快速增長背后的運營邏輯
我們?nèi)鄙僖环N顯微鏡,透視到企業(yè)的內(nèi)部管理,從而看到成功和失敗背后的真正動因。其實,在戰(zhàn)略趨同,模式接近,環(huán)境一致的細分市場,不同公司的管理邏輯基本決定了它的成敗。
我發(fā)現(xiàn)一個奇怪的現(xiàn)象。很多成長性公司的發(fā)展在越過 100 人這個關口時,并不是勻速走過去的,而是突然一下就從幾十人開始向幾百人的規(guī)模躍過去的。
想來也很好理解。成長期前夜的企業(yè)經(jīng)過了幾輪的產(chǎn)品和商業(yè)模式試錯,基本找到了一條行之有效的擴張途徑,在關鍵的瓶頸消除以后,往往有極大的動力開始投資到規(guī)模擴張中,尤其是融資完成后,這個步子一定會邁得很大,如果同時還存在激烈的競爭,只會更加火上澆油,恨不得一夜之間布局到神州大地。
然后的故事就進入了分水嶺,有的企業(yè)成功地邁過了這個關口,大量的投入也帶來豐碩的成果和市場份額的增加,更多的企業(yè)不是沒有投入,而是投入規(guī)模擴張后,業(yè)務績效沒有達到預想的成果。在每個細分市場的發(fā)端和成長過程中,不斷重演這樣的悲喜劇。
對于成功的故事,我們比較容易記住,也樂于分析其戰(zhàn)略的借鑒意義,對于失敗的案例,我們糟糕的人性也喜歡傳頌,但說來說去的故事都是融資失敗,資金鏈斷裂,創(chuàng)始人失意退場。我們?nèi)鄙僖环N顯微鏡,透視到企業(yè)的內(nèi)部管理,從而看到成功和失敗背后的真正動因。其實,在戰(zhàn)略趨同,模式接近,環(huán)境一致的細分市場,不同公司的管理邏輯基本決定了它的成敗。
我觀察了公司在規(guī)模轉(zhuǎn)換的關鍵過程中,在組織和管理方面要應對的主要變化,并將它們總結(jié)成直觀好理解的五個基本管理邏輯。如果您的企業(yè)正處于快速成長的變奏點,不妨對照看看,我也期待聽到您的案例。
一、強力推動坦誠透明的溝通文化
上世紀 90年代,韓國的民航業(yè)出現(xiàn)了罕見的高事故率,調(diào)查者百思不得其解,同樣先進的飛機,同樣的訓練和認證,為什么在一個國家連續(xù)出現(xiàn)傷亡慘重的空難。因為有數(shù)次空難發(fā)生在美國,所以主體調(diào)查機構(gòu) NTSB 有機會解開了這個疑團。在韓國社會中,等級和階層觀念是非常深重的,它甚至影響到了飛行業(yè)。如果機長認為是對的,副機長不要說重復了,就連挑戰(zhàn)一次的膽量都沒有。而航空業(yè)是把溝通透明度作為安全基線的,在諸多空難調(diào)查中,都發(fā)現(xiàn)了機組溝通嚴重不足的證據(jù),很多通過反復溝通能夠避免的災難最終變成了悲劇。
快速成長的公司就像起飛爬升中的飛機,任何的特殊情況都必須絕對地溝通清楚。隱瞞,忽視,回避都會帶來災難的結(jié)果。
史玉柱有一次講到他在巨人集團早期的沉痛教訓。在巨人激進發(fā)展的幾年中,管理層養(yǎng)成了報喜不報憂,當面奉承領導的風氣,就連史玉柱這樣的人也沒法逃脫喜歡聽好話的人性,不可避免地高估了自己,高估了局面,最終引來上世紀最著名的企業(yè)失敗案例。所以,當他東山再起后,嚴令任何人夸贊上司,發(fā)現(xiàn)一次立即罰款 500 元。有趣的是,竟然還真的有人寧可交罰款也要說幾句領導好話??梢姡髽I(yè)要創(chuàng)造一個坦誠透明的溝通文化有多么困難。
在高速成長階段,企業(yè)內(nèi)部溝通應該是極高頻度的,一般性工作進度的溝通通常并沒有保持透明和真實性的壓力,但下面這些就不一樣了:
- 客戶的反饋,無論是正面,中性還是負面的;
- 競爭對手的舉措,無論他們是智慧的,還是愚蠢的;競爭對手的市場成效,無論他們是厲害的,還是平庸的;尤其是當競爭對手有優(yōu)于我們的表現(xiàn)時,我們是否敢說長他人志氣,滅自己威風的話?
- 員工的心理和情緒,無論是高漲的還是低落的;
- 成員的績效表現(xiàn),無論他們是優(yōu)秀的,還是差強人意的;
- 最難的,領導有沒有犯錯誤?領導有沒有忽視不該忽視的問題?
