一款名為糖豆廣場舞的APP宣布Ｂ輪融資2000萬美元。

一款名為咕咚的跑步APP融資2億多，估值9億。

一個名為ofo的共享單車平臺宣布完成超過7億美元E輪融資。

看完上述3個融資案例，是不是心里也發(fā)癢。環(huán)顧四周，目前市面上很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，有一個共同的特征，幾乎所有的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都離不開資本的鼎力支持，無論是滴滴還是摩拜。不由得引人深思，他們賺錢嗎？他們怎么賺錢的？憑什么他們值那么多錢？互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)估值的依據(jù)是什么？要想真正理解這些商業(yè)現(xiàn)象，就必須的弄清楚，“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的商業(yè)法則是什么？商業(yè)邏輯發(fā)生了哪些變化？

“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的基本原則是什么？

管理大師德魯克對互聯(lián)網(wǎng)的影響力有過十分肯定的判斷：“互聯(lián)網(wǎng)消除了距離?！被ヂ?lián)網(wǎng)既消除了空間的地理距離，又改變了信息不對稱的主動方和被動方的地位，使消費者的主導地位得以確定。這意味著整個商業(yè)從此將由企業(yè)主導轉為用戶主導，用戶真正主權時代到來了。

美國東北大學教授，網(wǎng)絡科學研究中心主任巴拉巴西在《復雜》一書中說：“網(wǎng)絡思維將滲透到人類活動和人類思想的一切領域，網(wǎng)絡思維意味著關注的不是事物本身，而是事物之間的關系?！边@意味著整個商業(yè)從經(jīng)營產(chǎn)品轉向經(jīng)營用戶，從經(jīng)營用戶轉向經(jīng)營社群。

彼得?蒂爾在《從0到1》里告誡人們商業(yè)世界的每一刻都不會重演。下一個比爾?蓋茨不會再開發(fā)操作系統(tǒng)，下一個馬克?扎克伯格也不會去創(chuàng)建社交網(wǎng)絡。如果照搬這些人的做法，你就不是在向他們學習。成功的人士總能在意想不到的地方發(fā)現(xiàn)價值，他們遵循的是基本原則而非秘籍。那么“互聯(lián)網(wǎng)+”時代的基本原則有哪些？

1、商業(yè)的重心正在從“物”轉移到“人”，

2、商業(yè)的驅動力正在從“流量”轉換為“關系”，

3、商業(yè)的衡量標準正在從“價值”轉換為“價值觀”。

“互聯(lián)網(wǎng)”時代，為什么企業(yè)越來越關注商業(yè)模式？

管理學大師彼得?德魯克說：“當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭”。因為企業(yè)與企業(yè)之間，對于用戶而言在產(chǎn)品功能層面很難分出高低，想想看，微信跟來往在產(chǎn)品層面差距真有那么大嗎？為什么微信今天能有壓倒性領先優(yōu)勢？無論是ofo還是摩拜等共享單車，其實在產(chǎn)品層面也沒什么重大的技術性突破，不過是多了個密碼鎖，憑什么值那么多錢？顯然資本看中的不是他們的產(chǎn)品，而是自行車背后的海量用戶。因為有了海量的用戶商業(yè)模式才有用武之地，有了海量用戶商業(yè)才有更加廣闊的想象空間。

在所有創(chuàng)新之中，商業(yè)模式的創(chuàng)新是企業(yè)最本源的創(chuàng)新，它是企業(yè)管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新的基礎。離開商業(yè)模式的創(chuàng)新，其他的創(chuàng)新將失去可持續(xù)發(fā)展的可能和盈利基礎。而創(chuàng)新是互聯(lián)網(wǎng)的基因，是互聯(lián)網(wǎng)永恒不變的主題。因此，對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式創(chuàng)新研究有非常重要的價值。

PC互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式是通過入口級產(chǎn)品獲取用戶，把控網(wǎng)絡流量，最后通過流量變現(xiàn)來贏利。移動互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)模式是通過極致的產(chǎn)品和服務來獲取用戶，把用戶變成“粉絲”后通過跨界整合資源為用戶提供更好的體驗，最終提高用戶的黏性和客單價，形成有黏性的用戶平臺后再嫁接商業(yè)模式。

