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　　伴隨銷售模式轉(zhuǎn)型， “顧問型銷售”的重要性越來越重要，直接一次性銷售成交基本很少，需要多次營(yíng)銷基本已成行業(yè)共識(shí)，如何打造銷售人員的“顧問”能力成為各家公司銷售轉(zhuǎn)型過程中的必修課。

　　一、銷售團(tuán)隊(duì)面臨的關(guān)鍵挑戰(zhàn)

　　對(duì)于很多公司而言，打造銷售團(tuán)隊(duì)意味著改變過去粗放式增長(zhǎng)業(yè)務(wù)模式下長(zhǎng)期形成的經(jīng)驗(yàn)式人員管理模式，在業(yè)務(wù)變革進(jìn)程中存在諸多挑戰(zhàn)，總結(jié)一下主要包括以下6個(gè)方面：

　　1、缺乏清晰的團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)

　　雖然絕大部分都制定了業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，具備隊(duì)伍轉(zhuǎn)型的強(qiáng)烈意愿，但很多尚未明確規(guī)劃銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型目標(biāo)及路徑。例如，未來3-5年打造一支什么樣的銷售隊(duì)伍？如何設(shè)計(jì)這支隊(duì)伍的組織形式、運(yùn)作模式和客戶服務(wù)模式？如何規(guī)劃銷售個(gè)人畫像和成長(zhǎng)路徑等等。針對(duì)這些關(guān)鍵問題，需結(jié)合自身情況，制定清晰的規(guī)劃方案，并形成明確共識(shí)。

　　2、理念認(rèn)知滯后或不一致

　　雖然業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型已是行業(yè)共識(shí)，但組織業(yè)務(wù)的核心內(nèi)涵是什么，很多公司內(nèi)部尚未完全建立起統(tǒng)一的認(rèn)知。諸如針對(duì)“新業(yè)務(wù)和過去傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有什么異同？”、“產(chǎn)品與其他公司如何實(shí)現(xiàn)差異化？”、“怎么樣才算是標(biāo)準(zhǔn)式銷售顧問？”等問題，總部管理者、分公司負(fù)責(zé)人、一線員工往往各自有不同解讀。理念認(rèn)知上的模糊和差別，會(huì)造成打造銷售隊(duì)伍時(shí)方向搖擺以及難以形成合力。

　　3、人員專業(yè)能力欠缺

　　業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型對(duì)于銷售的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)提出更高要求，包括專業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)研究解讀、客戶需求分析、產(chǎn)品規(guī)劃、市場(chǎng)動(dòng)銷等，成為銷售能力圖譜的必要構(gòu)成。而當(dāng)前的前臺(tái)線下隊(duì)伍仍主要以獲客和產(chǎn)品銷售能力為主，很多區(qū)域型還面臨關(guān)系銷售、專業(yè)素質(zhì)薄弱等問題，本行業(yè)整體人才基礎(chǔ)距離轉(zhuǎn)型目標(biāo)要求較大。

　　4、資源能力限制

　　除核心主戰(zhàn)場(chǎng)外，很多區(qū)域資源不足，人才競(jìng)爭(zhēng)方面處于劣勢(shì)，目標(biāo)和現(xiàn)實(shí)具有較大差距。例如，產(chǎn)品在省外影響力弱，難以吸引和挽留優(yōu)秀人才；同時(shí)受限于公司整體資源實(shí)力不足，人均產(chǎn)能普遍低于頭部企業(yè)，難以通過大范圍高薪方式打造銷售團(tuán)隊(duì)。

　　5、制度改革挑戰(zhàn)

　　銷售管理轉(zhuǎn)型強(qiáng)調(diào)“以客戶為中心”、“從賣方轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方”、“從傳統(tǒng)銷售導(dǎo)向轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻魞r(jià)值導(dǎo)向”等等。這些關(guān)鍵轉(zhuǎn)變不能只停留在口號(hào)，還需要改革內(nèi)部管理制度，尤其是人員管理相關(guān)制度（如考核激勵(lì)、成長(zhǎng)晉升、日常要求等）。這將在很大程度上改變過去習(xí)慣做法，涉及員工根本利益，并且財(cái)富管理通常是內(nèi)部人數(shù)最多、老員工最多的條線，牽一發(fā)動(dòng)全身，需要對(duì)管理制度改革難度做好充分準(zhǔn)備。

　　6、總部對(duì)一線平臺(tái)化支持和賦能不足

　　加強(qiáng)線上線下一體化，前中后臺(tái)共同發(fā)力，總部以平臺(tái)化方式支持和賦能一線前臺(tái)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化、個(gè)性化服務(wù)。對(duì)照這個(gè)目標(biāo)，很多總部目前尚未建立起這樣的平臺(tái)化能力，數(shù)字化科技和系統(tǒng)平臺(tái)建設(shè)滯后，總部對(duì)一線“重管控”而“弱賦能”，無法直接觸達(dá)一線顧問，無法為其提供有效支持和充分賦能。

