chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

　　這個(gè)系列一共有九篇連載，這次的內(nèi)容為商業(yè)分析連載八：落地分析結(jié)果。分析結(jié)果永遠(yuǎn)都是需要落地才能體現(xiàn)價(jià)值，讓我們來一起來了解下如何在公司內(nèi)部落地分析結(jié)果的方法論吧。作者希望把自己的一套心得分享給大家，這篇文章適合金融、投資、咨詢、零售、互聯(lián)網(wǎng)、創(chuàng)業(yè)、Marketing、企業(yè)戰(zhàn)略決策的人閱讀。

　　如果之前七節(jié)的分析方法你們都學(xué)到了，那么要怎么樣在公司內(nèi)部落實(shí)分析成果呢？今天主要分享一下讓分析成果落地的一些困難以及解決困難的方式方法。如果你想進(jìn)一步將分析成果在公司內(nèi)部放大價(jià)值，本文正好適用。不管你是管理者，產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)還是分析師，都可以用到。

　　我們從三個(gè)部分給大家介紹：

　　如何讓受眾接受建議如何給以受眾有用的建議如何讓你的建議能夠更有效率的落地大家要先明確分析過程的價(jià)值在哪里：

　　第一，從“沒看到”到“看到”。

　　第一是要幫助公司發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)存在的問題?；臼峭ㄟ^競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的爬蟲監(jiān)控系統(tǒng)與公司內(nèi)部的報(bào)表系統(tǒng)或是比較自身業(yè)務(wù)與外界競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比缺失的部分。

　　第二，從“看到”到“想到”。

　　第二是要幫助它借鑒對(duì)手做的好的地方，類似競(jìng)品監(jiān)控和競(jìng)品分析。有時(shí)候可以通過報(bào)表一類信息獲知差異部分，但是更多情況下你無法直觀獲得運(yùn)營(yíng)產(chǎn)品或者決策的信息，這時(shí)候要如何處理呢？首先你可以往曾經(jīng)做過的方向引導(dǎo)，就是說具體可以借鑒對(duì)手哪些方面。但是如果對(duì)手都失敗了，我們還是決定要做，那你就要指出對(duì)手失敗的原因以及預(yù)防此原因的預(yù)案。否則我們就會(huì)重蹈覆轍。

　　第三，從“想到”到“落地”。

　　第三是要通過行業(yè)市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)信息分享幫助其獲知外界的行業(yè)和市場(chǎng)的變動(dòng)。如果對(duì)手有行動(dòng)，我們可以做些調(diào)整去應(yīng)對(duì)未來即將發(fā)生的事情。這一塊會(huì)在行業(yè)分析的時(shí)候體現(xiàn)，因?yàn)樾袠I(yè)分析本身就

　　是分析外界信息對(duì)我們自身業(yè)務(wù)的利弊影響。并且要在市場(chǎng)分析的用戶調(diào)研或者消費(fèi)者調(diào)研里快速應(yīng)對(duì)客戶需求。最后，如果業(yè)務(wù)出現(xiàn)問題，那么具體原因在哪里。經(jīng)驗(yàn)表明一般是在經(jīng)營(yíng)分析和產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)分析這塊。

　　那么數(shù)據(jù)從何而來，如何生成優(yōu)秀分析報(bào)告，之前有講過在此就不贅述了。我們假設(shè)你已經(jīng)掌握了分析技能，但是在分析落地的過程中遇到一些存在影響卻不完全與分析技能相關(guān)的問題，那么今天主要了解一下如何解決這類問題。

　　首先就是遲遲沒有拍板。其實(shí)決策者也不知道事情究竟要不要做，只能通過你的分析提供依據(jù)，協(xié)助他最終決策。其次對(duì)于決策者來說整個(gè)公司各種人都會(huì)提供給他各種不同的商業(yè)計(jì)劃，但是決策者本身也是資源有限，只能選擇更靠譜的。如果業(yè)務(wù)已經(jīng)成熟了，那到底用什么方式能夠規(guī)?；?，低成本的快速落地呢，這里面涉及到一些智能化和數(shù)字化的東西。只有落地才能驗(yàn)證分析是否靠譜，所以務(wù)必要以結(jié)論落地，讓業(yè)務(wù)方采納并且行動(dòng)的心態(tài)進(jìn)行分析。不然的話有些內(nèi)容在分析過程中就不能分析透徹。