是的,這里的每一類溝通想要保持絕對的透明和坦誠都是極度艱難的,人非圣賢,沒有人喜歡討論負面的內(nèi)容,更不愿意聽到別人對自己不好的評價。問題是,如果企業(yè)要進入真正的快車道,把競爭者甩在后面,該要解決的問題必然要解決,該要克服的困難也回避不去。這一方面考驗管理者的智慧,另一方面也依賴成員溝通的透明度。即使是管理層自己意識到的問題,如果永遠無人談論,大部分領導都會最終選擇性忽略。偉大企業(yè)的倒下無非都是這樣的原因。
我在《高績效團隊的三個秘密》中,將開放透明的溝通文化作為開篇基石。在其中,我提供了一個來自領導力領域的實踐方法。
Charlene Li 是美國一位華裔的咨詢專家,她在《開放領導力》一書中具體說明了企業(yè)內(nèi)部開放溝通的行為特征,這些行為是非常具體和可實踐的,如果我們更多推動這些溝通行為的發(fā)生,就讓溝通文化建設不至于流于空談。
1)解釋說明 (Explaining)
這一點說的是企業(yè)目標和計劃的溝通有多少是伴隨著解釋說明的,還是僅限于從上至下的單向溝通。解釋說明戰(zhàn)略、目標和執(zhí)行計劃能夠讓全體員工的行為更加對齊,也能夠幫助發(fā)現(xiàn)目標和計劃的問題。解釋說明后的目標和決策還可能帶來更多的反饋。
2) 日常工作知會(Updating)
日常工作的溝通多大程度上是主動的群體知會,而不是管道式的匯報。成員定期知會自己的工作進度,下一步工作計劃和遇到的問題。
3)自由對話 (Conversing)
成員與成員之間到底能否針對工作問題直接對話?不要小看了這一點,考慮跨部門,跨層級的情況,例如一位基層員工是否可以和 CEO 直接對話工作。自由對話必然會帶來越級溝通,封閉的溝通文化會立即阻止這樣的行為發(fā)生。
4)公開發(fā)表意見 (Open Mic)
不僅是 CEO 和 HR,其他管理者和基層員工能否拿起“話筒”,向全體員工發(fā)表公開意見和建議?不僅僅是是否允許,還包括他們是否有足夠的意愿。如果員工公開發(fā)表的意見沒有被采納,我們能否繼續(xù)鼓勵這樣的溝通行為?
5)內(nèi)部眾包(Crowdsourcing)
當有明確的繁重任務時,有多少情況是員工愿意主動認領任務,而不是依賴指派或者外包。
6)統(tǒng)一信息平臺 (Platform)
全員是否使用統(tǒng)一的信息平臺來溝通和記錄內(nèi)部信息,還是各自隨意地使用各種工具和形式?
以上每一項行為特征均可以用來進行內(nèi)部評分,你可以掂量一下自己的企業(yè)在開放透明度方面的得分。
除了 Charlene 給到的這六項行為指南,我還要特別提醒 CEO 們,開放透明的文化和創(chuàng)始人 CEO 的行為密切相關,沒有理由是基層員工溝通得熱火朝天,CEO 面對關鍵敏感問題就三緘其口。領導的帶頭是一切的基礎。光帶頭還不夠,還要明確地鼓勵透明的溝通行為,及時糾正習慣驅(qū)動的封閉溝通行為。很快你就能夠從開放中受益,因為唯有開放,才能發(fā)現(xiàn)問題,唯有發(fā)現(xiàn)問題,才能解決問題。
當我在湖畔大學近距離觀察阿里巴巴這個標桿企業(yè)時,發(fā)現(xiàn)這家外部看起來神秘的企業(yè)內(nèi)部則是相當?shù)拈_放透明。其內(nèi)部阿里味兒論壇的帖子內(nèi)容千奇百怪,基本上沒有什么禁忌。管理者的注意力也并不在控制這些言論,而是積極利用這個平臺獲得全面的反饋和主動積極地影響員工行為。
我們在設計和運營明道平臺時,常常有企業(yè)提出一些產(chǎn)品修改意見,建議提供更加復雜的分權機制,目標在于控制信息的流動層級,通常我們都不會采納,不僅因為它破壞簡潔規(guī)則,還容易傷害透明溝通文化。
二、業(yè)務前后臺團隊緊密聯(lián)結(jié)
這是一個有背直覺的舉動。當規(guī)?;瘮U張時,我們往往非常重視業(yè)務團隊的建設,管理的層次和精益度隨著人數(shù)的增加而增加。我們出于本能,力圖把業(yè)務團隊的管理做到極致,美團的阿甘有一篇熱文就描寫了這個過程。
但我們都知道,一家公司的產(chǎn)品和服務能夠快速被客戶接受和采用,除了業(yè)務前臺,也離不開產(chǎn)品、研發(fā)、交付等后臺團隊的努力。在業(yè)務團隊擴張的過程中,管理者很容易犯厚此薄彼的毛病,或者陷入到到底是產(chǎn)品重要,還是銷售重要這樣的哲學問題上。然而,真正重要的既不是產(chǎn)品,也不是銷售,而是她們之間的連接。綿弱的銷售業(yè)務依靠強大的產(chǎn)品樹立團隊信心,不完美的產(chǎn)品依靠大量客戶的反饋和磨合來快速完善。這其中的溝通量和復雜度常常超出我們的想象。
通常,企業(yè)會設計一些“中臺” 崗位,例如客服中心,售前支持等,為了打仗,也一定會進行全體動員,要求各個部門不分彼此,不要有本位主義,把公司視作一個整體,把客戶滿意度作為一致的目標。然而事實上,這些很容易流于空談,產(chǎn)品研發(fā)還是踩住自己的開發(fā)節(jié)奏,客戶的反饋經(jīng)過層層傳遞,即使到了后臺,也已經(jīng)徹底失去了上下文,更加談不上迅捷的反應了。