　　針對(duì)上述挑戰(zhàn)，各家的具體情況可能不同，面臨的困難程度和挑戰(zhàn)次序也各異，因此并不存在放之四海而皆準(zhǔn)的解決方案。接下來本文重點(diǎn)圍繞銷售團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)模式及實(shí)現(xiàn)路徑、銷售對(duì)客戶的覆蓋服務(wù)方式、銷售團(tuán)隊(duì)的管理制度、總部平臺(tái)化能力建設(shè)這四個(gè)方面展開討論，并提供參考建議。

　　二、銷售的目標(biāo)服務(wù)模式

　　銷售作為直接提供服務(wù)的主體，銷售的目標(biāo)模式應(yīng)聚焦“顧問式服務(wù)”和“項(xiàng)目制運(yùn)營(yíng)”兩大核心方向。

　　1、顧問式服務(wù)

　　即由過去以產(chǎn)品銷售為中心的“產(chǎn)-供-銷”模式，變成以客戶為中心的“顧-供-產(chǎn)”模式，分析和理解客戶需求，為其提供顧問建議，制定解決方案，并匹配合適的產(chǎn)品和服務(wù)。在此模式下，銷售需要實(shí)現(xiàn)四大關(guān)鍵轉(zhuǎn)變：“賣方”思維向“買方”思維轉(zhuǎn)變、產(chǎn)品服務(wù)范圍向綜合及縱深轉(zhuǎn)變、能力要求向提升財(cái)富管理專業(yè)服務(wù)轉(zhuǎn)變、客戶關(guān)系轉(zhuǎn)向信任關(guān)系。

　　2、項(xiàng)目制運(yùn)營(yíng)

　　除少數(shù)精英顧問外，其它大部分銷售都具備全面綜合的銷售服務(wù)能力并不現(xiàn)實(shí)，尤其是KA客戶和項(xiàng)目制客戶，需要銷售、產(chǎn)品/解決方案，交付聯(lián)合作業(yè)，因而必須建立起總部平臺(tái)化能力，賦能一線顧問。銷售的運(yùn)作方式從單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)變?yōu)榭偛拷柚?xiàng)目制運(yùn)營(yíng)方式，為前線提供包括客戶分析、方案制定、產(chǎn)品推薦、運(yùn)營(yíng)交付、售后服務(wù)等在內(nèi)的全方位支持，賦能銷售團(tuán)隊(duì)。銷售可以更專注于為客戶提供人性化、精細(xì)化服務(wù)。運(yùn)營(yíng)模式也可由多層級(jí)“總部-分公司-代表處”方式逐漸向扁平化方式轉(zhuǎn)變

　　三、銷售團(tuán)隊(duì)的構(gòu)成

　　很多公司都面臨一線銷售人員專業(yè)能力欠缺、人才梯隊(duì)缺失和目標(biāo)模式差距很大的現(xiàn)狀，從當(dāng)前的隊(duì)伍如何逐步過渡到新模式下的綜合全面銷售團(tuán)隊(duì)，是各家公司頭疼的難題。從隊(duì)伍轉(zhuǎn)型角度來看，基于現(xiàn)有基礎(chǔ)和核心訴求不同，未來銷售團(tuán)隊(duì)內(nèi)部人員構(gòu)成也需“因地制宜”。建議可考慮以下兩個(gè)方案：

　　1、“全員顧問”模式：

　　即一線前臺(tái)隊(duì)伍均按照 “項(xiàng)目制運(yùn)營(yíng)、顧問式服務(wù)” 的目標(biāo)模式，開展現(xiàn)有員工轉(zhuǎn)型以及新員工招募，每個(gè)銷售既拓客也服務(wù)存量客戶，在總部平臺(tái)支持下為客戶提供綜合服務(wù)。這種模式比較適合品牌實(shí)力強(qiáng)、業(yè)務(wù)和客戶基礎(chǔ)好、產(chǎn)品服務(wù)周期長(zhǎng)、人員整體能力較高的中大型。因?yàn)閷?duì)這類而言，一方面現(xiàn)有員工轉(zhuǎn)型難度相對(duì)較小，同時(shí)也相對(duì)容易以更高標(biāo)準(zhǔn)去招募新員工。例如啟動(dòng)“銷售管培生項(xiàng)目”和大范圍社會(huì)招聘。

