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導(dǎo)讀：

績(jī)效管理（或者叫價(jià)值評(píng)價(jià)），在很多公司飽受詬病：

往往內(nèi)耗嚴(yán)重，爭(zhēng)論不休，有失公平，或者干脆推行不下去，給各級(jí)主管和HR部門(mén)帶來(lái)了巨大的困擾。

但我在華為工作時(shí)，每年都要主導(dǎo)實(shí)施部門(mén)的績(jī)效管理工作，或參與整個(gè)體系的績(jī)效管理工作，

實(shí)施都非常順利，很平穩(wěn)，員工也沒(méi)有什么抱怨。

這基于華為良好的績(jī)效管理體系。

與外部企業(yè)比較來(lái)看，華為績(jī)效管理體系的確有獨(dú)到之處，非常值得學(xué)習(xí)。

有一個(gè)笑話(huà)：

華為內(nèi)部相親屢見(jiàn)不鮮，相親之前會(huì)去系統(tǒng)查他的績(jī)效打分，

如果這個(gè)人是B以上，可以約見(jiàn)；

如果是C以下，那拜拜不談。

具體華為績(jī)效管理的主要亮點(diǎn)，我的理解如下：

注重主要考核指標(biāo)的平衡，

短、中、長(zhǎng)期考核指標(biāo)的平衡

1）華為考核關(guān)注銷(xiāo)售收入、利潤(rùn)與現(xiàn)金流的平衡，三足鼎立。

單純的銷(xiāo)售額考核，會(huì)讓企業(yè)過(guò)分注重規(guī)模，犧牲質(zhì)量，甚至利潤(rùn)；

單純利潤(rùn)的考核，會(huì)讓公司犧牲未來(lái)，不利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成，急功近利，殺雞取卵；

沒(méi)有現(xiàn)金流的銷(xiāo)售收入和利潤(rùn)，本身就不健康，容易讓公司崩盤(pán)，利潤(rùn)也只是賬面利潤(rùn)。

因此，主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的均衡增長(zhǎng)十分重要。

怎么樣均衡，每個(gè)階段，每個(gè)地區(qū)部，每個(gè)業(yè)務(wù)單元還可以有所差別。

新業(yè)務(wù)、開(kāi)拓性業(yè)務(wù)更注重收入指標(biāo)的考核，甚至連收入也不考核，只考核市場(chǎng)占有率、客戶(hù)數(shù)量和質(zhì)量等指標(biāo)；

成熟業(yè)務(wù)、根基業(yè)務(wù)更注重利潤(rùn)和現(xiàn)金流目標(biāo)的達(dá)成等。

整體上，要做到這幾個(gè)指標(biāo)的均衡考核。

2）短、中、長(zhǎng)期考核指標(biāo)的平衡也很重要。

績(jī)效考核中最容易犯的錯(cuò)誤是：短視。

重視短期考核指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因?yàn)槎唐诳己酥笜?biāo)更容易量化、考核和實(shí)現(xiàn)，犧牲了公司中、長(zhǎng)期利益，從而給公司帶來(lái)滅頂之災(zāi)。

例如，如果非常注重收入和利潤(rùn)指標(biāo)的考核，公司應(yīng)當(dāng)開(kāi)源節(jié)流，

拼命地銷(xiāo)售，增加收入和利潤(rùn)；減少支出，包括減少研發(fā)投入，

這樣利潤(rùn)指標(biāo)就非常好。

但過(guò)分地削減公司戰(zhàn)略性投入會(huì)導(dǎo)致公司未來(lái)失去競(jìng)爭(zhēng)力。

華為對(duì)銷(xiāo)售人員的考核，非常注重短、中、長(zhǎng)期指標(biāo)的平衡。

例如，在銷(xiāo)售的過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)，銷(xiāo)售人員更愿意向客戶(hù)推廣老產(chǎn)品。

因?yàn)榭蛻?hù)對(duì)老產(chǎn)品有很好的信任度，客戶(hù)更熟悉老產(chǎn)品，無(wú)需要做過(guò)多的解釋工作。

而由于新產(chǎn)品往往使用了新的技術(shù)、新的解決方案，也意味著客戶(hù)對(duì)新產(chǎn)品有一個(gè)熟悉的過(guò)程，客戶(hù)對(duì)新產(chǎn)品總是抱有觀(guān)望和懷疑的態(tài)度，往往比較難推廣。