　　決策者會(huì)根據(jù)你的分析心態(tài)判斷分析報(bào)告的可用性及可信度。如果你的建議你自己都不愿意采納，那你的分析報(bào)告一定存在一些問題。但是這不是技術(shù)問題，而是心態(tài)問題。心態(tài)會(huì)直接影響到你的分析深度。

　　對(duì)于分析過程中產(chǎn)生的價(jià)值，我們說存在三類價(jià)值。

　　下面我們分別講一下要做到什么程度才能更好的被公司或是行業(yè)認(rèn)可。

　　第一，從“沒看到”到“看到“。

　　我們說獲取信息的成本是很高的。第六節(jié)用戶分析的時(shí)候用戶調(diào)研有效問卷的成本，咨詢公司開價(jià)是每人300。競(jìng)品情報(bào)，其實(shí)競(jìng)品不會(huì)公開數(shù)據(jù)，因?yàn)槿绻_得太明顯，其他人都知道他掙不掙錢那就會(huì)去瓜分他的市場(chǎng)。內(nèi)部數(shù)據(jù)庫逐漸龐大以后其實(shí)決策者已經(jīng)很難直接管理自己的業(yè)務(wù)了，這時(shí)候你就需要給他做一些指標(biāo)體系，報(bào)表監(jiān)控。甚至說你的業(yè)務(wù)方已經(jīng)沒辦法單純用Excel去做業(yè)務(wù)分析了，那你就需要Python之類的技巧去降低成本。

　　第二，從“看到”到“想到”。

　　總結(jié)起來有三點(diǎn)。第一要融合不同的視角；第二要有全局思維；第三要有深度思考能力。

　　其實(shí)前面七節(jié)課都是針對(duì)這三點(diǎn)講解。怎樣才能讓你的分析報(bào)告兼顧這三點(diǎn)呢，舉個(gè)例子，就是復(fù)習(xí)一下之前的不同視角。例如說道天地將法，需要融合不同視角的業(yè)務(wù)，不止需要考慮客戶，公司財(cái)務(wù)，也要考慮過往團(tuán)隊(duì)研究結(jié)果和公司內(nèi)部專家反饋。不同視角可以全面考慮影響因素。畢竟每個(gè)人都有思維定式，適當(dāng)融合其他人的視角一定程度上可以突破自身的思維定式，帶來全局思維。全局思維是因?yàn)橥愕姆?wù)對(duì)象越上層，他越符合你的建議。這不是一個(gè)單線程的東西，通常牽一發(fā)而動(dòng)全身。

　　之前介紹了很多總結(jié)出來的分析維度，這些分析維度基本上可以幫助你對(duì)一件事情進(jìn)行更全面的探討和深度思考。深度思考其實(shí)是一二節(jié)的商業(yè)分析內(nèi)容。界定問題可以用5why法精查結(jié)構(gòu)或者使用金字塔和SWOT、畫布分析法等等把握具體問題點(diǎn)，之后再考慮項(xiàng)目落地。

　　第三，從“想到”到“落地”。

　　有時(shí)候會(huì)遇到這樣的場(chǎng)景，因?yàn)槟愕氖鼙姴灰姷枚懊鎯蓧K的內(nèi)容，也未必是行業(yè)內(nèi)的人，他只對(duì)他的業(yè)務(wù)專精，那當(dāng)你匯報(bào)的對(duì)象，從一般的運(yùn)營(yíng)經(jīng)理到運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，運(yùn)營(yíng)的VP或者產(chǎn)品VP甚至更高層的時(shí)候，更多情況下你的結(jié)論是否正確，你有你的依據(jù)但是重點(diǎn)是如何幫助他人達(dá)成共識(shí)，產(chǎn)生行動(dòng)并最終決策。

　　假設(shè)CEO或VP已經(jīng)拍板了，但是落到二級(jí)或三級(jí)部門的時(shí)候就會(huì)因?yàn)楣緝?nèi)部的組織結(jié)構(gòu)方面的問題遭到了其他部門的爭(zhēng)搶或其他問題，那么這種情況下如何通過項(xiàng)目管理的方式促使分析提案運(yùn)行呢？