在客戶滿意度方面體現(xiàn)卓越的產(chǎn)品和服務能夠獲得口碑回報,這就是免費廣告,也就是我們一直說的極高的 NPS(Net Promoter Score),一個不滿意的客戶如果能夠得到解決和彌補,不僅不會影響口碑,反而可能得到一個更忠誠的粉絲。問題是,我們到底怎樣在極速的擴張中實現(xiàn)前后臺的強烈連接。
答案就是,不要怕,把他們“放到一起溝通”。
很多超過 100 人的公司都有一個全員微信群,幾乎全體員工都在一個群里面??墒?,我們不可能依靠即時通信工具來實現(xiàn)前后臺連接。這樣的微信群通常只能開聯(lián)歡會和發(fā)紅包,工作是幾乎不能被有效討論的,更加不要談執(zhí)行跟蹤了。
對于明道用戶,你有兩個有效的解決方案
1)建立一個統(tǒng)一的群組,把前后臺人員放到一起,刻意使用同一個群組溝通。如下圖,明道自己就是刻意將銷售部門和市場部門建立在一個群組中。所有的溝通內(nèi)容對于兩個部門的員工均可見。
這兩個團隊加在一起目前有 80 多人,你會不會擔心所謂的信息過載?完全不用,除了 @ 你的消息,其他的都乖乖滴呆在時間線中,等你有空的時間去刷。實際上,對于跨邊界的信息知會,接受者一目十行的瀏覽就足夠了,看到感興趣的和有用的,他們自然會停下。
有沒有必要規(guī)定用固定的日報,周報格式來共享信息呢?我覺得沒有必要。除了定期的工作匯報外,這種溝通應該支持隨時隨地地發(fā)起,不拘泥于一個特定的模版,尤其不必要用填表格的方式,那就不叫溝通,叫記賬了。
2)建立后臺支持群組
在明道,我們有兩個重要群組,分別是“明道建議” 和 “bug”。顧名思義,他們是用來接受前臺人員的反饋的內(nèi)部支持群組,但是這兩組中的成員可以快速將后臺成員加入到相關溝通中,并且保留之前的上下文。你耐心看我兩個截圖:
某前臺人員匯報了一個客戶建議,支持群組中的某一位成員為此建立跟蹤任務,并將相關后臺人員加入任務。一旦這樣做以后,我們同時實現(xiàn)了幾個關鍵效果:
- 前臺人員可以輕松反饋客戶意見
- 中臺人員進行必要的分類分揀,但沒有太多額外的溝通負擔,上下文永遠跟隨
- 后臺人員的執(zhí)行有了一個跟蹤任務,不會隨意遺漏和拖沓
還有一個你意想不到的效果:當這個任務被完成和更新的時候,當時的前臺匯報人可以同樣得到知會。
it's really beautiful collaboration!
前后臺協(xié)作是企業(yè)協(xié)作中最關鍵的一環(huán),解決得好,產(chǎn)生的收益也是最為明顯。如果你在企業(yè)擴張中面臨激烈的競爭,這類協(xié)作的力量會讓你悄無聲息地領先。
三、聚焦重要的項目和任務
過早地擺出職能方陣,祭出績效大法并非高成長企業(yè)的邏輯,相反,它更多出現(xiàn)在那些成熟穩(wěn)定或者增長乏力的企業(yè)內(nèi)部。從 0 到 1 是創(chuàng)新的成果,從 1 到 10 其實也依靠的是關鍵路徑的突破。就像 1944年的歐洲戰(zhàn)場,雖然盟軍針對納粹的戰(zhàn)略優(yōu)勢已經(jīng)十分顯然,攻占柏林的愿景已經(jīng)迫在眼前,但依然離不開艱苦卓越的諾曼底登陸。高成長企業(yè)在真正邁向高速成長的前夜都有過自己的諾曼底戰(zhàn)役,也就是那些被稱之為重要的項目和任務。
1)消除成長制約
高成長的首要制約當然是需求趨勢,如果市場需求的增長緩慢當然很難造就高成長企業(yè)。這就是我們常說的取勢問題,但這并非本文要討論的內(nèi)容,因為有太多的企業(yè)在需求的大潮下并沒有踏上高速成長之路。
假設市場需求的存在和發(fā)展不存在任何問題,競爭是可以預期的。趨勢越是明朗的領域,競爭的激烈程度也越高。在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展歷史中,每個細分市場在進入高速發(fā)展階段時,通常都引來上千家以上的企業(yè)的參與。在這個過程中,企業(yè)有極大的壓力來對標競爭對手,從而把關注點移到了自身和客戶以外。
實際上,每家參與競爭的企業(yè)都有不一樣的出身和基因,在構(gòu)建出基本可銷售(marketable)的產(chǎn)品和服務之后,通常必然存在一些關鍵的瓶頸。這些瓶頸可能和競爭對手毫不相似,如果我們在成長啟動的早期過多關注競爭對手,試圖模仿超越,都容易被這些不被重視的瓶頸問題所拖累。
我觀察到比較常見的成長制約瓶頸包括:
● 產(chǎn)品質(zhì)量問題(Quality Failure)。因為工程基因的缺失或者測試規(guī)模和周期的不足,產(chǎn)品擁有好的設計,卻沒有可靠的品質(zhì)。它的解決方法可能是建立全新的工藝或流程,更換關鍵的原材料,進行更加廣泛和深入的用戶測試。這些事務看起來是局部的職能任務,但對于因為產(chǎn)品質(zhì)量拖累擴張的企業(yè)來說,它就是一個重要的項目和任務。如果從上至下投入足夠的重視,聚焦資源投入,大部分企業(yè)是能夠解決的。