但如果不及時(shí)推廣新產(chǎn)品，很可能會(huì)給公司帶來(lái)巨大損失，老產(chǎn)品的生命周期是有限的，也許很快就會(huì)被市場(chǎng)淘汰。

因此，華為對(duì)銷(xiāo)售人員的考核，會(huì)加重新產(chǎn)品推廣的考核權(quán)重，要求銷(xiāo)售人員盡快推廣公司新產(chǎn)品；

這關(guān)系到公司長(zhǎng)遠(yuǎn)的、戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，以保持公司長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)力。

2017年下半年開(kāi)始，國(guó)內(nèi)很多上市公司因?yàn)楦阗Y本運(yùn)作、杠桿太高、并購(gòu)太多、經(jīng)營(yíng)不善等原因出現(xiàn)了重大危機(jī)，企業(yè)難以為繼。

分析其中的原因，很大一部分企業(yè)為了滿(mǎn)足投資者對(duì)收入和利潤(rùn)的關(guān)注，

希望在短期內(nèi)獲得更多收入和利潤(rùn)，以獲得更高的PE倍數(shù)和市值，采取了各種這種盲目的、短視的行動(dòng)，

包括通過(guò)加杠桿等方式，進(jìn)行大肆的并購(gòu)，

而自身又沒(méi)有管理和消化能力，導(dǎo)致商譽(yù)減值、對(duì)賭失敗、業(yè)績(jī)下滑、主業(yè)荒廢等諸多后果。

上市公司這些做法，本質(zhì)上是希望快速地疊加收入和利潤(rùn)，短期做大市值，恰恰忽略了研發(fā)投入、大力發(fā)展主營(yíng)業(yè)務(wù)等公司長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，沒(méi)有考慮公司短、中、長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡，導(dǎo)致企業(yè)失去了競(jìng)爭(zhēng)力。

圍繞公司戰(zhàn)略目標(biāo)考核，

各部門(mén)目標(biāo)要支撐公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)

很多公司的績(jī)效考核有個(gè)很大的問(wèn)題是：

部門(mén)績(jī)效考核達(dá)標(biāo)了，員工個(gè)人績(jī)效也達(dá)標(biāo)了，但是公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)沒(méi)完成。

這是個(gè)很大的笑話(huà)，因?yàn)椴块T(mén)的考核指標(biāo)和公司戰(zhàn)略目標(biāo)沒(méi)有直接關(guān)系，部門(mén)KPI不來(lái)源于戰(zhàn)略解碼，個(gè)人績(jī)效更是無(wú)法支撐戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

華為是非常注重公司戰(zhàn)略目標(biāo)、整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)的，

每一年都會(huì)制訂公司級(jí)的戰(zhàn)略目標(biāo)，組織各個(gè)業(yè)務(wù)單元，各部門(mén)參與討論，

業(yè)務(wù)單元和部門(mén)的目標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略分解，員工的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)源于部門(mén)目標(biāo)的分解，

上下統(tǒng)一，戰(zhàn)略目標(biāo)才能實(shí)現(xiàn)。

華為也有很好的工具來(lái)實(shí)現(xiàn)“戰(zhàn)略制訂-戰(zhàn)略分解-部門(mén)目標(biāo)-員工考核指標(biāo)”的整個(gè)過(guò)程，就是業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型（BLM：Business Leadership Model）。

華為戰(zhàn)略解碼示意圖

避免機(jī)構(gòu)和人員臃腫，

注重人均效益的有效提升

華為重視規(guī)模增長(zhǎng)的同時(shí)，人均效益得以提升。

這樣人員不會(huì)過(guò)度膨脹，機(jī)構(gòu)也不會(huì)過(guò)分臃腫。

既要注重戰(zhàn)略業(yè)務(wù)的投入，規(guī)模的增長(zhǎng)，又要注重在前進(jìn)中調(diào)整和優(yōu)化不必要的機(jī)構(gòu)和人員。

規(guī)模及人均效益的有效增長(zhǎng)才是企業(yè)健康、活力的體現(xiàn)。

華為在公司整體考核及部門(mén)考核中注重人均效益的有效提升。

在人均效益的提升上，主要是用薪酬包來(lái)控制，準(zhǔn)確地講是用薪酬包占銷(xiāo)售收入的比重來(lái)控制。

例如，規(guī)定薪酬包的總額不能超過(guò)銷(xiāo)售收入的15%，以此來(lái)控制人力成本。

同時(shí)，公司人力資源中心還會(huì)控制人頭數(shù)，華為叫HC號(hào)，

HC號(hào)根據(jù)公司的年度預(yù)算會(huì)有總數(shù)的控制；

業(yè)務(wù)單元需要招聘人手，必須先有HC號(hào)，沒(méi)有HC號(hào)則不允許新增。

抓主要矛盾，不搞內(nèi)耗

華為的考核抓主要矛盾，不搞內(nèi)耗體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1）抓關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)KPI的考核