　　2、“客戶服務(wù)經(jīng)理+銷售”模式

　　對(duì)于很多中小而言，原有隊(duì)伍基礎(chǔ)薄弱，全員轉(zhuǎn)型難度大，在外部人才招募時(shí)議價(jià)能力也不足，業(yè)務(wù)仍處在起步期或成長(zhǎng)期，拓展客戶資源和業(yè)務(wù)規(guī)模需求更加緊迫。這類可以考慮采取二元結(jié)構(gòu)的團(tuán)隊(duì)構(gòu)成，即客戶經(jīng)理仍主要側(cè)重拓客和銷售，銷售則按照業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型目標(biāo)要求來配置（包括現(xiàn)有轉(zhuǎn)型+新招），“銷售型”和“顧問型”在未來一段時(shí)期并存。該模式的好處是能兼顧現(xiàn)實(shí)條件、短期增長(zhǎng)和中長(zhǎng)期轉(zhuǎn)型目標(biāo)，但也伴隨著更復(fù)雜的管理難度。例如，兩套人員管理制度、客戶關(guān)系歸屬?zèng)_突、客戶服務(wù)經(jīng)理和銷售之間的競(jìng)爭(zhēng)和協(xié)作關(guān)系如何平衡等等。

　　四、打造銷售團(tuán)隊(duì)的途徑

　　打造銷售團(tuán)隊(duì)時(shí)面臨“增員”和“提質(zhì)”，而實(shí)現(xiàn)途徑無外乎存量轉(zhuǎn)型和增量招募。存量轉(zhuǎn)型又可分為全員轉(zhuǎn)型和部分轉(zhuǎn)型，關(guān)于增量招募，有兩種做法值得探討。

　　1、校園招聘

　　未來銷售的理想畫像和當(dāng)前銷售隊(duì)伍整體情況存在較大差距，比如專業(yè)知識(shí)、市場(chǎng)營(yíng)銷、消費(fèi)心理、數(shù)據(jù)分析能力等。可對(duì)照未來銷售能力要求圖譜，通過校園招聘遴選有潛力的優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生，設(shè)計(jì)專門的銷售管培生項(xiàng)目，從一張白紙開始培養(yǎng)新員工，逐步建立起一支全新的高素質(zhì)銷售隊(duì)伍。這種方式投入大、周期長(zhǎng)，并且要求公司內(nèi)部有比較完善的人才培養(yǎng)體系，因而可能只適用于部分。

　　2、外部引進(jìn)人才或團(tuán)隊(duì)

　　這種做法直接且能很快帶來產(chǎn)出，更具普適性，大部分都在采用這種方式。隨之而來有兩個(gè)問題——投入產(chǎn)出問題以及與現(xiàn)有體系融合問題——這對(duì)于中小型尤其明顯。除了少數(shù)頭部外，大部分在社招外部?jī)?yōu)秀人才和團(tuán)隊(duì)時(shí)，主要都是依靠較高薪資激勵(lì)和職級(jí)待遇，并附加一定業(yè)績(jī)承諾。如果后續(xù)業(yè)績(jī)沒有達(dá)成，那對(duì)公司而言投入產(chǎn)出就不理想。因?yàn)榻o到新進(jìn)人員的機(jī)制辦法往往和公司現(xiàn)有體系存在不一致，也容易造成組織內(nèi)部矛盾。針對(duì)這些可能情況，建議可考慮成立階段性、相對(duì)獨(dú)立的直屬銷售團(tuán)隊(duì)，采用和現(xiàn)有銷售人員不同的管理辦法（如崗位任用、考核激勵(lì)、晉升淘汰等），作為公司銷售團(tuán)隊(duì)轉(zhuǎn)型試驗(yàn)田?，F(xiàn)有人員也可以按自愿原則，選擇實(shí)行這套新管理辦法，但不做硬性要求。當(dāng)然設(shè)定的過渡期結(jié)束后，最終還是將新舊兩套辦法融合，形成公司統(tǒng)一的銷售管理辦法。

　　五、落實(shí)分層客戶服務(wù)模式

　　為提升精細(xì)化運(yùn)營(yíng)水平和客戶服務(wù)體驗(yàn)，很多企業(yè)通常都采用金字塔客戶分層覆蓋模式。一般比較常見的做法是根據(jù)銷售規(guī)模，將客戶分成核心、重要、主要、普通等客群（每家公司劃分不一樣），并匹配分層、差異化銷售服務(wù)模式。

　　分層客戶服務(wù)模式背后實(shí)質(zhì)是要建立“客戶-銷售”之間深度服務(wù)綁定關(guān)系，落實(shí)“顧問式服務(wù)”，建立客戶信任，尤其是對(duì)于公司選定的最有價(jià)值的戰(zhàn)略或核心客群。

