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文：王智遠(yuǎn)| ID:Z201440

公司喜歡招聘“十倍人才”。這里的“十”指，一個(gè)人業(yè)務(wù)水平要比其他人高很多，但十倍人才就是好事嗎？未必，為什么？

• 人才罕見，不一定每個(gè)公司都能聘到

• 很多優(yōu)秀人才，只在某些情況下有十倍產(chǎn)出，一旦更換角色、項(xiàng)目或組織后，產(chǎn)出無法被復(fù)制

換句話說，假設(shè)僅從簡歷或推薦人得知，某個(gè)人表現(xiàn)極為出色，那因?yàn)樗『糜錾?ldquo;天時(shí)地利人和”。

可以說，他在團(tuán)隊(duì)中擔(dān)任角色、被分配的業(yè)務(wù)類型、獲得的資源、以及獨(dú)特技能，在特定情況下發(fā)揮作用，如果變量中一個(gè)、或者多個(gè)指標(biāo)發(fā)生變化，那此人可能無法有同等表現(xiàn)。

事實(shí)上，管理團(tuán)隊(duì)只要牢記“以人為本”（managing to the person），而非“以崗位管理為本”，精心設(shè)計(jì)適合的項(xiàng)目和崗位，也能使用人才取得非凡成績。

▍識(shí)人選人三維度‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍‍

安排某個(gè)人去做某件事，你大腦第一問題會(huì)想到什么？很多管理者會(huì)根據(jù)”復(fù)雜難度、可信任度“安排，還有另外一套方法，可以按照人格特質(zhì)、目標(biāo)、優(yōu)勢，以充分激勵(lì)。

人格特質(zhì)基礎(chǔ)分為兩種：

內(nèi)向型（introverts）。他們不一定害羞，和一群人相處后，更渴望得到個(gè)人空間，傾向內(nèi)心自我反思，而非和別人一起交流想法。

外向型（extroverts）。外向的人更容易從大型群體的互動(dòng)中獲取能量，他們會(huì)盡量避免獨(dú)處，喜歡和人同步互動(dòng)。

也因此，參與大型群體活動(dòng)（例如會(huì)議）的團(tuán)隊(duì)角色，會(huì)更適合外向型的人；相反，需要獨(dú)立工作（例如編程）的團(tuán)隊(duì)角色會(huì)更適合內(nèi)向型的人。

人格特質(zhì)到底源自哪里？

問題爭論關(guān)鍵在“先天和后天”（nature versus nurture）上，前者可以用遺傳學(xué)來解釋，后者則可以用基因以外的各種環(huán)境因素表達(dá)。

研究認(rèn)為，許多人是兩者結(jié)合，但不論人與人之間差異什么，只需要牢記一點(diǎn)，經(jīng)過性格、文化和生活經(jīng)歷的過濾，每個(gè)人都會(huì)以不同方式解讀同一件事情。

當(dāng)然，即便人格特質(zhì)來自后天，大多數(shù)人思維定性后，也不會(huì)發(fā)生太大變化，著名心理學(xué)家劉易斯·戈德堡（LewisGoldberg）在《表型人格特征的結(jié)構(gòu)》還指出這五大因素：

• 外向性（外向vs.保守）

• 經(jīng)驗(yàn)開放性（好奇vs.審慎）

• 盡責(zé)性（有條理vs.隨便）

• 親和性（熱情vs.挑釁）

• 神經(jīng)質(zhì)（緊張vs.自信）

它們足以概括大多職場人特征，此外，智商也是人們關(guān)注的一大標(biāo)準(zhǔn)，但智商外還存在著一種“情緒智力”，一般把它劃分在EQ范疇，目前是很多公司考量人才要素之一。

情緒智力高，更能感知?jiǎng)e人復(fù)雜情緒狀態(tài)，以及利用情緒促進(jìn)工作達(dá)成。

因此，與群體動(dòng)力、協(xié)調(diào)有關(guān)的角色（項(xiàng)目管理、領(lǐng)導(dǎo)、銷售）適合EQ高、外向型人；類似專職（技術(shù)開發(fā)，寫作、財(cái)務(wù)）角色，更適合內(nèi)向的人。