什么是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)？

通過(guò)對(duì)公司戰(zhàn)略解碼，確立各部門(mén)的目標(biāo)和個(gè)人的績(jī)效指標(biāo)。

有利于公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的指標(biāo)就是關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。

3-5項(xiàng)即可，不求面面俱到。

2）不聚焦指標(biāo)的分配和指標(biāo)高低

這與很多企業(yè)恰恰相反，有很多企業(yè)過(guò)分的注重內(nèi)部指標(biāo)的PK，

在指標(biāo)設(shè)定的高低上爭(zhēng)得頭破血流，內(nèi)耗嚴(yán)重，失去了考核的戰(zhàn)略意義。

華為注重的是指標(biāo)對(duì)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐作用，聚焦生產(chǎn)，不聚焦分配。

3）不聚焦考核工具和方法

不像很多企業(yè)，在考核工具上到底是KPI、目標(biāo)管理法還是360度或者其他什么考核工具，爭(zhēng)論不休。

華為簡(jiǎn)化了考核工具的使用，只強(qiáng)調(diào)抓主要矛盾和矛盾的主要方面。

因?yàn)槊恳环N考核工具都有優(yōu)劣，華為既是KPI考核，也是目標(biāo)管理法，是兩者的完美結(jié)合。

4）絕對(duì)公平和相對(duì)公平

華為強(qiáng)調(diào)相對(duì)公平，不追求絕對(duì)公平。

絕對(duì)公平的事情不存在。

員工的績(jī)效考核結(jié)果，既通過(guò)集體評(píng)議、投訴等機(jī)制保證大部分績(jī)效結(jié)果是公平的；

又強(qiáng)調(diào)員工不要過(guò)分追求絕對(duì)公平，強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期公平，板凳要做十年冷，員工要受得了委屈。

這樣能減少很多內(nèi)耗。

5）不過(guò)分強(qiáng)調(diào)績(jī)效考核指標(biāo)是否量化

在績(jī)效目標(biāo)的制訂過(guò)程中，大家都特別強(qiáng)調(diào)SMART原則（指標(biāo)量化和可度量）；

但不是每個(gè)工作都能夠量化，華為堅(jiān)持定性和定量考核相結(jié)合的原則進(jìn)行考核。

實(shí)際上，我在華為期間，大家更關(guān)注績(jī)效指標(biāo)是否是核心的3-5項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)，能量化更好，不能量化也不會(huì)過(guò)分追求量化。

嚴(yán)格來(lái)講，只要主管的管理幅度合理，即使不用考核指標(biāo)，主管也能分辨員工的優(yōu)劣，大體的結(jié)果也是公平的。

過(guò)分的量化只會(huì)加劇內(nèi)耗，華為更關(guān)注目標(biāo)的達(dá)成，而不是目標(biāo)如何足夠量化。

事實(shí)上，華為的績(jī)效管理相對(duì)簡(jiǎn)化；

指標(biāo)來(lái)源于戰(zhàn)略目標(biāo)，部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)清晰，強(qiáng)調(diào)關(guān)鍵績(jī)效的實(shí)現(xiàn)，

內(nèi)部不會(huì)過(guò)分PK指標(biāo)多寡、工具的好壞，簡(jiǎn)單、實(shí)用、高效。

分層、分級(jí)考核

中基層員工：

強(qiáng)調(diào)做實(shí)，以業(yè)績(jī)考核為主，關(guān)注本崗位上短期績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成；

中高層主管：

兼顧中長(zhǎng)期績(jī)效目標(biāo)達(dá)成和業(yè)務(wù)規(guī)劃的有效落實(shí)，關(guān)注團(tuán)隊(duì)管理、干部員

工的培養(yǎng)和業(yè)務(wù)運(yùn)作。

高層領(lǐng)導(dǎo)：

關(guān)注長(zhǎng)期、綜合績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成和對(duì)公司長(zhǎng)期利益的貢獻(xiàn)，重視團(tuán)隊(duì)建設(shè)和干部后備隊(duì)建設(shè)，不斷提升領(lǐng)導(dǎo)力素質(zhì)，確保公司可持續(xù)發(fā)展。