● 產(chǎn)品市場適配度 (Product Market Fit)。這是一類更加普遍的瓶頸,但它有兩種解決的路徑。一種是明確了目標市場,但是產(chǎn)品的特性沒有建立足夠強大的針對性,不能滿足這個細分市場主流客戶的需求。比如一個面向 90 后人群的視頻網(wǎng)站,沒有開發(fā)出滿足和粘住用戶的交互特性;另外一種是明確了產(chǎn)品特性的組合,但是沒有找到最匹配的細分市場,或者說,沒有從較為大眾的市場中找到有獨特強需求的顧客,比如一個視頻網(wǎng)站內(nèi)容和功能面面俱到,卻不知道到底什么樣的觀眾是最容易留存的。
除了這兩個比較常見的瓶頸外,不同企業(yè)也可能有一些獨特的瓶頸,比如某些政策敏感行業(yè),解決合法合規(guī)問題;先進制造業(yè)解決上游技術或元器件問題;具有外部性的行業(yè)解決行業(yè)標準問題;技術應用行業(yè)等待基礎技術成熟完善的問題。
解決這些問題的過程都可以稱為這些企業(yè)重要的項目和任務,因為只有這些問題的解決,才能夠打開高速成長的閘門。
2)大力投入到增長動因
當瓶頸問題被解決后,高成長幾乎就是囊中之物,但實踐經(jīng)驗告訴我們,絕大多數(shù)企業(yè)也做不到手起刀落般的暢快。即使我們不考慮資金限制,很多企業(yè)甚至都沒有找到關鍵的增長動因到底是什么,自然也就無法做到大力投入,至少不是有效的大力投入。
常見的增長內(nèi)部動因是營銷的投入,這個并不難理解,也是絕大多數(shù)企業(yè)依靠本能都能夠開始執(zhí)行的關鍵項目。但是大量的營銷投入無法帶來有效顧客的情況比比皆是。這很可能是我們過早地開始了職能化的作業(yè),輕易地以為市場部能夠單獨承擔起增長的重任,我們常常劈頭蓋臉就把成長的 KPI 砸向業(yè)務崗位。太早了!
我上文提到,從 1 到 10 并非簡單的量化擴展,而是通過關鍵路徑的突破來實現(xiàn)的。所以,即使針對缺乏增長投入的企業(yè)來說,全員的協(xié)同依然不可或缺。業(yè)務的增長可能來自一個獨特有效的廣告渠道(這個可能性并不大,因為它太容易被競爭對手復制,從而讓它迅速失效);也可能來自一個或一類渠道伙伴;更可能是真正產(chǎn)生業(yè)務績效的產(chǎn)品和服務是完美計劃的一個角落;我們還可能發(fā)現(xiàn)只有一類客戶大量地購買,只有特定類別的顧客能夠給我們帶來利潤,我們甚至可能發(fā)現(xiàn)只要找到最佳互補品,就能夠跟隨它一起高速成長。我想說的是,大多數(shù)企業(yè)在高速成長起來以后才發(fā)現(xiàn),速度的真正來源和最初的計劃通常都有巨大的差異。這種差異在業(yè)務執(zhí)行的過程中是如此的微妙,以至于我們很難發(fā)覺,如果背負著業(yè)務 KPI,則更加容易迷惑我們的雙眼。有時候機會明明就擺在眼前,我們視而不見,是因為我們以為成功就像爬樓梯臺階一樣,每一級都是一樣高。所以,過大的挑戰(zhàn)和過小的縫隙,都會容易被認為和增長無關。
不管增長的來源是什么,只要抓住了,我們就能夠本能和產(chǎn)品、研發(fā)等不同職能直接協(xié)作來加強這個效應,找到增長的真正動因后,我們就能夠無所畏懼地投入了。比如 BD 部門可能發(fā)現(xiàn)一個互補品能夠快速帶來高粘性客戶,那么整個公司可能都要在某個季度全情投入在這個特性的加強上,甚至最終影響到產(chǎn)品的定位。Paypal 的成功路徑在早期就是強烈地和 eBay 商家聯(lián)系在一起的。
在追尋增長動因的道路上,我們有可能踩到狗屎運,一出手就找到了助推器,也有更大的可能需要消耗很長的時間,反復尋找,不斷驗證。如果不能把尋求增長動因當作全公司上下重要的項目,讓所有人為此達成共識,我們就有很大的可能在找到這個點之前彈盡糧絕。
四、不要重復發(fā)明輪子
當我們找到了快速增長的途徑,落實了戰(zhàn)略資源,準備大舉投入時,高成長的風險從戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向執(zhí)行。如果說前三個部分講的是高成長的前夜,那么現(xiàn)在就是曙光初露,集合大部隊行軍的時候了。
在量化擴張過程中,很多企業(yè)出于本能地開始重視績效考核,為不同部門制定了 KPI,試圖希望盯牢結(jié)果進行管理,潛臺詞就是“給我結(jié)果就可以了,我不用管你怎么做”。
實際上,真正的高成長企業(yè)決不可能建立在這個邏輯上。首先,在低成本時代的粗放管理也許還能夠給企業(yè)帶來增長和利潤,而現(xiàn)在幾乎所有的行業(yè)都面臨了翻幾倍的人力成本,想要用過去應驗的管理思維獲取未來的成功是不可能的。其次,在高速變化的市場上,想要設定一組科學的 KPI 都非常困難,更加不要說建立起嚴密的考評系統(tǒng)。最重要的,不應該單純盯牢結(jié)果管理的原因是我們不能等到結(jié)果出來再決定下一步該怎么做,你可以問問設定 KPI 的企業(yè)有多少是在事后完美達成結(jié)果的?
