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經(jīng)營(yíng)策略是每個(gè)公司蓬勃發(fā)展的關(guān)鍵所在，而產(chǎn)品定價(jià)則是其中的重要環(huán)節(jié)。如何確定合理的產(chǎn)品售價(jià)？本文將以全面的角度為您剖析影響定價(jià)的因素，并分享實(shí)施經(jīng)營(yíng)決策的關(guān)鍵要點(diǎn)。

最近有一個(gè)做增長(zhǎng)的朋友，問(wèn)我關(guān)于一個(gè)產(chǎn)品定價(jià)的問(wèn)題是不是應(yīng)該他考慮的。

這個(gè)問(wèn)題怎么說(shuō)呢？

做增長(zhǎng)朋友過(guò)去十年要不要考慮這個(gè)問(wèn)題，我不知道。未來(lái)十年肯定是要考慮這個(gè)問(wèn)題，總之你不清楚的問(wèn)題，總有更高層的leader清楚，產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)已經(jīng)越來(lái)越融合，不給自己畫邊界才是最好的選擇。

未來(lái)的十年，沒有大量的用戶增長(zhǎng)，企業(yè)需要效率才能活下去。經(jīng)營(yíng)會(huì)成為未來(lái)企業(yè)對(duì)人才的要求，商業(yè)環(huán)境會(huì)要求只有最好的服務(wù)用戶，并且運(yùn)營(yíng)成本低的公司才能活下來(lái)。

無(wú)論是市場(chǎng)，產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)還是數(shù)據(jù)啥的都要去關(guān)心經(jīng)營(yíng)，具備經(jīng)營(yíng)的視角看公司是一種必備的能力。

但是什么是經(jīng)營(yíng)呢？我自己有意去看了很多資料，發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)這個(gè)詞最早是日本提出來(lái)的，所以大家都會(huì)看日本的經(jīng)營(yíng)知識(shí)，市面上的書籍以翻譯日本經(jīng)營(yíng)理念的居多。

并不是說(shuō)日本的經(jīng)營(yíng)理念有問(wèn)題的，但是顯然他并不能適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)，他更像是一個(gè)實(shí)體經(jīng)濟(jì)的策略。

所以我自己結(jié)合經(jīng)營(yíng)理念，從決策的視角把經(jīng)營(yíng)說(shuō)明白，希望各位讀者先從決策的角度理解經(jīng)營(yíng)，這個(gè)能力與所有非技術(shù)的互聯(lián)網(wǎng)人密切相關(guān)，每天大家都會(huì)用到。

經(jīng)營(yíng)決策就是圍繞著經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而做出的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作。

這里我們延展的說(shuō)明一下，首先，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)是在企業(yè)方向確定的情況下年對(duì)年需要完成的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，它和收入直接或者間接相關(guān)，比如說(shuō)GMV，比如說(shuō)經(jīng)營(yíng)收入，凈收入。

第二點(diǎn)就是經(jīng)營(yíng)動(dòng)作，其實(shí)大家作為互聯(lián)網(wǎng)人，所有的業(yè)務(wù)都發(fā)生在線上，產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)，還是市場(chǎng)投放，媒體渠道，大家的日常工作都是經(jīng)營(yíng)動(dòng)作。

大家可以把經(jīng)營(yíng)動(dòng)作稍微粗暴地理解為自己所在位置上做的每一個(gè)行為都是一個(gè)經(jīng)營(yíng)動(dòng)作，這背后的隱含假設(shè)：

你做的所有的事情都有「機(jī)會(huì)成本」，你做了這件事情，就會(huì)放棄另外一件事情?；蛘呱院蟛拍茏隽硗庖患虑?。

到底決策應(yīng)該怎么做，其實(shí)是一個(gè)很復(fù)雜的問(wèn)題。因?yàn)闆Q策的顆粒度可以非常大，也可以很小。

在講到公司戰(zhàn)略的時(shí)候，我們會(huì)常說(shuō)戰(zhàn)略是找一條生存的路，戰(zhàn)略基于目標(biāo)的方向性選擇。選擇什么不選擇什么就是一個(gè)決策問(wèn)題。

我們?cè)僬f(shuō)小到一個(gè)需求評(píng)審，選擇做什么不做什么依然是一個(gè)決策問(wèn)題，所以說(shuō)決策就是做選擇。復(fù)雜度， 決策的大小，對(duì)于做決策需要思考的內(nèi)容，完全不一樣。