　　其實(shí)之前講競(jìng)品分析的時(shí)候有提及，各種數(shù)據(jù)分析崗位的競(jìng)爭(zhēng)壁壘也在這里。比如之前講過的，競(jìng)爭(zhēng)壁壘主要是說當(dāng)你做一件事情的時(shí)候別人都跟你做，你的成本更低或者是他需要更多付出才能取得和你一樣的成果，因?yàn)槟憔邆淠芰?，能夠在崗位繼續(xù)提供價(jià)值。像用戶調(diào)研的專家或者公司內(nèi)部的情報(bào)庫，如果搭建的足夠完善，其實(shí)是可以成立一個(gè)部門的。

　　因?yàn)閯e人要獲取的成本會(huì)比系統(tǒng)化獲取的成本高。當(dāng)內(nèi)部數(shù)據(jù)的量已經(jīng)足夠大的時(shí)候，會(huì)需要分析師搭建指標(biāo)體系和報(bào)表系統(tǒng)。如果是不會(huì)蛇口或者不會(huì)搭建系統(tǒng)的人那他的成本就會(huì)更高。如果你會(huì)，那你就可以持續(xù)提供競(jìng)爭(zhēng)壁壘。也涉及到諸如用戶畫像標(biāo)簽之類的東西，別人要學(xué)的成本也很高，但是如果你可以直接做好以供調(diào)用，這之中也存在一些價(jià)值。

　　從“看到”到“想到”也是如此。其實(shí)你可以很輕易地借助之前的東西迅速出具更深度的報(bào)告，分析視角和業(yè)務(wù)視角也存在優(yōu)勢(shì)，這個(gè)優(yōu)勢(shì)點(diǎn)就在于業(yè)務(wù)本身背負(fù)KPI，會(huì)自帶立場(chǎng)，在不同視角分析師會(huì)比業(yè)務(wù)方更具優(yōu)勢(shì)，而且公信力和思考上也會(huì)相對(duì)產(chǎn)生微弱優(yōu)勢(shì)。因?yàn)榱?chǎng)更加客觀。從“想到”到落地也一樣，如果服務(wù)對(duì)象越來越高，其他人與CEO約談都是成本，他未必能約到與CEO面談的時(shí)間，而你如果能辦到，那你本身在“想到”到落地方面也會(huì)形成你的壁壘。因?yàn)槠渌说某杀靖摺?

　　落地的具體的難關(guān)上移，比如說從“沒看”到“看到”。你的分析難關(guān)從落地到校驗(yàn)的效果周期很長(zhǎng)，是信息來源不足還是不確定當(dāng)下項(xiàng)目是否可以落地，因?yàn)闆]有同行業(yè)的數(shù)據(jù)解析合理性和業(yè)務(wù)KPI的相關(guān)性？這里要重點(diǎn)區(qū)分，如果是分析技能類問題可以參考前面七節(jié)內(nèi)容，但如果純粹是管理或者其他部分的問題，今天會(huì)重點(diǎn)講解這方面。

　　前提是，假設(shè)你的分析報(bào)告已經(jīng)完備。

　　那項(xiàng)目遲遲不落地，可能有三種情況：聽了但沒聽進(jìn)去；聽進(jìn)去了但是不予采納；已經(jīng)決定采納了但是沒有行動(dòng)。

　　第一，你進(jìn)行匯報(bào)而對(duì)方?jīng)]聽進(jìn)去，大體有兩類情況：有可能他不是專業(yè)人士，那你要把專業(yè)知識(shí)講的通俗易懂，或者因?yàn)槟愕墓帕Σ粔?，同樣的東西你講他不聽，別人講他就聽。

　　那我給各位總結(jié)兩個(gè)東西，首先你在公司的信任積分如何，大家是否信任你。其次就算信任你，但是聽不懂你講的內(nèi)容，那他也就沒有后續(xù)決策，甚至沒有行動(dòng)。

　　這種情況主要有兩個(gè)方案提供給各位在公司內(nèi)部營(yíng)造信任。在實(shí)際工作過程中，如果老板信任你，那么其實(shí)不需要分析得那么嚴(yán)謹(jǐn)，你的結(jié)果也能落下去。甚至有時(shí)候因?yàn)槔习逍湃文?，就算你的匯報(bào)技巧不佳他也會(huì)聽進(jìn)去。

　　我個(gè)人總結(jié)，信任公式由四個(gè)要素構(gòu)成，可靠度，專業(yè)度，親密度，自我程度。

　　可靠度怎么判斷，首先我會(huì)根據(jù)判斷對(duì)象的歷史記錄判斷。如果他有過不靠譜的歷史，那我會(huì)對(duì)他的話打點(diǎn)折。如果判斷他的成本過高，我直接就不會(huì)采納他的方案。