面試他人，內(nèi)部安排崗位，還要考慮優(yōu)勢部分，有些人希望對很多事有涉獵，成為通才（generalists），有些人則希望往專家（specialists）方向發(fā)展。

那么，該怎么選人呢？

《意外帝國》（Accidental Empires）一書中，作者提到一個(gè)圍繞目標(biāo)的方法，他把團(tuán)隊(duì)生命周期不同階段需要的人劃分成三類：

• 突擊隊(duì)員（commandos）

• 步兵（infantry）

• 警察（police）

創(chuàng)業(yè)公司最大優(yōu)勢是速度、速度是突擊隊(duì)員賴以生存的特質(zhì)，他們工作努力，行動(dòng)迅速；在此基礎(chǔ)上取得勝利后，接下來，突擊隊(duì)員和步兵就會(huì)朝著新的地方出發(fā)，一次一次執(zhí)行同樣任務(wù)。

發(fā)展到一定階段，公司（部門）需要建立“基礎(chǔ)規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)程序”促進(jìn)發(fā)展，警察作用正是建立經(jīng)濟(jì)體系，并打造有規(guī)模的帝國而服務(wù)。

這個(gè)模型同樣適合項(xiàng)目中，喜歡循規(guī)蹈矩和條框制定的人，更適合擔(dān)任“警察”，反權(quán)威型的人更適合擔(dān)任“突擊隊(duì)員”，如果，你把他們弄反，通常會(huì)把事情弄得一團(tuán)糟。

結(jié)合業(yè)務(wù)想想看，你的部門目前什么狀態(tài)？是處在需要突擊、還是已經(jīng)拿下部分結(jié)果，亦或者需要建立規(guī)范體系？

另外，如果把專才、通才比作成橫軸，對應(yīng)縱軸應(yīng)該是“刺猬和狐貍”的差異，此比喻來自哲學(xué)家以賽亞·柏林（Esaiah Berlin）。

刺猬，往往喜歡從宏觀愿景、或哲學(xué)理念角度看待事物，縱覽全局；狐貍更關(guān)注負(fù)責(zé)和微妙之處，重視細(xì)節(jié)，兩者不同情況下可以如魚得水。

《從優(yōu)秀到卓越》這本書中，作者提到大部分卓越公司，都是由“刺猬”僅供的，他們借助刺猬本性，促使公司朝著“刺猬理念”邁進(jìn)，與這種人恰恰相反的公司領(lǐng)導(dǎo)則是狐貍，他們的思維很容易被動(dòng)搖、分散、不連貫。

《紐約時(shí)報(bào)》一篇文章曾提到關(guān)于“為什么狐貍是更好的預(yù)測因子” 的一項(xiàng)研究，結(jié)論為：

刺猬目標(biāo)明確，信念堅(jiān)定，存在意識(shí)形態(tài)傾向；狐貍更為審慎，持中間立場，更有可能調(diào)整觀點(diǎn)，更務(wù)實(shí)，更容易自我懷疑；事實(shí)證明，雖然狐貍不會(huì)大張旗鼓宣揚(yáng)，但更有可能把事情做好。

話說回來，上述兩種人都應(yīng)該處于適合自己的崗位，例如，刺猬更適合營銷崗，清晰傳達(dá)企業(yè)愿景，狐貍適合戰(zhàn)略崗，在復(fù)雜與不確定性中穿行。

兩類人，你團(tuán)隊(duì)都需要。

誠然，作為領(lǐng)導(dǎo)者選人、或組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，了解并欣賞伙伴獨(dú)特個(gè)性，更容易按照每個(gè)人最適合的方式，設(shè)置團(tuán)隊(duì)角色和職責(zé)。

▍崗位人才適配

當(dāng)人們處在錯(cuò)誤崗位，會(huì)出現(xiàn)團(tuán)隊(duì)功能認(rèn)知失調(diào)。一個(gè)鮮為人知的案例是“管理者會(huì)晉升到其無法勝任的層級(jí)”。

員工表現(xiàn)出色，獲得晉升獎(jiǎng)勵(lì)乃工作常事兒，但人們根據(jù)工作表現(xiàn)晉升職位，被提拔的人反而在“崗位上”備受煎熬，因?yàn)樾聧徫凰璧哪芰δＰ徒厝徊煌?/p>