所以我們先講一下中短期的決策該如何去做，它更偏向于經(jīng)營(yíng)決策，影響長(zhǎng)期的決策更偏向于戰(zhàn)略決策。

既然我們講短期決策和中短期期決策。我們就先說(shuō)下中短期決策是什么。

有本書叫《海底撈你學(xué)不會(huì)》為什么海底撈你學(xué)不會(huì)，其實(shí)不是說(shuō)服務(wù)人員的服務(wù)水準(zhǔn)不好學(xué)，其實(shí)你派臥底，或者長(zhǎng)期觀察海底撈的服務(wù)員工也可以模仿。

但是這種服務(wù)不可持續(xù)……

原因在于海底撈的高質(zhì)量服務(wù)，它背后有一套系列的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作才保證了員工服務(wù)度非常好這件事。

我們簡(jiǎn)單講一下，首先，海底撈有自己的員工激勵(lì)體系，員工可以從基層服務(wù)員一步步做到店長(zhǎng)，再成長(zhǎng)幾個(gè)店的店經(jīng)理，其次，這個(gè)過(guò)程中海底撈還有一套教練體系培訓(xùn)，當(dāng)你成為教練后，你每培養(yǎng)出來(lái)一個(gè)店長(zhǎng)，才能開拓一家新店。最后是海底撈有一套自己的神秘打分評(píng)判員的系統(tǒng)，對(duì)每個(gè)店的服務(wù)打分。

我們看到海底撈為了保證服務(wù)品質(zhì)其實(shí)做了很多服務(wù)背后的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作，它有利益牽引，有培養(yǎng)體系，有動(dòng)作監(jiān)控，這些經(jīng)營(yíng)的體系才是為什么海底撈相比較競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可以提供高品質(zhì)服務(wù)的原因。

而這些體系絕不是短期一蹴而就可以完成的，他需要有長(zhǎng)時(shí)間的迭代，更偏向于短期決策和長(zhǎng)期決策的經(jīng)營(yíng)決策。

海底撈的例子就是為了說(shuō)明什么是中短期決策，什么是長(zhǎng)期決策。通常偏向長(zhǎng)期的決策會(huì)讓公司在未來(lái)更有競(jìng)爭(zhēng)力，并且有更為自由的短期經(jīng)營(yíng)動(dòng)作的決策選擇能力。當(dāng)我們看到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手他做了一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策，且這個(gè)經(jīng)營(yíng)決策或者動(dòng)作我們無(wú)法復(fù)制，我們更多的應(yīng)該去思考why。為什么對(duì)手可以，我不可以，這個(gè)why就是偏向長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)決策。

中長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)決策反而決定了當(dāng)你在和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，你可以做出獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作。比如細(xì)致的服務(wù)，更高的效率，更低的成本，更低廉的價(jià)格等等。

只有長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)決策才能讓短期決策產(chǎn)生積累，進(jìn)而形成自己的經(jīng)營(yíng)壁壘：

經(jīng)營(yíng)壁壘一定是和時(shí)間積累相關(guān)。你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手需要相似的時(shí)間才能達(dá)到你當(dāng)前的狀態(tài)。

他必須要用相同的時(shí)間才能做到，而不是同等的資源，長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)決策一定不能是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手堆積資源可以提速的事情。

海底撈對(duì)于員工的管理，門店的管理屬于短期的經(jīng)營(yíng)決策，包括服務(wù)的流程，服務(wù)話術(shù)，服務(wù)細(xì)節(jié)等等。這些可以快速迭代修改的屬于短期經(jīng)營(yíng)決策。

我們還可以按照經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的維度去思考，為當(dāng)年的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)做的決策和經(jīng)營(yíng)動(dòng)作，基本上都是短期。

2.1.1 短期需求VS中短期需求

首先我們通過(guò)業(yè)務(wù)類型來(lái)判斷這個(gè)經(jīng)營(yíng)策略要不要做，就是看他是短期策略還是長(zhǎng)期策略。

通常長(zhǎng)期策略會(huì)在業(yè)務(wù)上有如下表現(xiàn)：

1）要么是投資帶來(lái)的成本一勞永逸的降低；

2）要么是投資帶來(lái)像品牌這樣效果的提升；

3）要么是你降低了重復(fù)動(dòng)作的成本。原先同樣的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，比如抽獎(jiǎng)讓利，你每個(gè)月都要做一次，那我現(xiàn)在做一個(gè)模板，從此之后研發(fā)的成本省下去了；

4）要么就是你在解決某種兩難，有些時(shí)候是解決A用戶滿意，B用戶就不能滿意，把AB怎么區(qū)分的兩難，這是一種兩難。

5）還有一種是解決成本和收益總是很難平衡的兩難。我規(guī)模一擴(kuò)大雖然收入擴(kuò)大了，但是成本也快速擴(kuò)大了。

這些就是我們要建設(shè)的這個(gè)核心的能力。也是我們中短期需求或者長(zhǎng)期需求需要考慮的點(diǎn)。

通常在這個(gè)基礎(chǔ)上還是要考慮經(jīng)營(yíng)情況，外部環(huán)境等維度。如果只從長(zhǎng)期有利于公司發(fā)展的角度，那么長(zhǎng)期可以產(chǎn)生壁壘的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作都應(yīng)該做。