我們經(jīng)歷了艱難的試錯,解決了增長的瓶頸,獲得了投入的資源,就是要將過去實踐中的有效方法全力種植到擴大的團隊中。真正的挑戰(zhàn)在于如何把無形和有形的方法和知識傳遞到不斷增加的新成員腦中。這個過程不會自動發(fā)生,招兵買馬之后,勝利不會隨即而來。為了解決成長問題,我們面臨的重要任務是把企業(yè)的知識顯性化,策展成可以讓成員快速、準確理解和應用的知識庫。
我們可以根據(jù)下面幾種策展形式來讓方法和工具有效地留存和傳遞,不要讓成員花費無謂的精力重復發(fā)明輪子,因為那樣不僅低效,而且低質(zhì)。
文章(Article)
這是最基礎的內(nèi)容整理形式,之所以特稱為“文章”,是因為整理者有義務圍繞一個主題完整成文,交代上下文背景,構(gòu)筑相對完整的寫作結(jié)構(gòu),呈現(xiàn)明確的寫作目標,最終都是為了方便讀者建立理解。因此,它顯然地區(qū)別于日常工作中的一般性溝通和分享。
單篇文章所涉及的主題不需要過于宏大,越具體越好。文章累積到一定程度,我們就可以編排輯錄,說白了就是可以依據(jù)文章的主題邏輯關系,編撰成冊。這個過程目前已經(jīng)可以高度數(shù)字化,有些企業(yè)使用 Wiki 工具來進行寫作,不僅方便內(nèi)部協(xié)同編輯,還可以隨時保持內(nèi)容的更新。Wiki 條目也可以通過章節(jié)關系和互鏈功能建立連接。除了 Wiki 以外,印象筆記這樣的個人應用也有相應的共享功能。使用明道的用戶可以將這些共享內(nèi)容發(fā)布到內(nèi)部,在下一個版本的知識管理應用中也將直接內(nèi)置 Wiki 模式的編輯工具。
明道早期使用印象筆記編撰的銷售寶典,由數(shù)十篇文章構(gòu)成,未來可以直接在明道內(nèi)部實現(xiàn)
檢查清單(Checklist)
這是一種簡潔有效的知識整理形式,主要用于質(zhì)量控制要求較高的流程性工作指南。例如員工入職和離職流程中 HR 專員的工作檢查清單,一個電商企業(yè)的訂單驗證檢查清單,一家按單制造業(yè)企業(yè)的發(fā)貨檢查清單。
檢查清單同時還是一個重要的主動質(zhì)量管理工具,但凡嚴格使用檢查清單的企業(yè),運營差錯率更低,客戶滿意度更高。檢查清單需要在實踐中不斷優(yōu)化,通常在運營中產(chǎn)生的問題,經(jīng)過成因分析,都能夠通過檢查清單來鞏固未來的運作質(zhì)量。
檢查清單可以用文章的形式來體現(xiàn),如果足夠重要,可以印刷成執(zhí)行人隨身或者案頭張貼的卡片,正如航空業(yè)幾乎每個崗位都有編撰成冊的檢查清單。有別于一般的知識整理,檢查清單通常需要設計得非常簡潔,專注在檢查列表上,而不是再事無巨細地羅列每個檢查項目的執(zhí)行方法。
航空公司使用的起飛前檢查清單
流程圖(Flow chart)
和檢查清單類似,流程圖也是一種針對特定知識傳遞需求的形式設計。顧名思義,它既能夠幫助讀者了解一個復雜商業(yè)流程的全貌,也能夠按圖索驥,了解特定環(huán)節(jié)的處理規(guī)范。
常見的流程圖都是使用矩形、菱形等標準規(guī)范繪制而成的,閱讀起來難免枯燥,但流程圖未必一定那么呆板,例如下圖就是星巴克在內(nèi)部培訓中使用的一個流程圖,它說明了店堂服務過程中如何處理顧客和店員之間的溝通信息流。
流程圖也可以很易讀懂。
問題(Issue)
文章、檢查清單和流程圖都是基于正?;蚶硐霠顟B(tài)下的企業(yè)運營知識整理形式,還有一種形式對于處理具體和例外狀態(tài)更加恰當,那就是問題和案例。
問題(Issue)一般可以分為常見和偶發(fā)兩種類型,前者可以形成《常見問題與解答》,這是性價比很高的知識整理形式,因為少部分的內(nèi)容可以用來反映大部分的知識傳遞需求,但偶發(fā)性的問題與解決方案同樣重要,它也被稱為“預案”(Contigency Plan),因為一旦發(fā)生,可能帶來較大的損失。例如,對于一家制造業(yè)企業(yè)來說,常常需要準備《停電預案》《常規(guī)原材料短缺預案》。
模版與表單(Template and Form)