變化的原因在于：

1)移動互聯(lián)網(wǎng)用戶量更多，但是碎片化的特征導致無效流量增加，無法通過簡單的流量變現(xiàn)來贏利 ，

2)PC互聯(lián)網(wǎng)可以通過標準產(chǎn)品來獲取用戶，而移動互聯(lián)網(wǎng)只能通過有個性標簽的產(chǎn)品來獲取用戶，用戶因為認同產(chǎn)品背后的價值主張，而對產(chǎn)品有較高的認同感和粘性，容易形成“粉絲”群，

3)移動互聯(lián)網(wǎng)的強社交屬性增加了用戶平臺的粘性。

商業(yè)模式創(chuàng)新路徑之一“共享＋”

隨著互聯(lián)網(wǎng)技術的推廣、社交網(wǎng)絡生態(tài)的日益成熟，以及移動終端、物聯(lián)網(wǎng)和云計算的發(fā)展，為共享模式的創(chuàng)新與應用提供了更多可能，眾多的共享平臺如雨后春筍般涌現(xiàn)。

當?shù)蔚蝿偝霈F(xiàn)的時候，出租車公司并沒有任何危機感，一家不擁有一輛出租車，不擁有一個司機的互聯(lián)網(wǎng)公司推出一款APP，怎么能跟擁有幾百萬輛車，幾百萬司機的出租車公司相提并論。然而，當用戶習慣使用軟件叫車后，滴滴順勢推出了專車、順風車、代駕、大巴等服務，專車直接威脅了出租車公司的生存，這下出租車公司才反應過來，想要打擊專車服務。

但是，已勢不可擋。因為出租車公司和大部分的企業(yè)一樣沒有意識到，在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，連接比擁有更加重要。滴滴出行幾個月前宣布完成新一輪超過55億美元融資，估值預計突破500億美元，遠超任何一家出租車公司。

從共享住宿、共享單車、共享電動車到共享充電寶，“共享＋”模式隨之而興。共享模式的本質(zhì)，歸根到底是資源的優(yōu)化配置，讓商品、服務、數(shù)據(jù)以及智慧擁有共享渠道的商業(yè)運營模式。在“互聯(lián)網(wǎng)+”時代，共享模式主要以移動互聯(lián)網(wǎng)為載體，利用互聯(lián)網(wǎng)技術促進信息的高效流通，減弱信息的不對稱性，從而使得使用價值的獲取更為廉價，也更為方便快捷。共享的對象可以包括汽車、房子、辦公室或閑置設備等固定資產(chǎn)，也包括信息、能源、資金等資產(chǎn)。

國家信息中心和中國互聯(lián)網(wǎng)協(xié)會聯(lián)合發(fā)布的《中國分享經(jīng)濟發(fā)展報告2016》顯示，2015年中國分享經(jīng)濟市場規(guī)模約為19560億元，主要集中在金融、生活服務、交通出行、生產(chǎn)能力、知識技能、房屋短租等六大領域；預計未來五年分享經(jīng)濟年均增長速度在40%左右，到2020年市場規(guī)模占GDP比重將達到10%以上，未來十年中國分享經(jīng)濟領域有望出現(xiàn)5～10家巨無霸平臺型企業(yè)。

商業(yè)模式創(chuàng)新路徑之二“社群＋”

阿里CEO張勇認為互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)，正從物以類聚走向人以群分。互聯(lián)網(wǎng)時代的核心是連接。連接一切已成為互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)造價值的獨特手段。在這樣的背景下，以相同價值觀，共同歸屬感為主要特征的社群經(jīng)濟的興起，成為連接人與人，用戶與企業(yè)的重要方式。社群實現(xiàn)了人與人之間最快的連接和高度信任的互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟，社群將是移動互聯(lián)網(wǎng)時代下一個紅利也將是未來商業(yè)的核動力。