事實(shí)上絕大部分的公司都會(huì)有一定的資源傾向，讓能力建設(shè)和短期的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作有一個(gè)經(jīng)營(yíng)比例的投入，不投入長(zhǎng)期能力建設(shè)必死，投入太多長(zhǎng)期建設(shè)現(xiàn)在死。

所以分析完業(yè)務(wù)問(wèn)題或者業(yè)務(wù)方提出過(guò)來(lái)的需求，首先先分析他是一個(gè)短期還是長(zhǎng)期的策略。

這里面比較好區(qū)分是策略本身特點(diǎn)可以判斷出屬于短期還是中短期。

比較難的是有些短期策略可能隱含了一個(gè)長(zhǎng)期策略的階段。

比如我連續(xù)做了幾個(gè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)，研發(fā)每次都需要重新開發(fā)，測(cè)試每次都需要測(cè)試，這時(shí)候再提出一個(gè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的迭代需求，可能考慮搭建運(yùn)營(yíng)工具這樣一個(gè)中短期的工具平臺(tái)的決策，會(huì)是一個(gè)更好的決策。

另外一種比較難的情況是中短期的策略里面，包含了一個(gè)短期策略。

他既可以構(gòu)建壁壘，也可以在部分上解決當(dāng)前的業(yè)務(wù)問(wèn)題。

比如投放系統(tǒng)，可以分為投放配置，投放上報(bào)，數(shù)據(jù)收集，可視化投放看板等環(huán)節(jié)，這是一個(gè)長(zhǎng)期看清楚投放獲客效率的項(xiàng)目，但是我們可以拆分成多個(gè)決策動(dòng)作來(lái)做。比如先做好投放配置這是所有的數(shù)據(jù)來(lái)源的基礎(chǔ)。

所以我們無(wú)論自己思考的業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)動(dòng)作，還是業(yè)務(wù)方給出的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作都要思考到底這個(gè)動(dòng)作對(duì)于業(yè)務(wù)的影響是短期有利于今年業(yè)績(jī)的還是有長(zhǎng)期影響的。

如果是長(zhǎng)期的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作，就不是簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)方提個(gè)需求出來(lái)，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)撰寫需求文檔這么簡(jiǎn)單，可能需要召集多方溝通，論證價(jià)值，規(guī)劃項(xiàng)目以及發(fā)展里程碑等，才能進(jìn)行中短期項(xiàng)目的一個(gè)啟動(dòng)。

而這些工作通常是由產(chǎn)品或者產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)來(lái)牽頭，通常他們更容易系統(tǒng)化的思考公司的產(chǎn)品體系。

所以拿到一個(gè)需求先排除他是不是一個(gè)系統(tǒng)層上看似短期實(shí)則長(zhǎng)期的需求，還是一個(gè)看似長(zhǎng)期實(shí)則可以拆分短期的需求，他們的相應(yīng)方式完全不同。

2.1.2 直接影響業(yè)務(wù)VS支持業(yè)務(wù)

第二個(gè)思考維度就是經(jīng)營(yíng)的動(dòng)作。

通常經(jīng)營(yíng)動(dòng)作有三大類，第一是直接干預(yù)的類型，第二是內(nèi)部支撐業(yè)務(wù)，第三是業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)「看清」類。

通常圍繞著年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)都是偏向短期的，他一般都是支持業(yè)務(wù)型的，比如日常針對(duì)產(chǎn)品的迭代，優(yōu)化注冊(cè)通路，開通新的支付方式，這些都偏向于業(yè)務(wù)，這種需求通常都是一到幾周時(shí)間可以完成的。

他們對(duì)于業(yè)務(wù)的效果比較直接。一般情況下影響業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作優(yōu)先級(jí)高于業(yè)務(wù)支撐型。同時(shí)做決策的時(shí)候也會(huì)去拆開具體量化去看。

后面兩類屬于間接對(duì)于業(yè)務(wù)起作用。

對(duì)于業(yè)務(wù)支撐型動(dòng)作比如業(yè)務(wù)上需要做合同審核，審核周期比較長(zhǎng)，這個(gè)已經(jīng)影響到你的客戶簽約速度了。那么支撐型的需求已經(jīng)嚴(yán)重影響業(yè)務(wù)了。那么優(yōu)先級(jí)就自然變高了。