此外，較高崗位需要更多策略（strategy），而不僅僅是戰(zhàn)術(shù)戰(zhàn)術(shù)（tactics），策略是大局、戰(zhàn)術(shù)是細(xì)節(jié)；策略是長期的，界定成功的樣子，戰(zhàn)術(shù)是短期的，界定下一步要達(dá)成的目標(biāo)。

一個(gè)人不擅長制定策略，但戰(zhàn)術(shù)十分出色，將他安排到“做創(chuàng)意、策劃、戰(zhàn)略”相關(guān)工作上，可能會(huì)遇到問題；不過，最初不適合某個(gè)崗位，并不意味著他永遠(yuǎn)不適合，隨著時(shí)間推移和實(shí)踐增加，可能會(huì)委以重任。

管理者應(yīng)該幫助員工成長，而非從外部聘請，原因如下：

• 沒有晉升途徑，很多人離職并帶走組織內(nèi)的經(jīng)驗(yàn)，公司招聘需要另行培養(yǎng)，成本較大。

• 新員工成長時(shí)間取決于具體工作和組織，隨著崗位不斷升高，整個(gè)過程可能要花3-5個(gè)月。

所以，內(nèi)部升職員工更能高效了解歷史，知道該找誰詢問不同知識(shí)，最終如何完成工作，培養(yǎng)老員工還有一個(gè)原因，組織經(jīng)常設(shè)置不切實(shí)際的崗位，這種崗位類似“獨(dú)角獸候選人”（unicorn candidate）。

什么意思呢？

找到這樣的人可能跟找到獨(dú)角獸、戀愛對象一樣不容易，有著不切實(shí)際或過于苛刻的要求。

但是迫于業(yè)務(wù)發(fā)展，團(tuán)隊(duì)中如果不把某事具體到某人，責(zé)任將會(huì)分散到每個(gè)成員身上，蘋果公司早期為把拒絕此類現(xiàn)象出現(xiàn)，直接推廣一種“直接負(fù)責(zé)人”的角色，避免責(zé)任分散。

另一種情況，尤其和激勵(lì)掛鉤的任務(wù)，有些人會(huì)挺身而出，組織可以借助可控的“權(quán)利真空”，充分發(fā)揮“自選崗位與職責(zé)”的好處。

所謂權(quán)利真空（powervacuum），指當(dāng)擁有權(quán)利的人突然離開，就會(huì)產(chǎn)生“真空狀態(tài)”，其他人可以迅速填補(bǔ)空缺機(jī)會(huì)，受控環(huán)境下，組織也可以刻意制造權(quán)利真空現(xiàn)象。

比如：

領(lǐng)導(dǎo)為員工提供接任機(jī)會(huì)，安排一系列職責(zé)，通過觀察“真空”狀態(tài)時(shí)的所作所為，就能在正式委任前看出他們適不適合。

當(dāng)然，為每個(gè)人設(shè)定適合的職位，并不能保證對方最大限度發(fā)揮潛力，他們需要被引導(dǎo)，才能拿到最佳表現(xiàn)，所以自然離不開“刻意練習(xí)”和“一萬小時(shí)定律”。

▍如何增加信心

心理學(xué)家安德斯·艾利克森（K. Anders Ericsson）致力于研究如何迅速擅長做某件事，他把刻意練習(xí)總結(jié)成，刻意讓人處于能力極限，持續(xù)練習(xí)越來越難的技能，并獲得實(shí)時(shí)反饋。

一萬小時(shí)定律提出者馬爾科姆·格拉德威爾（Malcolm Gladwell）借鑒了他的理論，指出一流專家通常需要一萬小時(shí)刻意練習(xí)，才能達(dá)到世界頂尖水平。

但是：

他們均指出，這并非一成不變的定律，因?yàn)榫唧w小時(shí)數(shù)取決于練習(xí)的內(nèi)容、刻意程度、教練水平和你追求的精通程度。

不過，獨(dú)立一人很難辦到，過程需要?jiǎng)e人監(jiān)督與反饋，告訴你怎么做才好，它（刻意練習(xí)）會(huì)讓人離開舒適區(qū)，這對對方身心都是考驗(yàn)，需要注意兩點(diǎn)：