　　第二通過多方協(xié)助，參考曾經(jīng)跟他合作且我信任的人的評(píng)價(jià)。

　　第三，考慮他的成果失敗的代價(jià)，或者是他投入的代價(jià)。比如之前老板問你投不投，如果你投了表示你為你的建議付出代價(jià)了，那老板就可以在這件事上提高你的可靠度。如果你做這件事的成本很低，那你失信的成本也會(huì)低。

　　第四，如果他有權(quán)有勢(shì)又有能力，那在我這會(huì)提高他的可信度。第五如果我信任的人對(duì)他評(píng)價(jià)很高，那相應(yīng)我也會(huì)覺得他可靠。可靠度不僅可以用來營(yíng)造你個(gè)人的信任口碑，也可以評(píng)估他人值不值得信任。

　　專業(yè)度。如果他曾經(jīng)出過專業(yè)的報(bào)告或者曾經(jīng)做成某事，那就會(huì)在專業(yè)度上加分。其他人都認(rèn)可他的專業(yè)，經(jīng)過評(píng)估的專業(yè)人士也認(rèn)可，那我也會(huì)對(duì)他的專業(yè)度有所提升。我比較偏好的判斷方式是看他能不能三句話把這件事說明白。因?yàn)槿绻娴亩?，?duì)整體情況非常清楚，那他應(yīng)該三言兩語就能把事說清楚。

　　親密度。親密度大家比較熟悉了，你對(duì)他熟不熟，他有沒有親和力，會(huì)不會(huì)讓你感興趣想和他聊，他愿不愿意傾聽你的觀點(diǎn)。

　　自我程度。他的提案是從自己的的角度還是整體的角度，這會(huì)直接影響我對(duì)他的判斷。還有他提出的提案是否只關(guān)注他的利益沒有關(guān)注我的利益，這也會(huì)影響我的判斷。

　　如果你的信任度很低，你的分析報(bào)告再專業(yè)也不會(huì)被采納，但是如果你的信任度已經(jīng)積累到一定程度的話，有可能馬上就采納了。信任就像一張紙，如果皺了，就算重新?lián)崞竭€是會(huì)有抹不掉的痕跡，所以在職場(chǎng)中大家一定要愛惜自己的羽毛。

　　那么如何匯報(bào)就信任呢，如果說只進(jìn)行匯報(bào)，那么怎么可以提高信任度，促使匯報(bào)成功呢？

　　有四個(gè)關(guān)鍵：匯報(bào)心態(tài)，事前準(zhǔn)備，內(nèi)容準(zhǔn)備，匯報(bào)技巧。

　　匯報(bào)心態(tài)上，你要換位思考。如果我是受眾我會(huì)怎樣。要尊重別人的時(shí)間，他也很忙，你沒有體諒他的話他也沒有義務(wù)聽你說。

　　還有匯報(bào)的能量也要更強(qiáng)一點(diǎn)，因?yàn)槟芰渴菚?huì)感染人的?？偨Y(jié)起來就是站在別人的角度尊重時(shí)間，讓他超乎預(yù)期。這個(gè)過程當(dāng)中會(huì)給信任度加分。如果有其他可以影響決策的人，需要做一些預(yù)防。特別是涉及到很多部門協(xié)作的事情，那就需要預(yù)溝通。

　　事前準(zhǔn)備。如果時(shí)間充足的話把匯報(bào)目的，決策人對(duì)內(nèi)容的收集程度，匯報(bào)重點(diǎn)和內(nèi)容概要等照這個(gè)清單都確認(rèn)一遍。

　　要讓受眾快速接收你的內(nèi)容，讓決策人在前五頁就產(chǎn)生興趣。如果開頭沒有做好，后面他也不會(huì)仔細(xì)聽了。要推測(cè)決策人可能提出的問題和預(yù)期回答，明確決策背景，這里可以用框架盤點(diǎn)，還要預(yù)想觸發(fā)問題的情況，可以從相關(guān)利益者那邊了解決策人背后的行動(dòng)輔助預(yù)判決策人的問題。

　　內(nèi)容準(zhǔn)備這里沒有太復(fù)雜的內(nèi)容。比如決策者不是行業(yè)內(nèi)的人，那你可以用金字塔結(jié)構(gòu)梳理邏輯。