面對(duì)中短期或者長(zhǎng)期的目標(biāo)，直接干預(yù)業(yè)務(wù)的策略和支撐業(yè)務(wù)的策略的價(jià)值需要針對(duì)業(yè)務(wù)情況具體評(píng)估。

還有一類經(jīng)營(yíng)決策大家容易混淆，就是看上去是支持業(yè)務(wù)的需求，本質(zhì)上是直接干預(yù)業(yè)務(wù)的。

所有的業(yè)務(wù)都會(huì)有人來(lái)運(yùn)營(yíng)，比如組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，業(yè)務(wù)流程調(diào)整，再比如客服的分工進(jìn)行了調(diào)整。如果不對(duì)軟件系統(tǒng)進(jìn)行相應(yīng)的迭代，就沒法支持組織，其實(shí)更多的是沒辦法支持業(yè)務(wù)。

這些決策本質(zhì)上是一個(gè)直接影響業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的決策，但是你面對(duì)的用戶是公司內(nèi)部人員。

2.1.3 需要開發(fā)VS不需要開發(fā)

先從長(zhǎng)短期和業(yè)務(wù)角度判斷決策的優(yōu)先級(jí)，長(zhǎng)期的需求可以拆分成短期，或者說(shuō)短期的需求其實(shí)是底層支持經(jīng)營(yíng)長(zhǎng)期需求的一部分。我們需要走更縝密的評(píng)審，除此之外，如果需求或者決策被拆分為多個(gè)小需求。我們可以判斷一下它是否可以不通過(guò)開發(fā)去實(shí)現(xiàn)。

如果說(shuō)一個(gè)需求可以通過(guò)當(dāng)前系統(tǒng)，或者非軟件系統(tǒng)來(lái)支持，那么優(yōu)先不開發(fā)，先用人工方式運(yùn)營(yíng)。這條尤其適合線下業(yè)務(wù)比較重的團(tuán)隊(duì)，或者有實(shí)物交割的團(tuán)隊(duì)，對(duì)于游戲，工具，例如搜索，AR，VR，IM等等，或者企業(yè)SaaS軟件系統(tǒng)并不適用。

當(dāng)然這些系統(tǒng)也可以被拆分成多個(gè)小的子系統(tǒng)來(lái)降低實(shí)驗(yàn)成本。

比如我之前所在教育公司開發(fā)了一套教學(xué)系統(tǒng)，其實(shí)不需要上來(lái)就開發(fā)，可以先讓自己的課程和學(xué)生先用運(yùn)營(yíng)一段時(shí)間。這段時(shí)間會(huì)暴露出各種問(wèn)題，產(chǎn)品和運(yùn)營(yíng)的設(shè)想和實(shí)際運(yùn)營(yíng)起來(lái)不一樣的地方。經(jīng)營(yíng)一段時(shí)間再開發(fā)會(huì)避開很多問(wèn)題，也驗(yàn)證了業(yè)務(wù)的實(shí)際價(jià)值。

從用戶價(jià)值的角度上看問(wèn)題通常是產(chǎn)品，運(yùn)營(yíng)等職位最常用的視角，他核心先看：

1）做的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作或者決策對(duì)用戶有沒有用？

2）如果有用的話，用處到底有多大？

一個(gè)是定性的角度，一個(gè)是定量的角度，我們先說(shuō)定性的角度，從用戶價(jià)值的角度看決策。

2.2.1 是否強(qiáng)化產(chǎn)品核心價(jià)值

產(chǎn)品最核心的是滿足某一項(xiàng)核心的需求，在這個(gè)需求的基礎(chǔ)上不斷地去拓展新的細(xì)分人群，細(xì)分領(lǐng)域和細(xì)分功能。所以產(chǎn)品最核心的滿足的功能，其實(shí)是最有競(jìng)爭(zhēng)力和生命力的。

這意味著在這個(gè)階段內(nèi)，當(dāng)前的技術(shù)實(shí)現(xiàn)方式或者供給已經(jīng)可以滿足大部分人群的需求了。讓我們舉幾個(gè)例子：

高德地圖核心的功能就是導(dǎo)航，在這個(gè)功能的基礎(chǔ)上，用的人群越來(lái)越多，開始針對(duì)人群做細(xì)分品類，比如本地周邊生活，加油，酒店預(yù)訂，實(shí)時(shí)公交等等。后分化出來(lái)的需求更多是滿足細(xì)分人群和細(xì)分場(chǎng)景。

再舉個(gè)例子：

美團(tuán)外賣核心功能就是將餐廳做出來(lái)的餐食送到一個(gè)地方。但是是不是只有餐食或者飯店才有場(chǎng)景把某個(gè)物品送到用戶指定的地點(diǎn)呢。其實(shí)不然，比如藥品，生鮮蔬菜，辦公文件等都有這種場(chǎng)景。

