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該報告調研了零售端、渠道商和廠商品牌線上和線下的多個環(huán)節(jié)，涵蓋了酒水、快消品、鞋服、百貨公司、家電及消費電子產品、化妝品、烘焙業(yè)、連鎖店和潮牌等眾多行業(yè)和領域，并提煉出了一個私域模型，以及更多私域洞察。
如：私域已成為一個不可或缺的用戶觸達及運營陣地；零售商的線上線下場域正快速實現一體化融合；私域成為新品牌/產品孵化的最佳試驗田；同城零售的服務能力是品牌零售增長的首驅力；私域成為“一把手”工程，跟用戶運營相關的部門成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略級部門......
該報告由有贊新零售聯(lián)合《哈佛商業(yè)評論》中文版正式發(fā)布，您可以點擊文末「閱讀原文」下載電子版，查看更多精彩內容。本文節(jié)選了其中的部分精華，我們先一起看看，如下，Enjoy:
觀察一
私域已成為一個不可或缺的用戶觸達及運營陣地
近3年，有贊商家通過核心私域運營觸點帶來的GMV整體呈快速增長態(tài)勢，年均復合增長率37.56%。私域已成為繼線下渠道、電商平臺之后的重要經營陣地。
根據BCG數據統(tǒng)計，私域觸點在中國的滲透率高達96%，其中74%的用戶在私域產生過種草體驗，消費者每天花在私域觸點上近1.5個小時。越多越多企業(yè)正通過私域觸點的布局形成圍繞用戶旅程的完整運營路徑。
同時，私域消費者擁有更高的復購頻次。BCG調研數據顯示，79%的消費者過去1年中在私域進行過購買，其中45%的消費者表示會增加購買頻次。2021年前三季度，使用有贊微商城商家的會員平均復購頻次高達7次，平均復購比例高達45%。
觀察二
LTV的價值得到了前所未有的彰顯
隨著獲新成本持續(xù)上漲，企業(yè)開始從產品思維向用戶思維轉變，從重GMV到重LTV（即用戶長期價值）。LTV的提升舉措包括延長用戶生命周期、提升客單價和提升復購率，最終提升企業(yè)價值。
其中，對會員的運營是提升LTV的關鍵。2021年前三季度，有贊商家的會員數和會員貢獻銷售額同比前兩年有顯著提升，會員數超3000萬，店鋪會員購買記錄超9000萬，成交額141億元，占有贊商家大盤GMV的比例進一步提升至25%。會員平均ARRPU值（會員年度貢獻金額）從2019年起連續(xù)3年實現同比增長，最高達近520元。
觀察三
零售商的線上線下場域正快速實現一體化融合
零售商們正在多觸點搭建全渠道經營旅程，塑造圍繞消費者的立體品牌經營場。2021年線下零售門店崛起，私域經營不再局限于線上，而是真正帶給用戶線上線下一致的優(yōu)質體驗。
2021年前三季度，有贊零售商家成交GMV近100億元，占大盤比例已超16%。在引流到店的場景下，電子卡券訂單數近千萬，到店自提訂單近兩千萬，同城配送訂單超過1200萬，這些都意味著線上給線下場景帶來了豐富的客流。
零售商們正在通過打通線上線下用戶數據閉環(huán)，描繪全維度精準用戶畫像。商家更加關注全域消費者的精細化運營，通過全域平臺和消費者的互動在私域積累數據，通過精準洞察分析消費者需求，優(yōu)化現有業(yè)務。截至2021年底，通過有贊數據通與線下ERP等系統(tǒng)打通的商家就突破了2000家。
觀察四
私域成為新品牌/新產品孵化的最佳試驗田
新產品、新品牌面向新市場時，通常都會遇到各種困難。而私域運營的屬性，天然離消費者更近，也更加容易獲得反饋。因此有越來越多品牌選擇將私域作為新品的測試和首發(fā)渠道，包括持續(xù)崛起的新品牌，通過私域更快獲得消費者的有效反饋，更及時調整市場營銷策略，更容易打開局面和開展業(yè)務。