　　重點(diǎn)是根據(jù)受眾認(rèn)知調(diào)整你的匯報(bào)內(nèi)容，如果受眾已經(jīng)有認(rèn)知了，那你要先給出答案結(jié)論。通過下面兩個(gè)案例，我們可以直觀的看到匯報(bào)新手和老手之間的區(qū)別。新手習(xí)慣用推理的方式陳述建議，而老手則會(huì)先提出解決方案再逐步闡述理由。

　　如果受眾沒有認(rèn)知就要給他建立認(rèn)知，根據(jù)目的設(shè)計(jì)故事。如何建立認(rèn)知，首先要讓他意識(shí)到存在問題，接下來他不確定怎么解決，那你就給他提供解決方案，幫助他建議愿景，他拍板了再指明方向，詳細(xì)描述下一步驟。

　　最后決策人會(huì)問問題，那我如何回答。我的回答跟我匯報(bào)主題的關(guān)聯(lián)性，這其實(shí)就是商業(yè)分析一二節(jié)內(nèi)容的綜合運(yùn)用。注意要描述清楚，盡量采用白話描述，讓對(duì)方更容易更準(zhǔn)確的理解你的匯報(bào)。

　　匯報(bào)更重要的是事前的準(zhǔn)備而不是匯報(bào)本身，怎樣在短時(shí)間內(nèi)講明白。如果首要信息不是決策人關(guān)注的，接下來的東西也不是他關(guān)注的，那你結(jié)果正確也沒用了。重點(diǎn)是搞清楚匯報(bào)背后的邏輯，這個(gè)邏輯一二節(jié)已經(jīng)講過了。

　　最后就是匯報(bào)技巧，匯報(bào)技巧就比較表象了，如果前面都做好了，大體上匯報(bào)就能成功了，匯報(bào)技巧只能錦上添花。首先要抓住聽眾，可以通過恰當(dāng)舉例，適當(dāng)類比，生動(dòng)演示，形象化建議，引用言論，列舉事實(shí)或數(shù)據(jù)，提出有力意見，合力反問等八個(gè)技巧來吸引聽眾的注意力。

　　其次面對(duì)提問直接回答，注意以下四個(gè)方面：先把問題聽完再針對(duì)性的回答；確認(rèn)團(tuán)隊(duì)回答的角色并在合適時(shí)機(jī)請(qǐng)求團(tuán)隊(duì)幫助；面向所有的聽眾回答；正面，誠(chéng)實(shí)，條分縷析，言簡(jiǎn)意賅地回答問題并恰當(dāng)贊美提問者的水平。

　　再者要注意自己的身形，包括手勢(shì)，語言，互動(dòng)，設(shè)備，聲音和姿勢(shì)。

　　其實(shí)如果前面做得好，這些技巧自然而然就能使用出來。比如說，一開始團(tuán)隊(duì)士氣很低，那你可以放相關(guān)故事，喚起大家的共鳴，這樣氛圍就比較便于進(jìn)行下一步了。特別指出，關(guān)注一下場(chǎng)景中是否存在會(huì)導(dǎo)致大家分心的東西，確保大家一直關(guān)注你就可以了。

　　匯報(bào)會(huì)議結(jié)束，一定要做出總結(jié)，一定要針對(duì)總結(jié)的部分達(dá)成一致，并且明確解決問題的具體人選，分配任務(wù)。否則你的匯報(bào)大家就只是當(dāng)故事聽，完全不會(huì)落地了。當(dāng)然也別忘了感謝與會(huì)人員的參加。事后要收集反饋，確認(rèn)后續(xù)行動(dòng)是否存在偏差，如果存在還需要持續(xù)跟進(jìn)。做好匯報(bào)其實(shí)就是為了讓人能夠高效的理解你。

　　第二，聽了但沒有采納你的建議。有可能是你的分析內(nèi)容非他所想，也可能是你的建議不太有效，或者是不太合適。總結(jié)起來就是要提升你的建議被對(duì)方采納的幾率。

　　首先要明確問題，有針對(duì)性的回答。你的建議必須得是別人要的，這就是之前第一節(jié)講的界定問題，界定問題很重要，實(shí)際上很多地都需要用到。問題的決策角度要通過smart原則具體量化，可衡量的描述與決策人關(guān)鍵問題相關(guān)的問題。如何寫好問題，之前給的公式是六個(gè)維度。

