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在不確定的時代，品牌價值往往需要忽略。
最終能夠在叢林激烈的競爭中存活下來的，并不是速度最快、身材最大、牙齒最鋒利的物種，而是能夠對環(huán)境改變做出最迅速反應的物種?！?/p>
作為市場營銷人，只要一提到品牌，總是能讓人格外的興奮。市場上各種類型的廣告策劃公司，也幾乎無一不例外的宣傳自己擁有多么成熟的品牌方法論，可以幫助各行各業(yè)的公司打造品牌。
僅僅在短短幾年內，無論是一些傳統(tǒng)的知名或不知名的廣告策劃公司，就制造了無數的品牌方法論，其中不乏很多公司也不斷講解一些甲方不重視品牌的各種失敗案例，氣急敗壞的是，無論怎樣，當今的巨頭互聯(lián)網公司幾乎很少為這樣的品牌方法論買單，于是乎，這些廣告策劃公司就干脆將這些包裝好的品牌方法論賣給新進入職場或行業(yè)的小白人士。
于是就出現了這樣一個尷尬局面，廣告策劃公司現在能接的項目越來越少，唯一能拿的出手的案例大多也是幾十年前接的案例，方法論越來越多，賣的課程數量和收益也越來越多。
那么為什么現在很多巨頭互聯(lián)網公司不為這些傳統(tǒng)廣告策劃公司提出的各種品牌方法論買單呢？
很重要的一點是，過去的一些經典的傳統(tǒng)品牌方法論，只適合在過去十分確定的環(huán)境中應用，而面對不確定的環(huán)境，品牌往往可以被忽略，這也是為什么過去的傳統(tǒng)廣告策劃公司無論如何聲嘶力竭的宣傳品牌的重要性，互聯(lián)網公司往往也不會買單。
當我們面對一個極其復雜而又不確定的時代，就需要掌握新的知識體系，來面對更多的不確定性。
那么如何更好的理清邏輯，設計更符合時代的策略，來面對極其不確定的環(huán)境呢？
大多數公司之所以在短短幾年內迅速被淘汰，很重要的一點就是，不承認時代的變化之下，過去的管理方法和固有的傳統(tǒng)理念早已過時。
對于職場人士而言，之所以被淘汰并不是因為年齡逐漸增大，而是不承認時代的變化之下，自己過去所學所用早已不適合現在的企業(yè)需求。
在過去，在互聯(lián)網來臨之前，我們做很多事情，往往是在一個相對穩(wěn)定的環(huán)境中執(zhí)行，而現在，我們做的大多數事情，卻是在一個復雜不確定的環(huán)境中執(zhí)行。
谷歌公司的創(chuàng)始人拉里·佩奇和謝爾蓋·布林一直都很支持基于豐富的試驗數據制定決策。2002年，他們進行了完全扁平化組織試驗，剔除了工程經理崗位。該項試驗只持續(xù)了幾個月，因為有太多的人向佩奇詢問有關費用報告、人際關系以及職業(yè)發(fā)展方面的問題。試驗沒有繼續(xù)下來，但這種理念卻保留了下來：即便谷歌高管，也必須用數據來支持他們的想法。
（PS：不知道為什么，有的傳統(tǒng)廣告人非常鄙視這一種做法）
這時候，對于創(chuàng)新型公司來說，在不確定的環(huán)境中提出假設，進行小規(guī)模低成本的實驗，往往可以更加了解市場需求，進行項目的客觀判斷。
傳統(tǒng)公司高管們的角色往往是決策者，在這種管理中，分析信息，并制定可影響組織未來的決策。某種程度上，你在嘗試預測未來，并為公司做出定位，以便獲取成功。在很多經理人看來，決策是他們的本職工作。
但當你在充滿不確定性的環(huán)境中行動時，由于可用信息極少甚至缺失，你會對自己做出的決策缺乏信心。你能采用的最佳辦法是猜測，而猜錯的概率可能高于猜對的概率。但假如你不制定決策，那么作為一個創(chuàng)新團隊的領導者，你扮演的角色是什么？
也就是說，在極其不確定的環(huán)境中，我們需要迅速使用角色的迅速變化，由過去制定決策的角色迅速轉變成為首席試驗師。
首席試驗師與制定決策的經理人有何不同？
他們關注三件事：
同團隊一起提出“信念飛躍”假設；
通過試驗迅速測試轉向假設（通常是與客戶一起完成試驗）；
依靠數據（這些數據多源于客戶）制定決策。