如小程序官方商城就成為很多品牌的新品測試和首發(fā)渠道。品牌在私域進行新品首發(fā)不僅可以對新品做測試預售，根據預售情況決定后續(xù)下單量，同時可以提升私域會員的黏性和品牌體驗。
私域也成為集團型品牌孵化新品牌的首選陣地。一部分集團型企業(yè)孵化新品牌時，會選擇優(yōu)先在社群里進行互動并收集信息，同時把這群人作為種子用戶來傳播新孵化的品牌。
觀察五
通過賦能B端關鍵影響者鏈接C端消費者
基于關系網的擴張，放大分銷漣漪效應
根據有贊數據，2021年分銷員全年帶來的GMV預計超過170億元。在分銷帶來的GMV中，有75%來自企業(yè)內部關系鏈分銷，如員工分銷、導購分銷、線上客戶代表分銷和線下客戶代表分銷，剩余25%來自外部關系鏈的分銷中，會員占比13%，異業(yè)合作占比7%，外部媒體和分銷商占比5%。
分銷業(yè)務的本質，是商家的社會關系鏈通過“利益連接”數字化并裂變放大，這個裂變放大的模型很像漣漪，可以稱之為“分銷員的漣漪效應”，漣漪的大小，源于商家的社會資源整合能力。
商家的分銷如何從內到外？如何往外圈尋找更多的機會點，通過利益連接更好地進行推廣？主要有兩種方式：一是完善基礎設施，打造內部KOC（關鍵意見消費者）；二是提升 KOL（關鍵意見領袖）分享意愿和裂變系數，通過利益連接，形成漣漪效應。
觀察六
通過強化導購人設連接更多私域池
使其成為品牌大眾代言人
導購在私域加持的新零售業(yè)態(tài)下，有望成為企業(yè)的核心競爭力。
在2021年舉辦的第二屆有贊金牌導購大賽中，來自數百家企業(yè)的十萬多名導購參與到金牌導購PK賽中，通過直播帶貨、朋友圈內容傳播、社群運營等方式精準觸達和運營他們的私域客戶。
排名第一的導購單人65天銷售額突破百萬，超過240支導購隊伍在5天時間內，每場平均帶貨達10萬元，接近一個門店或專柜半個月銷售業(yè)績，而參與活動的商家線上店鋪銷售額為同期的3.6倍。
而如何科學、快速讓導購成長為大眾代言是商家們研究的重要課題。第一要升級導購管理，建立私域觸點。第二要打造導購人設，提高轉化效果。具體要進行導購人設打造、設定人設劇本、進行人設數據追蹤。
觀察七
關注品牌會員二購提升
付費會員與圈層營銷是品牌鎖客的長效手段
在近年的會員運營中，越來越多品牌商將會員二購率提升作為重要的考核指標。隨著用戶對于會員權益內容感知越來越強，品牌在提供自身的產品價值之外，可以通過付費會員門檻制來篩選出高價值的用戶，并以圈層營銷的方式不斷引入更高圈層價值的客群，為品牌實現更高效鎖客的同時大大提升了銷售連帶機會。
品牌要構建會員運營體系重點，關注首購人群的二購提升。二購人群是品牌高凈值會員的基礎，從二購開始的會員運營對品牌的忠誠度和黏性大幅提高。會員體系分為多種模式來激活用戶二購，其中主要的兩種是權益卡會員與付費會員，這兩種會員體系的年單客價值分別是普通用戶的3倍與5倍。
另外，付費會員制的廣泛推行+圈層營銷，逐漸成為主流營銷方式。通過付費會員的鎖客方式，品牌可以真正有效運營私域用戶。付費會員對于品牌來說是把主動權交給了用戶，通過付費門檻享受周期性的權益，讓用戶主動選擇成為品牌的運營對象。
對于高凈值的用戶運營，除了付費會員制做為長效的鎖客手段外，圈層營銷也是一種手段。這種方式在以高凈值人群為主要目標客群的金融和奢侈品行業(yè)一直存在。而零售行業(yè)在逐步精細化會員運營過程中，也逐漸在高價值會員層中關注圈層營銷，聚焦高價值會員，這類會員的特點是年度貢獻大，品牌信任度高，社交圈層影響力高。
觀察八
同城零售的服務能力
是品牌零售增長的首驅力
隨著同城零售的發(fā)展，品牌與消費者之間擁有了多觸點、泛人群、新內容的生產機會，同城業(yè)務重度依賴導購的服務客情和門店的履約能力。
