利，短期的做法只能提高傭金，但這依然是一個薄利的生意，只能靠量。而外賣市場的天花板很低，主要服務白領人群，現(xiàn)在已經(jīng)接近飽和。

所以美團要突破增長，靠收傭金也無法實現(xiàn)。如果騎手還能配送其他訂單，就能利用規(guī)模效應來賺取更多利潤，這是美團正在構建的。美團的另一個資源商家也是一大優(yōu)勢，做餐飲供應鏈，同樣也能利用到配送團隊。只有有足夠配送量的保證，配送體系的成本才能降下來。

商家難、平臺難，歸根結底還是整個體系的問題，靠前期燒錢快速做起來的外賣市場，有很多低效率、高消耗的問題。想要發(fā)展下去，去調整，目前只能犧牲一部分人的利益。