那么美團(tuán)就產(chǎn)生了另外一個(gè)閃送的業(yè)務(wù)。甚至考慮到時(shí)間場(chǎng)景，會(huì)有1小時(shí)極速送達(dá)。其實(shí)用戶針對(duì)餐食送到某個(gè)地點(diǎn)的需求強(qiáng)度才是最大，且人群量也最大。

我們做經(jīng)營(yíng)決策的時(shí)候無(wú)論是運(yùn)營(yíng)還是產(chǎn)品，都需要考慮你的決策是不是靠近你業(yè)務(wù)或者經(jīng)營(yíng)的核心需求。

比如說(shuō)我們做外賣這個(gè)業(yè)務(wù)，更好的預(yù)估到達(dá)時(shí)間，更好的預(yù)估峰值的餐食訂購(gòu)，就好過(guò)說(shuō)我提供一個(gè)新的送藥功能。因?yàn)榍罢邚?qiáng)化了我們的核心功能，核心的用戶價(jià)值。

比如實(shí)體產(chǎn)品烤箱，你增加一個(gè)定時(shí)提醒到達(dá)后可以選擇提示音樂的功能，就沒有說(shuō)著增加蒸汽烤的功能更貼近核心功能。

剛才我們送物品到某個(gè)指定的地方，或者某個(gè)時(shí)間點(diǎn)內(nèi)送某個(gè)產(chǎn)品到達(dá)某個(gè)地方。就涉及到第二個(gè)問(wèn)題。就是從業(yè)務(wù)模型上看決策。

2.2.2 是否改變業(yè)務(wù)模型

還是剛才送餐的例子，如果我們做的是增加更多的外賣飯店來(lái)到平臺(tái)，做更好的派單，更好的送達(dá)預(yù)估，以及售后體驗(yàn)，那么這些有沒有改變我們的業(yè)務(wù)模型，其實(shí)是沒有的，我們都是在業(yè)務(wù)鏈條上做迭代。我們沒有改變業(yè)務(wù)模型。

把這個(gè)復(fù)雜的判斷是說(shuō)，業(yè)務(wù)流程和模型還是這個(gè)模型，但是我增加了新的細(xì)分渠道，比如說(shuō)我以前沒有用過(guò)地推，或者說(shuō)增加了用戶推薦的方式獲取用戶，或者說(shuō)我對(duì)以前沒有觸達(dá)的用戶進(jìn)行推廣。

比如之前都是做一二線城市，我現(xiàn)在下沉了，我去做三四線城市，那這樣都是對(duì)于業(yè)務(wù)的調(diào)整，它不容易權(quán)衡，但是依然沒有改變業(yè)務(wù)鏈條。

再比如說(shuō)剛才講的用戶還是這波用戶，我增加更多的消費(fèi)場(chǎng)景，比如電商我引入了更多的商品類型，比如說(shuō)賣女士時(shí)裝的，我開始賣女士運(yùn)動(dòng)裝。或者說(shuō)之前送餐，我現(xiàn)在開始送閃送用戶的物品。這些都是修改業(yè)務(wù)供給的方式。

這些經(jīng)營(yíng)決策比起直接迭代業(yè)務(wù)本身的用戶價(jià)值，要復(fù)雜，考慮的點(diǎn)要多。比如通路的搭建后，是不是用戶的價(jià)值感知甚至售后服務(wù)都需要跟上。

比如說(shuō)進(jìn)入新的供給那么是不是意味著采購(gòu)和商務(wù)需要去溝通更多的供應(yīng)端等等。但是這依然不是經(jīng)營(yíng)決策中最難的一類問(wèn)題。

最難的經(jīng)營(yíng)權(quán)衡是重新開辟一個(gè)新業(yè)務(wù)。他部分和你的業(yè)務(wù)耦合，我們舉例說(shuō)明：

比如說(shuō)滴滴開通專車和優(yōu)享車型，在決策分析里面是不是一個(gè)全新的業(yè)務(wù)呢，很明顯不是，我自己乘坐網(wǎng)約車的時(shí)候，我會(huì)發(fā)現(xiàn)有些司機(jī)是降權(quán)來(lái)跑快車，我曾經(jīng)打的快車過(guò)來(lái)的是商務(wù)7座快車。

專車和優(yōu)享更像是在供給里面指定更好的服務(wù)品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，把里面的優(yōu)質(zhì)服務(wù)司機(jī)拆選出來(lái)，并指定更高的價(jià)格，從用戶端發(fā)現(xiàn)愿意出更一些價(jià)格銷售好品質(zhì)的乘客。