采用以年度考核與中長(zhǎng)期目標(biāo)考核相結(jié)合，上崗述職與離任“快照”相結(jié)合的考核方式。

言簡(jiǎn)意賅地來(lái)講：

高層領(lǐng)導(dǎo)更關(guān)注公司長(zhǎng)期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)；

中高層主管更關(guān)注中長(zhǎng)期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)及業(yè)務(wù)落地和團(tuán)隊(duì)培養(yǎng)；

中基層員工更關(guān)注短期目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

強(qiáng)制分布，拉開(kāi)差距

華為的績(jī)效考核根據(jù)概率統(tǒng)計(jì)學(xué)原理，實(shí)行強(qiáng)制分布，在一個(gè)組織中，按照A，B+，B，C，D進(jìn)行嚴(yán)格的比例限制。

當(dāng)然，優(yōu)秀的組織和差的組織比較，A和B+的比例可以適當(dāng)調(diào)整，但整體需符合強(qiáng)制分布的要求，主要考慮幾點(diǎn)：

• 強(qiáng)制分布，符合概率統(tǒng)計(jì)學(xué)的原理，具有一定的科學(xué)性；

• 強(qiáng)制分布既強(qiáng)調(diào)絕對(duì)性，又強(qiáng)調(diào)相對(duì)性。

  即：?jiǎn)T工的考核結(jié)果除了和考核目標(biāo)進(jìn)行比較之外，還需要和組織其他成員進(jìn)行對(duì)比，從而不斷地激發(fā)組織活力，

  整個(gè)組織的績(jī)效能不斷前移，在競(jìng)爭(zhēng)中互相影響，互相進(jìn)步。

• 強(qiáng)制分布能更好地促使管理者認(rèn)真、嚴(yán)肅對(duì)待績(jī)效管理的事情，避免隨意性；

• 強(qiáng)制分布有利于拉開(kāi)差距，多勞多得，讓做出貢獻(xiàn)的人獲得優(yōu)異，遠(yuǎn)離平衡，避免熵死；

• 淘汰不合格和落后員工，有利于激發(fā)組織活力，提升組織的危機(jī)意識(shí)，避免熵死。

華為績(jī)效考核的比例分布和要求

強(qiáng)制分布也不是完美的，

很明顯，強(qiáng)制分布過(guò)于機(jī)械了。

不能夠很好地解決個(gè)性化的、差異化的團(tuán)隊(duì)和個(gè)人評(píng)價(jià)問(wèn)題，難免出現(xiàn)有失公允的情況。

但迄今為止，我仍然認(rèn)為強(qiáng)制分布是最有效的績(jī)效管理手段之一。

這就好比中國(guó)的高考，我們可以挑出一堆毛病，指出高考的不足；

但挑毛病容易，給出替代方案很難；

至今為止，大多數(shù)人仍然覺(jué)得高考是最好的、最公平的國(guó)家選才方式，而不是其它方式。

績(jī)效考核結(jié)果的強(qiáng)應(yīng)用

眾所周知，華為的執(zhí)行力很強(qiáng)；

幾十年的發(fā)展過(guò)程中，幾乎每年的目標(biāo)都實(shí)現(xiàn)或者超額實(shí)現(xiàn)。

這么強(qiáng)的執(zhí)行能力和組織活力，與華為的績(jī)效管理分不開(kāi)，與績(jī)效考核結(jié)果的強(qiáng)應(yīng)用分不開(kāi)。

在華為，一切的活動(dòng)都要看員工績(jī)效是否優(yōu)異：

漲薪、獎(jiǎng)金發(fā)放、配股、外派、晉級(jí)、任職資格、內(nèi)部調(diào)動(dòng)、評(píng)獎(jiǎng)……

幾乎能想到的所有活動(dòng)，都會(huì)考慮員工的績(jī)效。

這種強(qiáng)應(yīng)用的結(jié)果會(huì)讓員工非常關(guān)注績(jī)效是否優(yōu)異，也會(huì)激勵(lì)員工盡量保持優(yōu)異。