針對企業(yè)運營中不斷重復的個性化流程,也可整理為“模版” 或者 “表單”,它幫助新人能夠用最少的培訓獲得基本作業(yè)能力。例如廣告公司針對消費品牌的營銷服務中,常常根據(jù)客戶需求的類型預先準備好提案的模版,雖然這不可避免地會降低原創(chuàng)程度,但對于需要通過重復來擴張規(guī)模的企業(yè)來說,是必須的選擇。
范式訂單也是一種模版,它通常設計為可以直接填寫的表格,通過羅列的單元格,讓銷售人員對訂單執(zhí)行中的諸多要素進行理解。所以,模版本身也是一種通過綱要來學習細節(jié)的工具。當我們要指導新員工如何評估客戶滿意度時,千言萬語不如一張“客戶滿意度調(diào)查表”來得清晰有效。
明道的訂單模版
樣例和案例(Example and Case)
總有一些復雜的流程和技能是無法模版化的,這時候,我們可以通過另外一種整理形式來實現(xiàn)沉淀和利用——樣例和案例。例如上文提到的廣告公司提案是可能模版化的,但是如果項目性質(zhì)演變?yōu)闋I銷或管理咨詢,服務的流程可能就不可能依靠范式的文檔來實現(xiàn)重復,此時,需要富有經(jīng)驗的服務人員將過往的執(zhí)行整理為樣本或者案例。前者是一個具體的工作成果展現(xiàn)(例如:項目策劃建議書),后者則是包括更加完整的背景描述、執(zhí)行過程和結(jié)果評估的報告。無論何種詳盡程度,它們起到的作用是類似的。
樣例和案例的整理通常需要花費更多的精力,因此,企業(yè)不必追求數(shù)量多,而是應該精益求精,力求通過最少的數(shù)量覆蓋多元的場景類型,所以,我們常??吹阶稍児景凑招袠I(yè)、客戶企業(yè)規(guī)模規(guī)劃案例目錄,不僅能夠讓內(nèi)容更有針對性,也讓使用者能夠有一個有效的找尋路徑。
明道的一個零售業(yè)用戶案例,幫助銷售顧問快速理解該行業(yè)的客戶需求和最佳實踐
專家名錄(Expert Directory)
最后一種形式看似最簡單,但實現(xiàn)過程并沒有那么容易。所謂專家名錄或者專家網(wǎng)絡就是將運營環(huán)節(jié)中的難點和主題挖掘出來,依據(jù)每一個難點定位企業(yè)內(nèi)部的專家,他們往往是這些難點問題的深度參與對象,具有豐富的經(jīng)驗,善于解決具體問題,同時,還要具備突出的分享精神。這些員工往往是團隊中德才兼?zhèn)涞拿餍浅蓡T。
形成了問題和專家的對應關系后,就要把這組信息有效地傳遞給全員,讓員工在遇到特定問題的時候,有一個明確的求助目標。在明道協(xié)作網(wǎng)絡中,我們鼓勵專家成員直接用括號將自己的專業(yè)領域?qū)懺谛彰竺?,這樣平時耳濡目染,需要用到的時候,就能夠有快速的反應。
明道網(wǎng)絡中的個人profile 頁面。
五、分散決策能力的養(yǎng)成
“將在外,君命有所不受”,講的就是在快速變化的環(huán)境中,決策必然要分散化,否則得到的結(jié)果必然是遲緩或錯誤。我們在前一部分強調(diào)的是如何讓應該固化的“方法和工具” 不變形地傳遞給全員,但在開疆拓土的過程中,同時要建立隨需應變的能力。
分散決策將的是在企業(yè)擴張中,事先確定決策單元,不同的單元有不同的決策人,只要彼此沒有沖突,決策人就可以自治;而如果存在潛在的沖突,某個決策可能會影響其他的決策單元,那么雙方有義務溝通并達成共識。這聽起來是一個十分美妙的決策模式。它沒有簡單地歸納為充分授權,而是在分散和效率的基礎上,建立溝通的靈活度,保證決策的質(zhì)量。
不同的戰(zhàn)略下,分散決策的框架和原則怎樣確立是需要深入探索的,沒有一個絕對單一的模式可以應用在每個企業(yè)中。Cisco 在高速擴張的年份主要依賴行業(yè)委員會決策模式,把決策權授予給面向特定行業(yè)的小型組織,而不是安排在分散的產(chǎn)品部門,例如能源行業(yè)委員會可以根據(jù)本行業(yè)特點來決定產(chǎn)品線組合,特性,價格等內(nèi)容。Firefox 瀏覽器的開發(fā)者 Mozilla 基金會則將軟件產(chǎn)品劃分為 100 多個模塊,讓這 100 多個模塊 Owner 自治決策。