• 間隔效應(yīng)；學(xué)習(xí)注重時(shí)間間隔，而不是把大量工作放在同一時(shí)間內(nèi)。

• 你不是先徹底掌握了一項(xiàng)技能，再去練習(xí)另一項(xiàng)，而是輪流練習(xí)各項(xiàng)技能，以便隨著時(shí)間推移，強(qiáng)化自己學(xué)到的知識(shí)。

前者應(yīng)用相對廣泛，例如間隔播放廣告會(huì)比連續(xù)播放效果好；后者就像去健身房，逐漸加大運(yùn)動(dòng)量，以便輪流鍛煉每塊肌肉，為了讓兩者周曉，你需要尋找一個(gè)方法，為同事提供他們所需的持續(xù)反饋和強(qiáng)化學(xué)習(xí)。

“每周一對一”（weekly one-on-one）例會(huì)，可以成為定期提供反饋的強(qiáng)制函數(shù)。

另外相處過程中，處事風(fēng)格會(huì)對溝通產(chǎn)生影響，你可能需要坦誠相待，這個(gè)矩陣橫軸和縱軸是應(yīng)該注意的“溝通方式”。

給某人提供反饋是，你可以采用模糊抽象的表達(dá)方法（我認(rèn)為你在某方面做的很好），也可以直接發(fā)起挑戰(zhàn)，提出可以付出實(shí)踐的建議（你說的那句話，叫人摸不著頭腦，我認(rèn)為你該....）。

含糊其詞比直接了當(dāng)容易很多，但也要結(jié)合性格考慮對方是否能接受，就像，你的直接在對方眼里，也許是種打擊。

“個(gè)人關(guān)懷“是呵護(hù)你在給出反饋前已有的關(guān)系，如果你一貫為對方著想，那就奠定了對方接納批評(píng)的程度；反過來，如果你跟對方?jīng)]有多少私人關(guān)系，甚至關(guān)系更糟糕，那你的反饋就不太令人接受。

“坦誠相待”與”刻意練習(xí)“緊密相連，因?yàn)樗『檬?rdquo;刻意練習(xí)“與例會(huì)中應(yīng)該提供的反饋。另外幾象限不是最佳反饋方式：

• 有害的同情，你展示個(gè)人關(guān)懷，但不直接發(fā)起挑戰(zhàn)，假設(shè)你給出得反饋不夠具體，就會(huì)出現(xiàn)這種情況。

• 可憎的侵犯，你直接發(fā)起挑戰(zhàn)，但不展現(xiàn)個(gè)人關(guān)懷，這種反饋通常被對方拋在腦后，因?yàn)槿狈﹃P(guān)懷會(huì)讓它顯得不夠誠懇。

• 操作的偽善，你既不直接發(fā)起挑戰(zhàn)，也不展現(xiàn)個(gè)人關(guān)懷，這表現(xiàn)為，難以付諸實(shí)踐的含糊批評(píng)，起不了太大作用，而且令人反感。

最好的開端，你打算“刻意練習(xí)”某項(xiàng)技能，并招募一位愿意定期為你提供幫助的導(dǎo)師（管理者），隨后，和他一起尋找機(jī)會(huì)，使你提升技能，又不會(huì)為組織帶來后果。

例如：

你可以選擇一個(gè)對公司影響不大的項(xiàng)目，在該項(xiàng)目中磨煉技能，也可以在業(yè)務(wù)時(shí)間尋找練習(xí)機(jī)會(huì)，但是，組織中，怎么判斷哪些項(xiàng)目適合你呢？

可以用后果-信心矩陣參考。

有時(shí)候，決策錯(cuò)誤會(huì)給公司帶來災(zāi)難性后果，假定你派出的伙伴在這件事當(dāng)中，他的信心就備受打擊；如果后果微乎其微，那自然那對信心沒啥沖突。

所以初期，要把委派的任務(wù)和上述矩陣相比，看看哪些可控，哪些不能委派，盡可能不讓下級(jí)員工承擔(dān)更大責(zé)任。

總而言之，位于“信心充足，后果輕微”象限活動(dòng)，很適合幫助別人（或是你自己）進(jìn)行“刻意練習(xí)”；明確知道應(yīng)該做些什么，指導(dǎo)才能發(fā)揮作用，同時(shí)，即便任務(wù)失敗，也不會(huì)給組織帶來太多后果，這是完美的“刻意練習(xí)”演習(xí)。