在過去，傳統(tǒng)的策略主要體現在保護現有資源、利用現有資源、保持競爭優(yōu)勢，比如傳統(tǒng)的資源型行業(yè)，房地產公司、礦產公司等，很多公司至今依然沿用著過去一貫的思維模式。
而現在的很多創(chuàng)新型公司，往往暫時忽略競爭優(yōu)勢，不斷嘗試發(fā)現或創(chuàng)造資源，嘗試避用資源來獲得優(yōu)勢。
在用人方面，傳統(tǒng)公司往往喜歡聘請專家（“I型”人才）、基于劃分的任務開展招聘、采用金字塔的多層級組織結構。
而現在，創(chuàng)新型公司往往聘請通才(“T型”人才）、基于多功能任務開展招聘
扁平化組織結構或者阿米巴經營模式。
在組織架構方面，傳統(tǒng)公司喜歡招聘垂直團隊，管理者—被管理者結構，最大化與優(yōu)化現有的組織架構。
而現在，創(chuàng)新型公司往往招聘水平團隊、同輩群體結構、最小化與需求滿足現有發(fā)展，這與傳統(tǒng)的管理概念大相徑庭。
在運營方面，傳統(tǒng)公司往往更加注重高效的執(zhí)行流程，一套流程走完需要很長的周期，領導們最害怕的事情就是犯錯，因為避免犯錯往往是他們整個職業(yè)生涯中最重要的一件事情，99+1=0也是他們的金科定律，做對了99件事情，如果一件做失敗了，那么一切都歸零。
而創(chuàng)新型公司往往擁有極其靈活的流程，一套流程走完最快的時候可能只有幾小時，周期大大縮短，且不懼犯錯。
傳統(tǒng)公司的品牌概念需要學習建立與保護品牌的重要性，或通過定量分析來確定客戶群并獲得客戶反饋的重要性。但在創(chuàng)新公司，往往首先忽視品牌，通過與客戶的直接互動、觀察或面談來獲得所有客戶反饋。此外，與其強調通過完善產品以期滿足廣大客戶群來建立品牌，創(chuàng)新公司更重視利用小客戶群來測試低保真原型，將錯誤視為學習的良機。
傳統(tǒng)公司的財務，往往喜歡運用邊際成本邏輯學：投入固定成本前利用新方案實施杠桿作用的重要性。但這種方法會使你偏向實踐漸進性創(chuàng)新，而創(chuàng)新公司可幫助你認識邊際成本邏輯學及其他金融工具的風險。通常情況下，在不確定的投資環(huán)境中杠桿化投資可能導致投資失敗，因為這種操作可能著重制定變通方案，而不是針對待解決的問題來設定解決方案。
PS:
我們并不是說一種方法很好，而另一種完全過時。這兩種方法都很好。成功的關鍵在于能認清何時應運用過去傳統(tǒng)的品牌方法以及何時應運用創(chuàng)新的思考方式——如何選擇主要取決于不確定性的程度。
如不確定性高，則應運用創(chuàng)新的方法。如不確定性已被消融，則可使用過去傳統(tǒng)的方法。畢竟，假如做出錯誤決定的可能性很低，則沒有理由將時間浪費在開展試驗上。
在未來，由于不確定性的持續(xù)升高，我們將目睹所有業(yè)務的組織與管理方式都會發(fā)生變化。在極其復雜不確定的時代，設計更有效的策略，品牌價值往往需要忽略。
轉化視角，重新審視當下，做出更加適應環(huán)境變化的選擇，才能更好面向未來。
-End-
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6. 傳播封建迷信，主要表現為：
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治??；
2)求推薦算命看相大師；
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢；
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2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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