這時(shí)我在車?yán)锩嬖黾右粋€(gè)屏幕播放廣告，很多在北京打車的同學(xué)應(yīng)該坐過(guò)這種網(wǎng)約車，那么這時(shí)候他還是在原來(lái)的業(yè)務(wù)流程上做經(jīng)營(yíng)嗎？其實(shí)不是了。這時(shí)候他的客戶變成了需要做廣告的商家。獲客渠道也變成了銷售去拉廣告，而供應(yīng)端變成了看廣告的乘客。

但是如果我把這塊屏幕僅僅是作為一個(gè)給用戶消解行程的娛樂工具來(lái)看，那么它又變成了一個(gè)在原有業(yè)務(wù)上做更多的細(xì)分領(lǐng)域這樣一個(gè)經(jīng)營(yíng)決策。

雖然只是在車?yán)锛恿艘粔K屏幕，定位不一樣，那么經(jīng)營(yíng)決策完全不一樣。

2.2.3 是否可以量化決策，量化用戶價(jià)值

對(duì)于做強(qiáng)化產(chǎn)品核心價(jià)值或者做改變業(yè)務(wù)模型的經(jīng)營(yíng)決策無(wú)法權(quán)衡時(shí)，最常用的就是量化預(yù)估，或者量化需求。

用戶價(jià)值=用戶群大小??使用頻次??需求強(qiáng)度

所以做決策的時(shí)候可以做一下人群的估計(jì)，比如某個(gè)通路的人群，某個(gè)功能的人群，就大概知道影響得到的人群有多少了。其次是用戶會(huì)用多少次和多少用戶會(huì)真的用這個(gè)功能。有需求用戶和開發(fā)完后有用戶來(lái)用是兩件事兒。

對(duì)于大的功能，我個(gè)人建議還是要去做用戶訪談或者平時(shí)對(duì)于用戶的積累，通過(guò)一些小樣本量來(lái)推測(cè)大樣本量的變化。這是一種預(yù)估方法。

其次，對(duì)功能轉(zhuǎn)化，我們可以通過(guò)布局的點(diǎn)擊分布做推測(cè)。這也是一種辦法。

再次，我們可以通過(guò)物理邊界做推測(cè)，比如你做的產(chǎn)品用戶送餐產(chǎn)品，那么用戶通常一天只會(huì)點(diǎn)1單或者2單外賣，最多早餐也點(diǎn)外賣，不會(huì)更多了。這是現(xiàn)實(shí)世界決定的。

比如共享單車，通常熱點(diǎn)地區(qū)騎行兩次，上下班各一次就可以知道功能大概的使用情況。

總之量化預(yù)估是一種對(duì)于多個(gè)需求去權(quán)衡優(yōu)先級(jí)非常重要的方法。我們還可以量化的看他對(duì)于核心的經(jīng)營(yíng)指標(biāo)的影響，最終決定優(yōu)先級(jí)。

上面說(shuō)了業(yè)務(wù)上大的業(yè)務(wù)模型，我們還可以通過(guò)看交易模型做某個(gè)功能或者運(yùn)營(yíng)策略的權(quán)衡。

2.3.1 用戶的收益思考是否全面

降低價(jià)格

針對(duì)用戶的經(jīng)營(yíng)，我們能夠提供給用戶的收益類型也是多樣的，我們優(yōu)先考慮這個(gè)需求是否能否帶來(lái)現(xiàn)金收入?；蛘哒f(shuō)是否能讓用戶的交付成本更低。如果更低其實(shí)就會(huì)讓更多的用戶來(lái)使用。

節(jié)省時(shí)間

其次是幫助用戶節(jié)省時(shí)間，比如提醒功能，或者我縮短派單時(shí)間，優(yōu)化調(diào)度算法，減少用戶的使用時(shí)長(zhǎng)這也是用戶感知比較強(qiáng)的需求。

提升安全

再次就是安全和人身安全的價(jià)值，很多人認(rèn)為安全的發(fā)生概率不高，所以很多產(chǎn)品在思考的時(shí)候不考慮安全價(jià)值，其實(shí)安全是交易能夠發(fā)生很大的前提條件，比如理財(cái)產(chǎn)品的安全，出行的安全，甚至你去一個(gè)餐廳的食品安全。它發(fā)生的概率不高，但是一旦出現(xiàn)后破壞率會(huì)非常大。

安全的價(jià)值=安全事件發(fā)生的概率??安全破程度

絕大部分的安全的經(jīng)營(yíng)決策，都會(huì)降低安全事件發(fā)生的概率，降低到經(jīng)營(yíng)可以被接受且成本可以接受的狀態(tài)當(dāng)然如果在成本可控的情況下，百分百地杜絕安全事件是最好的選擇。