▍注重內(nèi)在動(dòng)力‍

激發(fā)對方潛能時(shí)，也常常遇到某些問題。

即便別人贊成”追求刻意練習(xí)，獲得你的反饋“，但如果此人心態(tài)不對，整個(gè)過程就無法很好發(fā)揮作用，最典型差異就是”成長型思維“和”固定性思維“運(yùn)用上。

固定性思維：

意味著，你相信對方（自己）個(gè)人特質(zhì)和能力是固定的，不可能改變的，比如：你可能認(rèn)為自己數(shù)學(xué)很差，而缺乏這種能力，只是你固有的一部分。

成長性思維：

如果你擁有成長性思維，更容易接受反饋，因?yàn)橄嘈抛约嚎梢蕴嵘芰?，也能意識(shí)到了接受建設(shè)性批評(píng)，并付出實(shí)踐是過程必要組成部分。

因此，作為管理者必須注意思維方式，當(dāng)你開始觀察擁有固定性思維、還是成長型思維時(shí)，會(huì)發(fā)現(xiàn)這兩個(gè)概念與某些特征（公開演講、體育運(yùn)營）恰好匹配。

不過，有的人可能同時(shí)兼容兩種，德維克最初提出兩種理論時(shí)認(rèn)為，學(xué)校提供教育一般會(huì)鼓勵(lì)成長型。

例如：

告訴孩子“你很聰明”會(huì)鼓勵(lì)固定性思維，這么一來，為了維持住聰明一面，學(xué)生們會(huì)在學(xué)習(xí)上盡可能少冒險(xiǎn)；反過來，表揚(yáng)學(xué)生“勤奮努力”，則會(huì)鼓勵(lì)成長型思維，因?yàn)樗麄儠?huì)想要付出更多努力，包括接受新挑戰(zhàn)。

所以，同樣重要的，你要相信團(tuán)隊(duì)成員的成長潛力，你的期待可能會(huì)影響他們的表現(xiàn)，當(dāng)中包括兩種情況：

其一：皮格馬利翁效應(yīng)

當(dāng)你試圖滿足別人對自己的期待時(shí)，期待感越高，你的表現(xiàn)提升越明顯，這種想象被稱為皮格馬利翁效應(yīng)（Pygmalion effect）；相反，期待過高，或者期待值降低都會(huì)導(dǎo)致表現(xiàn)力變差。

就像：

你對同事寄托很高期待，僅此一點(diǎn)可能，不足以促使他們發(fā)揮全部潛能，但如果，你對他們不抱太大期待，或完全不抱期待，則會(huì)對他們造成重大障礙，妨礙潛能發(fā)揮。

對此，開誠布公把話講清楚；另外，對人寄予很高期待，不斷敦促他們接受挑戰(zhàn)，可能會(huì)使對方精疲力盡或焦慮不安。

該情況下需要特別警惕，他們會(huì)認(rèn)為自己是冒名頂替者，覺得功勞是運(yùn)氣，或團(tuán)隊(duì)努力得來的，最終會(huì)將注意力放在自己失敗指出或”對失敗的恐懼“上。

持續(xù)關(guān)注失敗會(huì)導(dǎo)致壓力、以及完美主義、咄咄逼人，失敗主義等消極結(jié)果，你可以采用三步幫對方克服：

• 強(qiáng)調(diào)該情況普遍存在

• 解釋說，當(dāng)你離開舒適區(qū)后，犯錯(cuò)是意料之中，這種解釋，能幫對方將犯錯(cuò)視為學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。

• 讓他們與有過這種感覺的伙伴建立聯(lián)系

做TOB時(shí)，第一個(gè)月簽約四家客戶，然后第二個(gè)月我就出現(xiàn)上述情況，以導(dǎo)致壓力非常大；所以，不必為不必要的光環(huán)，徒增煩惱。

其二： 鄧寧-克魯格效應(yīng)

它表述，隨著時(shí)間推移，人們信心程度會(huì)發(fā)生變化，千萬不要陷入“盲目自大中”。

開始學(xué)習(xí)某樣?xùn)|西進(jìn)步很大，隨著學(xué)習(xí)深入，你會(huì)意識(shí)到自己還有很多不懂，意識(shí)到要成為真正的管理者、專才，還需要付出很多努力。