社群經(jīng)濟是指一群有相同興趣、認知、價值觀的用戶因為一個共同的目標或追求，發(fā)生群蜂效應，在一起互動、交流、協(xié)作、感染，對產(chǎn)品品牌產(chǎn)生反哺的價值關系，這種建立在產(chǎn)品與粉絲群體之間的情感信任+價值反哺，共同作用形成的自組織、自運營的范圍經(jīng)濟系統(tǒng)。在社群中，產(chǎn)品與消費者之間不再是單純功能上的連接，消費者開始在意附著在產(chǎn)品功能之上的諸如口碑、文化、魅力人格等靈魂性的東西，而且很容易把這種社群文化移植到社群其他延伸品。

自從小米手機一夜崛起后，就引發(fā)了人們對小米模式研究與學習的熱潮。如今小米，旗下的產(chǎn)品數(shù)不勝數(shù)，手機、路由器、電視、筆記本、移動電源等。完全可以說小米是由一部手機開始構建的整個商業(yè)帝國。但是不管小米的商業(yè)版圖有多大，甚至有些眼花繚亂，其核心基礎都離不開幾千萬對小米文化高度認同的米粉。

阿里巴巴副總裁靖捷說：“粉絲的經(jīng)濟能量有多大？下一個萬億增長點就要靠粉絲經(jīng)濟。數(shù)據(jù)顯示，從平均購買力來看，粉絲人群比非粉絲人群高出約30%；從品牌線上營銷活動的轉化率來看，粉絲人群是非粉絲人群的5倍。”

在社群3.0時代，以連接一切為目的，不僅僅是人的聚合，更是連接信息、產(chǎn)品、服務、內(nèi)容、商業(yè)等的載體?；ヂ?lián)網(wǎng)將散落在各地的星星點點的分散需求聚攏在一個平臺上，形成新的共同需求，并形成了規(guī)模，解決了重聚的價值。

社群的商業(yè)價值取決于其所在領域的產(chǎn)業(yè)格局與營運模式，社群如何在更大格局的領域，通過多個社群之間的交互跨界演化出動態(tài)平衡的商業(yè)生態(tài)，是所有社群實現(xiàn)商業(yè)價值的未來所向。所以商業(yè)社群生態(tài)的根本價值，是滿足社群中消費者多元化、個性化的需求。

因此，不是獲取更多用戶的垂青，而是圍繞這群人精耕細作，服務于這群人的衣食住行，形成閉環(huán)。因此，未來企業(yè)制勝的關鍵不在于規(guī)模有多大，在于擁有多少用戶和社群粉絲。

商業(yè)模式創(chuàng)新路徑之三“平臺＋”

豬八戒網(wǎng)最初確定的盈利模式是收項目成交傭金、會員費和廣告費，但這種模式很容易趕跑用戶或遇到瓶頸。并且買賣雙方也不樂意，對賣方來說，好不容易到手的蛋糕不愿與平臺分享；對買方來說，他也愿意把完整的蛋糕給設計師，好讓他拼全力為自己干活。于是豬八戒網(wǎng)創(chuàng)始人朱明躍深刻地認識到，豬八戒網(wǎng)的商業(yè)模式需要革命。

朱明躍在深度鉆研淘寶的成功要素后認為，豬八戒網(wǎng)最寶貴的資產(chǎn)是創(chuàng)辦多年積累了海量的數(shù)據(jù)：平臺已經(jīng)有超過300萬中小微企業(yè)，接近1000萬擁有專業(yè)技能的機構或個人。除此之外，他們還有幾十個T的原創(chuàng)作品數(shù)據(jù)，而且每一次交易還會產(chǎn)生大量用戶行為數(shù)據(jù)。

那能不能夠通過交易平臺沉淀的這些資源，為平臺和用戶雙方創(chuàng)造更多的價值呢？經(jīng)過研究，很快就發(fā)現(xiàn)：中小微企業(yè)來豬八戒網(wǎng)設計了標志后還需要商標注冊和版權登記，于是在2014年成立了一個商標注冊服務團隊，為這個平臺上海量的中小微企業(yè)提供商標注冊服務。結果，僅用了半年的時間，便成了國家商標總局里平均單日注冊量最高的公司，收入達兩三個億。