踐行分散決策還要避免科層的影響。當不同的決策單元有上下屬關系時,上級決策務必要主動征求下屬的意見,因為下屬也是一個獨立的決策單元。到底是產(chǎn)品說了算,區(qū)域說了算,還是銷售總監(jiān)說了算都不是最關鍵的,關鍵的是這個決策是否會直接侵犯他人的決策領域。如果有,要確保團隊有開放和坦誠的溝通文化,讓需要發(fā)生的討論能夠發(fā)生。否則我們會退化到中心化決策模式中。
尾聲
透明溝通、前后聯(lián)結(jié)、篩選任務、沉淀知識和分散決策,這 20 個字就是對以上五個部分的精要總結(jié)。你可以設法深入觀察一些典型的高成長企業(yè)的內(nèi)部,通過與成功企業(yè)管理者和成員的溝通,你一定會發(fā)現(xiàn)他們的高成長過程都和這 20 個字緊密相關。我們耳聞各種管理思維,“放手管理”、“目標導向”、“狼兔論”等等,他們無所謂對錯,只是容易流于片面。這篇長文所總結(jié)的內(nèi)容也不能確保您成功,但至少可以幫助您在紛亂的管理輿論中找到簡潔又足夠具體的執(zhí)行指南,它更像一組原則,二不是規(guī)則,每個企業(yè)應當有權力靈活運用。
原作者: 明道創(chuàng)始人任向暉
文章來源:互聯(lián)網(wǎng)運營觀察
我們致力于提供一個高質(zhì)量內(nèi)容的交流平臺。為落實國家互聯(lián)網(wǎng)信息辦公室“依法管網(wǎng)、依法辦網(wǎng)、依法上網(wǎng)”的要求,為完善跟帖評論自律管理,為了保護用戶創(chuàng)造的內(nèi)容、維護開放、真實、專業(yè)的平臺氛圍,我們團隊將依據(jù)本公約中的條款對注冊用戶和發(fā)布在本平臺的內(nèi)容進行管理。平臺鼓勵用戶創(chuàng)作、發(fā)布優(yōu)質(zhì)內(nèi)容,同時也將采取必要措施管理違法、侵權或有其他不良影響的網(wǎng)絡信息。
一、根據(jù)《網(wǎng)絡信息內(nèi)容生態(tài)治理規(guī)定》《中華人民共和國未成年人保護法》等法律法規(guī),對以下違法、不良信息或存在危害的行為進行處理。
1. 違反法律法規(guī)的信息,主要表現(xiàn)為:
1)反對憲法所確定的基本原則;
2)危害國家安全,泄露國家秘密,顛覆國家政權,破壞國家統(tǒng)一,損害國家榮譽和利益;
3)侮辱、濫用英烈形象,歪曲、丑化、褻瀆、否定英雄烈士事跡和精神,以侮辱、誹謗或者其他方式侵害英雄烈士的姓名、肖像、名譽、榮譽;
4)宣揚恐怖主義、極端主義或者煽動實施恐怖活動、極端主義活動;
5)煽動民族仇恨、民族歧視,破壞民族團結(jié);
6)破壞國家宗教政策,宣揚邪教和封建迷信;
7)散布謠言,擾亂社會秩序,破壞社會穩(wěn)定;
8)宣揚淫穢、色情、賭博、暴力、兇殺、恐怖或者教唆犯罪;
9)煽動非法集會、結(jié)社、游行、示威、聚眾擾亂社會秩序;
10)侮辱或者誹謗他人,侵害他人名譽、隱私和其他合法權益;
11)通過網(wǎng)絡以文字、圖片、音視頻等形式,對未成年人實施侮辱、誹謗、威脅或者惡意損害未成年人形象進行網(wǎng)絡欺凌的;
12)危害未成年人身心健康的;
13)含有法律、行政法規(guī)禁止的其他內(nèi)容;
2. 不友善:不尊重用戶及其所貢獻內(nèi)容的信息或行為。主要表現(xiàn)為:
1)輕蔑:貶低、輕視他人及其勞動成果;
2)誹謗:捏造、散布虛假事實,損害他人名譽;
3)嘲諷:以比喻、夸張、侮辱性的手法對他人或其行為進行揭露或描述,以此來激怒他人;
4)挑釁:以不友好的方式激怒他人,意圖使對方對自己的言論作出回應,蓄意制造事端;
5)羞辱:貶低他人的能力、行為、生理或身份特征,讓對方難堪;
6)謾罵:以不文明的語言對他人進行負面評價;
7)歧視:煽動人群歧視、地域歧視等,針對他人的民族、種族、宗教、性取向、性別、年齡、地域、生理特征等身份或者歸類的攻擊;
8)威脅:許諾以不良的后果來迫使他人服從自己的意志;
3. 發(fā)布垃圾廣告信息:以推廣曝光為目的,發(fā)布影響用戶體驗、擾亂本網(wǎng)站秩序的內(nèi)容,或進行相關行為。主要表現(xiàn)為:
1)多次發(fā)布包含售賣產(chǎn)品、提供服務、宣傳推廣內(nèi)容的垃圾廣告。包括但不限于以下幾種形式:
2)單個帳號多次發(fā)布包含垃圾廣告的內(nèi)容;
