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銷售經(jīng)理如何選定指標？
銷售經(jīng)理是我們一個企業(yè)當中非常重要的負責公司業(yè)務開發(fā)的部門經(jīng)理。那么對于銷售部怎么樣把他的績效考核，他的利益驅動能夠設計得更好？如何選定對他工作方向和工作要求的指標？
績效指標，它反映出公司對某一個崗位的工作標準要求和重要價值的取向，所以選對指標就像我們經(jīng)常講一個人的眼睛，他的方向是正確的。
如果指標選錯，績效考核就已經(jīng)失敗了一半。也就是說選對指標，我們的考核就成功了一半。
銷售經(jīng)理如何選定指標？我們看到有的企業(yè)選指標是這么來選的。首先他會選這么幾個指標。
比如：
K1銷售額、K2毛利額、K3團隊精神、K4組織能力、K5敬業(yè)精神、K6溝通能力、K7客戶滿意度、K8是員工的流失率
這是我看到一家企業(yè)的銷售部經(jīng)理的八個指標，我們說指標的選定一般是6-8個，這8個指標合不合理呢。
首先我們看看K1銷售額，K2毛利額，這個好像很重要，這是銷售部經(jīng)理所創(chuàng)造的核心價值的導向，然后我們也認為銷售部經(jīng)理他要有團隊精神，他要有很好的組織能力，同時他要非常的敬業(yè)，然后他要有很好的溝通能力，以及讓客戶滿意。還有就是要穩(wěn)定他的團隊，避免員工的過度流失。
這八個指標我們把它選成了我們的考核指標，績效考核的指標，這合理嗎？
稍微有點經(jīng)驗，就會覺得看起來這幾個指標有不同的方向，我們可以看到K1和K2這兩個指標，我們把它叫利潤的粘合度很高。
再看到K7和K8我們是反映出這個銷售經(jīng)理的崗位核心價值的，我們把它跟價值匹配度很高的指標，跟利潤的粘合跟價值的匹配，K1、K2和K7、K8其實都屬于績效考核的指標。K3到K6這四個指標它不屬于績效考核的指標，它屬于什么呢？我們經(jīng)常把這些叫評估類的指標。
績效考核的四個指標和評估類的四個指標，他們有不同的導向。
K1、K2和K7、K8都是能夠用數(shù)據(jù)來表現(xiàn)的，能夠直接看到他的結果，能夠客觀地反映他的貢獻。但是K3到K6就不是這樣子，他要經(jīng)過一個評估的過程，我也把它叫打分。雖然有的企業(yè)會為團隊精神打幾分，組織能力打幾分，但是你會發(fā)現(xiàn)打分的主觀性特別強。
我在前面也講到，主觀性很強的這些指標，我們不把它叫績效考核的指標。如果這個指標定位不是績效考核，不要把它和績效考核的指標摟在一塊，混在一起，因為它會造成整個績效考核出現(xiàn)一個問題。
比如我有一次去一家企業(yè)，他們類似于這樣的設計考核的，設計完了之后打出一個總分出來，把分數(shù)一打完，部門經(jīng)理都紛紛出反對意見。
有一個部門經(jīng)理說老師這個打分我認為不客觀，你看我的銷售做得很好，但是領導說我的組織能力不行，說我溝通能力不行，給我打了一個七十分。
可是另外一個人，雖然他的銷售額很低，比我低了不少。可是領導很喜歡他，說他很有團隊精神，說他很有組織能力，說他這個人很不錯，結果給他打了有九十多分，我認為這樣不合理，我認為應該是先以結果為導向。
我覺得他說的肯定沒有錯，為什么績效考核的指向就是結果，就是效果。如果你要對一個人綜合做出評價，那么要用不同的方式來做，我并不是反對說要評估一個人的團隊精神，各種能力和各種心態(tài)我不反對。
但是我想告訴大家是，績效考核就是績效考核，你不能夠跟把他和績效評估，工作評估，行為考核，把它混在一塊，因為這是很麻煩的。
有同學問：那么績效考核和這個行為考核他們有什么樣的區(qū)別呢？我們首先要了解這兩種不同的考核方式。
我經(jīng)常會講考核考核，但是很多人沒有區(qū)分好，其實考核分了很多種，后續(xù)我再來細講。
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