　　了解背景，用金字塔結(jié)構(gòu)歸納法明確問題決策人的成功標(biāo)準(zhǔn)和相關(guān)利益者，確定問題范圍和約束條件，明確解決問題的資源限制。都了解之后才能提出完整的問題。

　　如果對(duì)問題現(xiàn)狀了解較少可以采用議題樹分解法思考全面的解決方案。否則就會(huì)答非所問，或者給錯(cuò)建議。

　　其次要給出有用的建議。分析建議方式，通過競(jìng)品分析明確自己競(jìng)品的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，可以通過行業(yè)分析遵循四個(gè)建議方向，或者用常規(guī)的戰(zhàn)略建議工具引導(dǎo)方向，比如SWOT分析工具。

　　如何提出有效的建議呢，可以利用SPAN思考戰(zhàn)略，利用二象限法，根據(jù)市場(chǎng)吸引力和競(jìng)爭(zhēng)地位，結(jié)合利潤(rùn)，增長(zhǎng)，空間，份額和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等多重因素綜合考慮。

　　柔道戰(zhàn)略。柔道戰(zhàn)略三個(gè)基本原則，可以善用柔道戰(zhàn)略給出建議。首先是移動(dòng)原則，不停的移動(dòng)。就是說保持低調(diào)猥瑣發(fā)育，要?jiǎng)澏ǜ?jìng)爭(zhēng)空間進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)。其次平衡原則，聯(lián)合對(duì)手避免沖突或者將對(duì)手資源加以利用。比如寶潔和艾森雅主打尿布，但是寶潔推出優(yōu)惠券，艾森雅沒辦法，干脆就允許自家產(chǎn)品也可以使用寶潔的優(yōu)惠券，最后寶潔優(yōu)惠券發(fā)的越多，艾森雅賣的也越多。最后是杠桿原則，利用對(duì)手打擊對(duì)手，以對(duì)手的優(yōu)勢(shì)資源或者合作伙伴為杠桿。

　　還有商戰(zhàn)選擇思考戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，綜合考慮實(shí)際情況，根據(jù)不同的條件選擇給出建議方向。

　　最后是波特競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，就是成本領(lǐng)先，差異化和專注領(lǐng)域。

　　再者，如何提升對(duì)方采納意愿。這里提供給各位三個(gè)維度，也是我慣用的三個(gè)邏輯，想做，能做，能賺錢。首先想做，再能做，再能賺錢。想做是老板想做，能做指的是建議必須是能夠做出來的，最后做出來必須是能賺錢的。想做能做還能賺錢的是最好的，通過率和存活率很高。

　　如果是能做和能賺錢，這個(gè)就看老板，有些老板可能會(huì)過。主要取決于時(shí)間，如果年底業(yè)績(jī)快完不成了，那就相對(duì)容易過，如果是年初可能就不能過。如果是想做，能做或者想做能賺錢的建議，短期可能會(huì)采納，但是長(zhǎng)期一定無法存活。但是僅僅只考慮了一個(gè)方面，那這樣的建議很容易不能通過。

　　第三，采納后沒有行動(dòng)，就是說你的老板肯定了你的分析成果但是遲遲沒有落到二級(jí)或三級(jí)部門，這種情況是哪些原因：首先可能是沒有決定具體負(fù)責(zé)人的人選；其次可能是執(zhí)行過程中項(xiàng)目失控了；再者也可能是你推進(jìn)項(xiàng)目的順序存在問題，因?yàn)橛袝r(shí)候你推進(jìn)的時(shí)間點(diǎn)并不是最合適的時(shí)間。那么如何提升從采納到行動(dòng)的比率呢？

　　首先，通過RASCI原則確保項(xiàng)目負(fù)責(zé)人選，保證事情正常運(yùn)轉(zhuǎn)。決策人A負(fù)責(zé)批準(zhǔn)與布置任務(wù)，確定目標(biāo)和目標(biāo)牽頭者，并評(píng)價(jià)目標(biāo)完成情況；負(fù)責(zé)人R完成決策人布置的任務(wù)和目標(biāo)；支持人S配合負(fù)責(zé)人R完成工作，顧問C為各個(gè)角色提供咨詢服務(wù)，信息接收者I負(fù)責(zé)信息的接收和傳遞。需要注意的是，明確角色職責(zé)，這樣才能確保項(xiàng)目運(yùn)轉(zhuǎn)，當(dāng)然也可以一人身兼多重角色。