3)多個廣告帳號互相配合發(fā)布、傳播包含垃圾廣告的內(nèi)容;
4)多次發(fā)布包含欺騙性外鏈的內(nèi)容,如未注明的淘寶客鏈接、跳轉(zhuǎn)網(wǎng)站等,誘騙用戶點擊鏈接
5)發(fā)布大量包含推廣鏈接、產(chǎn)品、品牌等內(nèi)容獲取搜索引擎中的不正當曝光;
6)購買或出售帳號之間虛假地互動,發(fā)布干擾網(wǎng)站秩序的推廣內(nèi)容及相關交易。
7)發(fā)布包含欺騙性的惡意營銷內(nèi)容,如通過偽造經(jīng)歷、冒充他人等方式進行惡意營銷;
8)使用特殊符號、圖片等方式規(guī)避垃圾廣告內(nèi)容審核的廣告內(nèi)容。
4. 色情低俗信息,主要表現(xiàn)為:
1)包含自己或他人性經(jīng)驗的細節(jié)描述或露骨的感受描述;
2)涉及色情段子、兩性笑話的低俗內(nèi)容;
3)配圖、頭圖中包含庸俗或挑逗性圖片的內(nèi)容;
4)帶有性暗示、性挑逗等易使人產(chǎn)生性聯(lián)想;
5)展現(xiàn)血腥、驚悚、殘忍等致人身心不適;
6)炒作緋聞、丑聞、劣跡等;
7)宣揚低俗、庸俗、媚俗內(nèi)容。
5. 不實信息,主要表現(xiàn)為:
1)可能存在事實性錯誤或者造謠等內(nèi)容;
2)存在事實夸大、偽造虛假經(jīng)歷等誤導他人的內(nèi)容;
3)偽造身份、冒充他人,通過頭像、用戶名等個人信息暗示自己具有特定身份,或與特定機構(gòu)或個人存在關聯(lián)。
6. 傳播封建迷信,主要表現(xiàn)為:
1)找人算命、測字、占卜、解夢、化解厄運、使用迷信方式治病;
2)求推薦算命看相大師;
3)針對具體風水等問題進行求助或咨詢;
4)問自己或他人的八字、六爻、星盤、手相、面相、五行缺失,包括通過占卜方法問婚姻、前程、運勢,東西寵物丟了能不能找回、取名改名等;
7. 文章標題黨,主要表現(xiàn)為:
1)以各種夸張、獵奇、不合常理的表現(xiàn)手法等行為來誘導用戶;
2)內(nèi)容與標題之間存在嚴重不實或者原意扭曲;
3)使用夸張標題,內(nèi)容與標題嚴重不符的。
8.「飯圈」亂象行為,主要表現(xiàn)為:
1)誘導未成年人應援集資、高額消費、投票打榜
2)粉絲互撕謾罵、拉踩引戰(zhàn)、造謠攻擊、人肉搜索、侵犯隱私
3)鼓動「飯圈」粉絲攀比炫富、奢靡享樂等行為
4)以號召粉絲、雇用網(wǎng)絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
5)通過「蹭熱點」、制造話題等形式干擾輿論,影響傳播秩序
9. 其他危害行為或內(nèi)容,主要表現(xiàn)為:
1)可能引發(fā)未成年人模仿不安全行為和違反社會公德行為、誘導未成年人不良嗜好影響未成年人身心健康的;
2)不當評述自然災害、重大事故等災難的;
3)美化、粉飾侵略戰(zhàn)爭行為的;
4)法律、行政法規(guī)禁止,或可能對網(wǎng)絡生態(tài)造成不良影響的其他內(nèi)容。
二、違規(guī)處罰
本網(wǎng)站通過主動發(fā)現(xiàn)和接受用戶舉報兩種方式收集違規(guī)行為信息。所有有意的降低內(nèi)容質(zhì)量、傷害平臺氛圍及欺凌未成年人或危害未成年人身心健康的行為都是不能容忍的。
當一個用戶發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時,本網(wǎng)站將依據(jù)相關用戶違規(guī)情節(jié)嚴重程度,對帳號進行禁言 1 天、7 天、15 天直至永久禁言或封停賬號的處罰。當涉及欺凌未成年人、危害未成年人身心健康、通過作弊手段注冊、使用帳號,或者濫用多個帳號發(fā)布違規(guī)內(nèi)容時,本網(wǎng)站將加重處罰。
三、申訴
隨著平臺管理經(jīng)驗的不斷豐富,本網(wǎng)站出于維護本網(wǎng)站氛圍和秩序的目的,將不斷完善本公約。
如果本網(wǎng)站用戶對本網(wǎng)站基于本公約規(guī)定做出的處理有異議,可以通過「建議反饋」功能向本網(wǎng)站進行反饋。
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