感知價(jià)值

被感知，用戶主觀上認(rèn)為他有價(jià)值，實(shí)際上可能沒有價(jià)值，好比說(shuō)功能有價(jià)值，但是用戶沒有感知到。感知價(jià)值我們可以舉個(gè)例子，不知道大家是否都去過(guò)北京環(huán)球，里面有一個(gè)《燈光攝影開拍》的游戲項(xiàng)目，進(jìn)入后就是先播放一段斯皮爾伯格和張藝謀的視頻，這其實(shí)有兩個(gè)意義，第一是讓你情緒為后面的節(jié)目做準(zhǔn)備，其次就是可以讓用戶得等待不那么明顯，他是一個(gè)中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，前面的用戶在玩項(xiàng)目，后面的用戶在排隊(duì)，這樣前面的游戲一旦結(jié)束，這部分用戶可以直接在視頻渲染的氣氛中開始游戲。

同樣的設(shè)計(jì)方案也用在了環(huán)球《小黃人鬧翻天》《搶奪火種》《禁忌之旅》上，除了正常的排隊(duì)，其游戲的前面有一段很長(zhǎng)的劇情路，目的就是讓排隊(duì)不那么無(wú)聊，讓用戶進(jìn)入游戲狀態(tài)，并且做價(jià)值感知。

比如一些背后的安全算法，可能避免掉了很多事情的發(fā)生，這就屬于有價(jià)值，但是用戶沒有感知到，因?yàn)榘踩鹿式K究沒有發(fā)生。那也需要讓用戶感知比如短信或者報(bào)告，或者匯總等等。比如某些軟件的年度報(bào)告，因?yàn)榇蠹胰粘Ｊ褂脙r(jià)值的傳遞是無(wú)感知的。這時(shí)候給你一份報(bào)告，讓你能夠知道APP的價(jià)值。

2.3.2 從實(shí)施成本判斷

說(shuō)到經(jīng)營(yíng)決策需求的成本，大家通常會(huì)考慮到開發(fā)成本，其實(shí)除了開發(fā)成本還有很多思考成本的維度。

第一就是硬件的成本，比如說(shuō)我需要存儲(chǔ)非常多的數(shù)據(jù)，之前有個(gè)朋友問(wèn)我為啥一些硬件錄音產(chǎn)品不能送云存儲(chǔ)呢。

其實(shí)這是一個(gè)權(quán)衡問(wèn)題，就是送的存儲(chǔ)空間的成本小于因?yàn)橘?zèng)送存儲(chǔ)帶來(lái)的錄音產(chǎn)品銷售利潤(rùn)的增加。這樣就是合適的。

第二個(gè)是試錯(cuò)的成本。比如有些需求他是沒有容錯(cuò)性的，我試驗(yàn)一個(gè)內(nèi)容審核機(jī)制，如果有問(wèn)題可能是影響非常大的，這時(shí)候不是說(shuō)這個(gè)需求優(yōu)先級(jí)不高，可能需要做一些兜底的人工決策。這個(gè)需求的推進(jìn)穩(wěn)定成為第一要?jiǎng)?wù)。

第三個(gè)是機(jī)會(huì)成本，我做一個(gè)開屏的廣告可能用戶就會(huì)反感，但是他會(huì)給我收益。我在廣告位置上為A品類引流就不能給B品類引流。

第四個(gè)是維護(hù)成本，比如IM自動(dòng)回復(fù)，可能隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，需要不斷地維護(hù)話術(shù)內(nèi)容，它不是一個(gè)一勞永逸事情。我需要持續(xù)迭代。

2.3.3從決策模型判斷

所以我們最終整體總結(jié)一下經(jīng)營(yíng)決策的方法，從我們接到一個(gè)需求或者我們針對(duì)業(yè)務(wù)有了很多的想法。我們需要逐步的去分析最終做出決策，思考的維度如下：

1.我們要先去看他對(duì)業(yè)務(wù)來(lái)說(shuō)是對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)長(zhǎng)期有價(jià)值還是短期有價(jià)值。長(zhǎng)期有價(jià)值需要走更為縝密的評(píng)審來(lái)決定是否投入資源來(lái)進(jìn)行。

2.短期的話，就需要先判斷是干預(yù)業(yè)務(wù)的策略還是支撐內(nèi)部的策略。在支撐上通過(guò)用戶價(jià)值和交易模型兩個(gè)決策去看是否真的會(huì)影響業(yè)務(wù)，以及量化分析影響的情況做權(quán)衡。

3.如果是干預(yù)業(yè)務(wù)的再去看是否一定需要開發(fā)還是可以先通過(guò)非軟件形式運(yùn)行，如果一定需要開發(fā)則進(jìn)一步來(lái)做決策。