以玩雜耍為例：

如果你試著拋接3個(gè)以上的球，很快就會(huì)敗陣下來，隨后，當(dāng)付出努力并獲得有意義的經(jīng)驗(yàn)后，又逐漸建立信心。

作為管理者，你應(yīng)該記住鄧寧-克魯格效應(yīng)，注意團(tuán)隊(duì)成員處在學(xué)習(xí)曲線的哪個(gè)位置上，當(dāng)與專業(yè)不夠豐富的人處事，請盡可能幫助他們找到自己的能力水平，以免過度自信。

與此同時(shí)，你也要稱贊他們的學(xué)習(xí)進(jìn)度，免得灰心喪氣；也就是，接近學(xué)習(xí)曲線中部時(shí)，信心度降低，你需要鼓勵(lì)的就越來越多。

可能還需要考慮的另一個(gè)現(xiàn)象是后見之明偏差（hindsight bias）；也就是，當(dāng)事情發(fā)生后，你在事后看來，會(huì)認(rèn)為那件事本可以預(yù)測，不犯錯(cuò)的。

以領(lǐng)導(dǎo)力和適應(yīng)新崗位為例：

如果認(rèn)為某件事能夠預(yù)測，事實(shí)上它是不可預(yù)測的，你可能就會(huì)認(rèn)為自己做了錯(cuò)誤決策，才導(dǎo)致這件事發(fā)生。

實(shí)際上，鑒于當(dāng)時(shí)獲取的信息，做的決策也許是完全正確的，就像你投資一項(xiàng)技術(shù)，加入初創(chuàng)公司，雖然最終沒有成功，但不意味著，你當(dāng)時(shí)做的不是好決策。

有一種克服偏差的方法是，在事件發(fā)生時(shí)做記錄，這么一來，你就可以更客觀地記錄實(shí)際發(fā)生的情況，而非依賴大腦記憶。

皮格馬利翁效應(yīng)、鄧寧-克魯格效應(yīng)、錯(cuò)誤信息（例如后見之明偏差），是激發(fā)一個(gè)人動(dòng)力過程中最常見情況，包括自己在內(nèi)，也應(yīng)當(dāng)及時(shí)注意。

值得一提的是，群體中理解文化也非常重要，包括弄清楚大家喜歡高語境（high-context）還是低語境（low-context）溝通，低語境文化的信息傳播方式直接明了，大家希望真誠相待，有話就說。

高語境則不痛，信息傳播沒那么直接。

就像，某個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行怎么樣？在崗位做得如何？這些東西不會(huì)明確說出來，大家喜歡相互推諉，那你就需要大量的上下文，從是否遵循流程、語言語調(diào)差別中找出線索，才能完美理解意思。

不管怎么說，你要為自己所在的組織，招募新伙伴后，陪著他熟悉文化。

例如：我身邊朋友從A公司跳到B公司，交流方式從低語境變成了高語境，大家認(rèn)為說話直接有種不尊重，有被冒犯到；相反，低語境可能導(dǎo)致士氣低落。

誠然，作為管理者，招募人、培養(yǎng)人都有簡單方法可循，清楚的理解人格特質(zhì)，溝通方法，人才適配，信心的挖掘，更有利于更效率展開合作。

總結(jié)一下：

要想成為優(yōu)秀管理者，必須以人為本，考慮每個(gè)人獨(dú)有特質(zhì)和當(dāng)前團(tuán)隊(duì)情況；直接提拔不如“權(quán)利真空”，運(yùn)用直接負(fù)責(zé)人，避免組織分散。

踏上新崗位讓對方充分發(fā)揮潛能，需要教練或管理者幫助，刻意練習(xí)運(yùn)用“后果-信心矩陣”尋找學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，用一對一例會(huì)以坦誠相待方式，提供建設(shè)性反饋。

學(xué)習(xí)新事物，謹(jǐn)慎冒名頂替綜合征和鄧寧-克魯格效應(yīng)；借助公司文化，溝通方法，更有利于朝著你想要的方向發(fā)展。

假設(shè)管理者能讓員工處于適當(dāng)?shù)膷徫?，不斷激發(fā)他們，“十倍團(tuán)隊(duì)”氛圍就會(huì)不斷涌現(xiàn)。