豬八戒在這口“大油井”中挖到了豐厚的收益，線下商標代理機構的通過率在40%——46%，而豬標局可以達到 80%以上，一躍成為國內(nèi)首屈一指的商標代理機構，這就是大數(shù)據(jù)的力量。而商標注冊還有后續(xù)服務，有時需要訴諸法律等等。于是豬八戒網(wǎng)沿著從商標設計到知識產(chǎn)權服務再到商標注冊服務，在整條產(chǎn)業(yè)鏈上延伸其他服務，如印刷服務、制造服務等。

鉆完第一口井，豬八戒網(wǎng)開始把贏利模式從“過路費”升級為“鉆井”模式。免除了平臺20%的傭金(比稿、計件除外)正式挖掘數(shù)據(jù)海洋。所謂“鉆井模式”，就是“平臺+”模式，就是先做好交易平臺，吸聚海量用戶，然后通過對用戶行為和習慣的數(shù)據(jù)分析，挖掘市場潛在需求，從而在整條產(chǎn)業(yè)鏈上開始延伸，做閉環(huán)服務。現(xiàn)在，豬八戒內(nèi)部共有6支“鉆井”隊伍，分別從不同的地方入手，對海量數(shù)據(jù)庫進行全方位的勘探。

不過對于傳統(tǒng)企業(yè)而言，不要輕易嘗試做平臺，尤其是中小企業(yè)不應該一味地追求大而全、做大平臺，而應該集中優(yōu)勢資源，發(fā)現(xiàn)自身產(chǎn)品或服務的獨特性，瞄住精準的目標用戶，發(fā)掘用戶痛點，設計好針對用戶痛點的極致產(chǎn)品，圍繞產(chǎn)品的應用場景打造核心用戶群，并以此為據(jù)點快速打造品牌。

平臺型商業(yè)模式的基礎是大規(guī)模的用戶量，這就要求一切必須以更好地滿足用戶需求為導向。產(chǎn)品更為多元化和多樣化，更加重視用戶體驗和產(chǎn)品的閉環(huán)設計。“平臺+”模式的精髓，在于打造一個多方共贏互利的生態(tài)圈。

商業(yè)模式創(chuàng)新路徑之四“跨界＋”

2011年底，在實體書店沒落的背景下，“方所”在廣州橫空出世。占地1800平米的廣州方所，書店占500平方米，占方所面積不足1/3，超過90000冊書，內(nèi)容覆蓋設計、建筑、文學、藝術、電影、詩歌、美食、心理學等，是集圖書、生活用品、咖啡、展覽與服飾時尚于一體的立體文化空間。

方所開業(yè)前2天營業(yè)額即突破30萬元，日人流量最多達到1萬人次。每逢周末，這里人頭攢動，咖啡區(qū)一席難求，收銀臺前總有著一排長隊。各類展覽、沙龍、文化活動座無虛席，這便是方所的魅力所在。

在良好的環(huán)境中，人們不僅可以買書，還可以選衣服、買工藝品、看展覽，體驗文化消費。反過來，這些周邊產(chǎn)品的利潤又很好地支持了書店的發(fā)展。這樣它們就能進行產(chǎn)業(yè)相互支撐，看衣服的人可以坐下來喝個咖啡，再拿兩本書看看。

據(jù)相關數(shù)據(jù)顯示，方所營業(yè)額60%都是來自精致生活用品、服裝，而不是圖書。與其說方所在賣書，不如說是在賣一種氛圍，一種生活方式。方所策劃總顧問廖美立曾說過：“我們做的不是書店，而是一個文化平臺，一種未來的生活形態(tài)?！?/p>

如今進入體驗經(jīng)濟時代，大眾的物質(zhì)性需求已經(jīng)得到了極大滿足，根據(jù)馬斯洛需求層次理論，現(xiàn)在的消費者追求更高精神層次的滿足。過去那種只靠圖書經(jīng)營的傳統(tǒng)書店的盈利模式單一，而且給消費者的消費體驗也不好。因此，實體書店必須轉型升級，方所通過與藝術、設計、服飾產(chǎn)業(yè)的跨界融合，順應了人們消費升級后對場景文化體驗的更高要求。