整個(gè)公司都是這樣的導(dǎo)向，長(zhǎng)期堅(jiān)持，會(huì)形成公司的績(jī)效文化。

績(jī)效文化形成后，公司的組織活力、執(zhí)行力就會(huì)強(qiáng)；

不要小看，這是一股強(qiáng)大的、“打仗”不要命的巨大能量。

員工考核結(jié)果強(qiáng)應(yīng)用范圍

很多企業(yè)的績(jī)效結(jié)果沒(méi)有強(qiáng)應(yīng)用，帶來(lái)的后果是：沒(méi)人關(guān)心績(jī)效。

既然沒(méi)人關(guān)心，績(jī)效考核的效果就會(huì)大打折扣，甚至毫無(wú)益處。

更不可能形成公司強(qiáng)大的績(jī)效文化。

我之前接觸的很多民營(yíng)企業(yè)，績(jī)效結(jié)果的應(yīng)用主要和年終獎(jiǎng)金掛鉤，

績(jī)效優(yōu)異的，年終獎(jiǎng)會(huì)多一些。

但績(jī)效結(jié)果不是強(qiáng)應(yīng)用，一般存在幾個(gè)突出缺點(diǎn)：

一是考核結(jié)果一般只和年終獎(jiǎng)金相關(guān)，和薪酬、漲薪、晉升、調(diào)崗、降級(jí)、辭退等一般不會(huì)強(qiáng)相關(guān)。

二是考核結(jié)果即便與年終獎(jiǎng)金相關(guān)，但員工年終獎(jiǎng)金的差距不會(huì)很明顯，沒(méi)有拉開(kāi)差距。

這也是導(dǎo)致很多公司績(jī)效管理流于形式，大家不是特別在乎績(jī)效考核結(jié)果的一個(gè)很重要的原因。

注重考核的四個(gè)循環(huán)，

提升組織績(jī)效

華為非常注重員工目標(biāo)制定、績(jī)效輔導(dǎo)、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效反饋四個(gè)循環(huán)工作是否做到位。

績(jī)效管理最終目的是促進(jìn)組織績(jī)效的不斷改進(jìn)，從而激發(fā)組織活力，提升組織績(jī)效，實(shí)現(xiàn)公司商業(yè)價(jià)值目標(biāo)。

華為四個(gè)循環(huán)做得很到位的一個(gè)重要體現(xiàn)，就是主管非常愿意和善于與員工進(jìn)行溝通；

無(wú)論是績(jī)效目標(biāo)制定、輔導(dǎo)、評(píng)價(jià)和反饋，主管會(huì)不斷地與員工溝通。

在華為，員工不斷地被評(píng)價(jià)和反饋也是一個(gè)重要的特點(diǎn)，這有利于員工成長(zhǎng)和激發(fā)員工和組織的活力。

華為績(jī)效管理的四個(gè)循環(huán)

績(jī)效管理這四個(gè)循環(huán)，大部分企業(yè)做得都不好，基本上都會(huì)犯一個(gè)錯(cuò)誤：

注重結(jié)果，不注重過(guò)程。

缺乏對(duì)員工績(jī)效的過(guò)程管理，就不能達(dá)到改善員工績(jī)效、從而提升組織績(jī)效的目標(biāo)，也就失去了績(jī)效管理的戰(zhàn)略意義。

在華為，一般員工會(huì)撰寫(xiě)PBC（個(gè)人績(jī)效承諾），交給主管；

主管會(huì)根據(jù)部門(mén)的工作目標(biāo)和重點(diǎn)，有必要會(huì)與員工商量，進(jìn)行必要的修改，之后簽字確定。

在績(jī)效輔導(dǎo)階段，如果員工的輸出不是很理想，主管會(huì)主動(dòng)與員工進(jìn)行正式的溝通，一次或者多次，幫助員工在工作中找到正確的方法，以更好地提升工作績(jī)效。

在績(jī)效的評(píng)價(jià)階段，主管也會(huì)給出很中肯的評(píng)價(jià)，基于事實(shí)和依據(jù)來(lái)考評(píng)，盡量能讓員工信服。

績(jī)效反饋也很關(guān)鍵，公司規(guī)定主管必須與員工進(jìn)行正式的績(jī)效反饋面談，把績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)、員工的表現(xiàn)、優(yōu)缺點(diǎn)與員工進(jìn)行詳細(xì)地溝通，

如果是績(jī)效考核結(jié)果為C/D的員工，還需要做績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃或者辭退。