3.1先看是不是對(duì)于產(chǎn)品核心價(jià)值有強(qiáng)化，如果有的話，再去看是不是會(huì)改變渠道或者供給，或者整體改變業(yè)務(wù)模型。

3.2再去做量化的用價(jià)值分析，定量的去預(yù)估改變了多少。來(lái)決定哪些經(jīng)營(yíng)動(dòng)作優(yōu)先。

4.判完用戶價(jià)值量后，再去看用戶價(jià)值本身的內(nèi)容：

4.1 在金錢，時(shí)間，安全，感知上判斷這個(gè)需求的價(jià)值。

4.2 判斷完需求本身后，從實(shí)施上的成本去權(quán)衡投入與產(chǎn)出。唯一需要單獨(dú)考慮的就是安全類的需求，去考慮實(shí)施的成本和發(fā)生的概率，安全屬于底線需求，和經(jīng)營(yíng)類問(wèn)題不一樣。

一個(gè)再好的經(jīng)營(yíng)策略，如果無(wú)法落地，就沒有價(jià)值。

公司的資源都是自上而下的分配，所以我們的經(jīng)營(yíng)動(dòng)作最好是與領(lǐng)導(dǎo)方向吻合，這樣比較容易拿到資源，所有的經(jīng)營(yíng)策略大多需要資源。與核心方向吻合的話，從優(yōu)先級(jí)來(lái)說(shuō)本身也會(huì)高。

你的經(jīng)營(yíng)決策本身與合作方是共同利益的最好推進(jìn)，比如說(shuō)作為產(chǎn)品既符合你的產(chǎn)品規(guī)劃，同時(shí)對(duì)于業(yè)務(wù)部門是賦能提效的。那么就會(huì)很好推進(jìn)。

再比如你是做拉新的運(yùn)營(yíng)，對(duì)方是產(chǎn)研也有拉新的KPI，則經(jīng)營(yíng)動(dòng)作就比較好推進(jìn)，反之對(duì)方有其他方向的KPI，則你就不好推動(dòng)，再比如你想去做數(shù)據(jù)沉淀，數(shù)據(jù)看清，對(duì)方有業(yè)務(wù)KPI壓力，他也不太愿意在基建上做投入。

如果沒辦法做到利益相關(guān)，比如業(yè)務(wù)方或者業(yè)務(wù)方面對(duì)產(chǎn)研，最好是可以引導(dǎo)對(duì)方共建或者共同參與，比如前期的溝通，方案策劃階段提前引入對(duì)方參與。這樣也會(huì)比較容易推進(jìn)。

如何保證決策落地不偏移，因?yàn)榭隙〞?huì)有很多人問(wèn)做了一個(gè)決策，但是研發(fā)并不認(rèn)同，說(shuō)這個(gè)成本太高了，需要砍，但是被砍需求，砍到一個(gè)特別四不像的方案。運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品覺得這個(gè)方案上限都不能達(dá)到效果了，怎么辦？這個(gè)時(shí)候最終回到最重要還是回到產(chǎn)品經(jīng)理本身，產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)就是研究清楚的問(wèn)題，并且把它充分暴露出來(lái)。如果你今天做了一個(gè)決策，而且這個(gè)決策是邏輯嚴(yán)密的，事實(shí)清晰的，那么你這個(gè)決策做出來(lái)，研發(fā)仍然不認(rèn)可，那一定是當(dāng)中的某一個(gè)環(huán)節(jié)，它的重要性你沒有充分的暴露出來(lái)，讓所有人都接受。你需要溝通這些研發(fā)不認(rèn)可的點(diǎn)，并且將問(wèn)題暴漏出來(lái)。

如果拆解下來(lái)你發(fā)現(xiàn)最小的MVP成本依然很高，這很可能是你的拆解出了問(wèn)題，如果不是的話。

讓大家都知道，當(dāng)前的最小可用范圍是啥，這個(gè)是你的底線。這個(gè)底線就是如果你再妥協(xié)，這個(gè)事情上線之后就達(dá)不到預(yù)期效果好，首先讓研發(fā)都明白這個(gè)底線，明白底線之后，如果你發(fā)現(xiàn)還是不能被認(rèn)可，那你就只能再想辦法去研究清楚，并且充分地暴露出來(lái)。如果這時(shí)候還不能達(dá)成一致，那你只能去評(píng)估，看是組織協(xié)作發(fā)生了問(wèn)題，還是說(shuō)你自己的思考方式發(fā)生了問(wèn)題。

作者：阿潤(rùn)，公眾號(hào)：阿潤(rùn)的增長(zhǎng)研習(xí)社（ID：arungrowth365）

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