同城商家均紛紛入局布點從單一到店的場景到多場景的布局，構建以門店為中心的“線下+云店”的模式增強同城零售多端的服務能力，布局到店、到家、離店業(yè)務的消費場景，豐富服務觸點、延展銷售貨架、構建云導購，進行服務的個性化差異化，讓同城零售服務能力成為留存用戶提高復購率、連帶銷售、提高客戶黏性的核心要素。
這種圍繞用戶消費鏈路的服務模式升級，不僅幫助同城品牌在履約能力上打破了傳統(tǒng)門店的時間、空間限制，還以導購作為核心觸手，通過有溫度、多觸點、高頻次的私域運營和多品類組合營銷、多場景覆蓋提升用戶對于品牌服務的滿意度。
同城場景中差異化和個性化的體驗服務是增強用戶復購增購的關鍵手段。在實踐新零售的過程中，頭部企業(yè)不但通過對用戶的精細化分層運營，還為用戶提供更優(yōu)的服務體驗，到家的場景下根據用戶區(qū)域所屬為用戶提供“一區(qū)一管家”模式，對不同標簽人群進行差異化的“營銷+服務”來提升復購、增購，這種差異化的服務不但提升用戶對品牌的黏性，還有效降低了二次獲客的成本。
觀察九
提升LTV，從售賣單一產品到售賣服務解決方案，從到店延伸到家的消費場景入手
線下母嬰店、百購、便利店是這里面的典型代表。母嬰店由于受到場域限制，無法在店內展示所有供應鏈商品以及為消費者提供更多的購物選擇，客單價低、與消費者黏性弱。
通過線上貨架的延伸，一方面可以將自己供應鏈中的商品都展現給消費者，使商品周轉效率更高，另外一方面又通過有贊分銷市場補充多元化商品品類，為消費者帶來更多的購物選擇。
同時，越來越多的母嬰店在線下物理空間已經延伸了很多的服務場景：包含嬰幼兒教育場景、育兒服務場景、親子互動場景等，同時商家也開始利用線上的能力，通過會員權益、新客禮包等相關方式植入更多到家的服務權益，比如免費剃胎毛，即時配送服務，提供1小時達、4小時達等配送服務。
母嬰零售還可以嘗試與其他多種業(yè)態(tài)融合，圍繞：寶寶成長、媽媽美麗、爸爸娛樂三類需要，實現美妝加潮品加母嬰的新物種店鋪。同時可嘗試將社區(qū)各業(yè)態(tài)零售打通，做到零售不出社區(qū)，零售不出家庭。
觀察十
私域成為“一把手”工程，
跟用戶運營相關的部門成為很多企業(yè)的戰(zhàn)略級部門
新零售是一把手工程，企業(yè)要從經營的觀念上做升級，長期來看需要從選品、設計、生產、市場、營銷各個方面圍繞消費者為中心來構建，在實踐上企業(yè)需要一些能夠分階段、有落地節(jié)奏的實施方案。
把總部新零售團隊定位成分公司、門店業(yè)務的服務商，就是一個相對比較可落地的方法。在服裝和百貨購物中心行業(yè), 獨立在電商團隊或者會員管理團隊下的新零售業(yè)務由于與原來的門店場景和零售商脫離了關系，導致成功概率不高；
而成立一個直屬業(yè)務一號位管理的新零售團隊，定位在賦能分公司、門店店長的賦能與服務角色，把門店營運管理者的目標和全渠道新零售目標統(tǒng)一起來，將門店營運管理者的職責與新零售團隊的關鍵職責關聯(lián)起來，才能更好地推動整體業(yè)務升級。
同時，用戶運營部正在成為很多企業(yè)的一級部門。數字化轉型正在迫使品牌零售商轉型成為以“消費者”為核心的經營模式，用戶希望隨時隨地碎片化獲得他想看的內容和想購買的產品，這迫使品牌不得不把研究用戶畫像、用戶服務體驗提升至商業(yè)戰(zhàn)略。對于每一個數字化轉型的品牌來說，每一次與用戶互動都是一次挖金礦的機會。
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4)以號召粉絲、雇用網絡水軍、「養(yǎng)號」形式刷量控評等行為
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