因此，績(jī)效管理的四個(gè)循環(huán)非常關(guān)鍵，

沒(méi)有這四個(gè)循環(huán)，員工沒(méi)有感知，不知道提升的空間、方向在哪里，不利于組織能力和績(jī)效的提升。

也有很多民營(yíng)企業(yè)家告訴我，現(xiàn)在的員工很難管理，不知道怎么管，也不知道如何培養(yǎng)員工。

實(shí)際上，組織管理、團(tuán)隊(duì)管理有一個(gè)很重要的點(diǎn)是與員工保持溝通，溝通的頻率要盡可能高。

很多主管平常不與員工進(jìn)行有效溝通，甚至連績(jī)效管理的四個(gè)循環(huán)溝通也沒(méi)做到位，平常的溝通更多的就是交代任務(wù)。

溝通的內(nèi)容主要應(yīng)涵蓋幾個(gè)方面：

主要工作任務(wù)、目標(biāo)的溝通，

員工績(jī)效提升、能力提升的溝通，

員工的職業(yè)發(fā)展溝通，

員工的優(yōu)勢(shì)和不足，

關(guān)心員工、私下的溝通等，

這些溝通形成了有機(jī)整體。

在華為，由于管理成熟度高，員工會(huì)有很多次正式或非正式的與主管進(jìn)行溝通，員工總是能感覺(jué)上級(jí)關(guān)心他的工作目標(biāo)達(dá)成、關(guān)心他的成長(zhǎng)和進(jìn)步；

員工總是處在被評(píng)價(jià)、關(guān)注、關(guān)心的氛圍中，這有利于員工的成長(zhǎng)及提升組織的凝聚力。

寫(xiě)在最后：

績(jī)效主義真的毀了索尼嗎？

我們?cè)賮?lái)看一個(gè)反面例子。

曾任索尼常務(wù)董事的天外伺郎寫(xiě)過(guò)一篇很有名的文章，叫《績(jī)效主義毀了索尼》，在文中他這樣寫(xiě)到：

為衡量業(yè)績(jī)，首先必須把各種工作要素量化。但是工作是無(wú)法簡(jiǎn)單量化的。

公司為統(tǒng)計(jì)業(yè)績(jī)，花費(fèi)了大量的精力和時(shí)間，而在真正的工作上卻敷衍了事，出現(xiàn)了本末倒置的傾向。

因?yàn)橐己藰I(yè)績(jī)，幾乎所有人都提出容易實(shí)現(xiàn)的低目標(biāo)，可以說(shuō)索尼精神的核心即“挑戰(zhàn)精神”消失了。

因?qū)嵭锌?jī)效主義，索尼公司內(nèi)追求眼前利益的風(fēng)氣蔓延。

這樣一來(lái)，短期內(nèi)難見(jiàn)效益的工作，比如產(chǎn)品質(zhì)量檢驗(yàn)以及“老化處理”工序都受到輕視?！?/p>

客觀(guān)講，績(jī)效主義是否毀了索尼，我們不得而知；

但我認(rèn)為，索尼的衰落不是一個(gè)績(jī)效主義能概括的，與產(chǎn)業(yè)調(diào)整的大背景，公司的戰(zhàn)略方向和組織活力等很多方面有關(guān)。

但根據(jù)描述，我們可以看到索尼的績(jī)效管理走入了另一個(gè)極端：

即過(guò)分的精細(xì)化，產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗，聚焦在短期目標(biāo)和內(nèi)部管理，而不是多打糧食，本末倒置。

華為恰恰相反，華為沒(méi)有績(jī)效主義，只有績(jī)效文化，

華為的績(jī)效文化產(chǎn)生了巨大的推動(dòng)力和組織活力，

因?yàn)槿A為聚焦產(chǎn)糧，注重短中長(zhǎng)期目標(biāo)的平衡，簡(jiǎn)化了管理，注重實(shí)效。

這有本質(zhì)的不同。

至于市場(chǎng)上少部分人的說(shuō)法“績(jī)效考核是個(gè)偽命題”，我更是無(wú)法認(rèn)同。

也許部分人是為了博人眼球。

任何一個(gè)公司都必須解決一個(gè)問(wèn)題：

正確地評(píng)價(jià)價(jià)值，只有這樣才能合理地分配價(jià)值。

沒(méi)有這兩個(gè)前提，企業(yè)如何會(huì)有組織活力？如何才能保證公平公正？?jī)?yōu)秀的員工何以留得??？

至于是績(jī)效考核，還是別的名詞，諸如目標(biāo)管理等，本質(zhì)上都一樣，是正確地評(píng)價(jià)價(jià)值。

正因?yàn)槿A為能夠正確地評(píng)價(jià)價(jià)值，做到遠(yuǎn)離平衡、獎(jiǎng)優(yōu)罰懶、簡(jiǎn)化管理、激發(fā)活力才能激勵(lì)廣大的干部、員工集體奮斗，不斷向前。

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