　　其次保證項(xiàng)目可控。通過甘特圖分析項(xiàng)目管理核心。最重要的是四項(xiàng)要達(dá)到界定分解與優(yōu)先排序的標(biāo)準(zhǔn)。然后是項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，最后是項(xiàng)目完成的時(shí)間，成本，質(zhì)量和協(xié)作。包括人員和財(cái)務(wù)的管理，團(tuán)隊(duì)的管理，業(yè)務(wù)理解，流程和工具。好的項(xiàng)目經(jīng)理要確保項(xiàng)目不失控。

　　最后是順序要對(duì)。首先是項(xiàng)目怎樣落下去，第二是落下怎樣不失控，第三是如何讓決策人做好前面兩件事。做成一件事情要滿足天時(shí)地利人和，天時(shí)就是時(shí)機(jī)地利就是環(huán)境人和就是人心。

　　如果三者都滿足，事情的推進(jìn)會(huì)很順利，如果缺一個(gè)，那要滿足條件后再推進(jìn)，如果只有一個(gè)那就先找容易滿足的滿足，但是如果一個(gè)都沒有，那就果斷放棄，不要做了?？梢杂握f幾個(gè)熱血的人先進(jìn)行嘗試，滿足條件之后再去推進(jìn)。但是千萬不要自己出成本，因?yàn)槭÷矢叽鷥r(jià)大。

　　分享幾個(gè)具體案例。比如早期做出境自助游的OTA，當(dāng)時(shí)的現(xiàn)狀是用戶有出國(guó)需求，但是他自身的產(chǎn)品并沒有很完備，沒有住宿也沒有流量。這種情況下我們的解決順序是先解決人和問題，因?yàn)橄鄬?duì)容易。

　　先批量爬蟲把境外成熟的住宿在沒有合作的情況下就放到網(wǎng)站上，再假裝已經(jīng)合作了很多住宿，去找流量方合作，拿到單后直接跟商戶談合作，最后成交量上升導(dǎo)致合作方倒流意愿更強(qiáng)。這里面天時(shí)地利人和是明確推進(jìn)順序的。

　　最后再分享一個(gè)透過培訓(xùn)提升中層管理者商業(yè)分析能力的案例。當(dāng)時(shí)的天時(shí)背景是業(yè)績(jī)沒有增長(zhǎng)但對(duì)手在上升，人和方面，管理層學(xué)習(xí)意愿也不高，至于地利也是相關(guān)績(jī)效、制度和培訓(xùn)都有所缺失。那么我在戰(zhàn)略上推進(jìn)，首先出具報(bào)告，指出無增長(zhǎng)原因，接著搜集外部動(dòng)態(tài)，指出錯(cuò)失的機(jī)會(huì)，持續(xù)做這件事。

　　這就讓決策者沉痛，提升他的動(dòng)機(jī)，等待CEO主動(dòng)推進(jìn)下一步行動(dòng)，否則是無法推進(jìn)的。之后CEO就會(huì)開始派人負(fù)責(zé)相關(guān)制度落地，這時(shí)候我就聯(lián)合制度創(chuàng)造者一起營(yíng)造地利，比如創(chuàng)新項(xiàng)目過審標(biāo)準(zhǔn)之類的。再來人和方面，管理層的項(xiàng)目推進(jìn)受阻，他們自然就開始產(chǎn)生痛點(diǎn)，會(huì)主動(dòng)要求培訓(xùn)，這樣就可以順勢(shì)提供培訓(xùn)進(jìn)而解決管理層的痛點(diǎn)，實(shí)現(xiàn)決策人的目標(biāo)。

　　這只是案例，重點(diǎn)講的是怎么利用天時(shí)地利人和這種思維做事。因?yàn)橛行┣闆r你直接出課程肯定沒人會(huì)聽的。這時(shí)用天時(shí)地利人和可以幫你快速的確定順序，有條不紊地推進(jìn)。但是你必須先有一定的段位，才能形成認(rèn)知，就是說如果你自己連報(bào)告的無法出具，那這些策略也是沒有用的。

　　作者：黃家翰，空白女俠；編輯：冰冰；微信公眾號(hào)：空白女俠（ID：kongbainvxia）；

　　本文由 @空白女俠 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載。

　　題圖來自 Unsplash，基于 CC0 協(xié)議。

　　該文觀點(diǎn)僅代表作者本人，人人都是產(chǎn)品經(jīng)理平臺(tái)僅提供信息存儲(chǔ)空間服務(wù)。