　　1、如何將銷售分級(jí)和客戶分層相匹配？

　　通常，各家對(duì)銷售隊(duì)伍都有內(nèi)部分級(jí)制度（例如初級(jí)業(yè)代、中級(jí)業(yè)代、高級(jí)業(yè)代、資深業(yè)代等），不同級(jí)別業(yè)代的專業(yè)水平和服務(wù)能力存在差異。可以考慮將客戶分層和業(yè)代分級(jí)對(duì)應(yīng)起來，以確保交易規(guī)模大、需求更復(fù)雜的客戶得到更專業(yè)的服務(wù)。例如，核心客戶須由資深業(yè)代服務(wù)、主要客戶由中級(jí)業(yè)代負(fù)責(zé)等等。

　　在實(shí)際中，大部分的客戶都?xì)w屬各分公司，比較少見跨銷售-客戶服務(wù)關(guān)系的，可以由總部KA或銷售管理部來做對(duì)接或服務(wù)，也可以服務(wù)其中一個(gè)環(huán)節(jié)，或者協(xié)商處理。還可以跟進(jìn)客戶偏好或需要對(duì)客戶做客群細(xì)分（如年齡、性別、職業(yè)、偏好等等），并匹配與服務(wù)能力相適應(yīng)的銷售，以提升客戶覆蓋服務(wù)的精細(xì)化水平。

　　2、如何劃分具體的“客戶–銷售”服務(wù)關(guān)系歸屬？

　　“客戶-銷售”服務(wù)關(guān)系劃分，關(guān)系到每個(gè)客戶的服務(wù)體驗(yàn)，更關(guān)系到銷售個(gè)人的切身利益（如考核、收入提成等），實(shí)際執(zhí)行起來難免會(huì)遇到阻力，處理不好會(huì)造成內(nèi)部矛盾，反而適得其反。

　?、倨胶馔乜完P(guān)系和銷售服務(wù)關(guān)系

　　對(duì)于沒有明確拓客歸屬的客戶（例如大量歷史積累客戶、通過公司渠道批量獲取的客戶等），客戶服務(wù)關(guān)系劃分相對(duì)容易，可以按照前文討論過的規(guī)則，為每個(gè)客戶配置相應(yīng)的銷售。

　　而對(duì)于存在開發(fā)關(guān)系的客戶（比如業(yè)代個(gè)人開發(fā)的客戶），在為其配置銷售時(shí)，就會(huì)遇到拓客關(guān)系和服務(wù)關(guān)系如何平衡問題。例如，如果把某客戶服務(wù)經(jīng)理開發(fā)的銷售線索或客戶分配給另一位銷售，就有可能引起利益沖突；但如果不為其配置銷售，則客戶服務(wù)經(jīng)理受限于個(gè)人專業(yè)服務(wù)能力，可能又無法確保客戶服務(wù)水平。面對(duì)這樣的情況，大致可以有三種解決辦法，不同可選擇更適合自身的做法。

　　※開發(fā)關(guān)系優(yōu)先

　　優(yōu)先尊重開發(fā)歸屬關(guān)系，“誰開發(fā)的客戶，就主要由誰服務(wù)”。如果該員工自身服務(wù)能力不足，則分公司或者總部可為其提供必要的銷售或?qū)＜抑С?。這種做法比較多見，涉及的利益沖突比較小。

　　※服務(wù)關(guān)系優(yōu)先

　　以確?？蛻舴?wù)水平為第一要?jiǎng)?wù)，根據(jù)“客戶分層-員工分級(jí)”原則，為客戶匹配最適合的銷售。而針對(duì)開發(fā)關(guān)系，可以設(shè)置一定利益保護(hù)期（比如1-2年），期間客戶開發(fā)人員仍可按照事先設(shè)定的機(jī)制享有相關(guān)利益（如考核指標(biāo)、收入提成等），期限結(jié)束后原開發(fā)關(guān)系即失效，該做法涉及客戶歸屬關(guān)系轉(zhuǎn)移，阻力相對(duì)更大。

　　※聯(lián)合服務(wù)模式

　　既充分尊重開發(fā)關(guān)系，也確?？蛻舴?wù)水平，為客戶配置最適合的銷售。客戶開發(fā)人員和銷售組成小組模式，共同覆蓋和服務(wù)客戶，兩者按特定機(jī)制共擔(dān)指標(biāo)、共分利潤(rùn)，該做法對(duì)人員協(xié)作要求更高，管理起來也更復(fù)雜，通常更適合戰(zhàn)略級(jí)或核心客群。

　?、谄胶鈭F(tuán)隊(duì)協(xié)作，避免本位主義

　　明確劃分銷售服務(wù)歸屬關(guān)系，出發(fā)點(diǎn)是希望責(zé)任到人，確保為每一位符合標(biāo)準(zhǔn)的客戶都配置專門的銷售，提升服務(wù)水平和客戶關(guān)系。但隨之也可能帶來一個(gè)負(fù)面影響：銷售每人都分配了一定數(shù)量的客戶，公司客戶在一定程度上被貼上“分配給銷售A的客戶”、“分配給銷售B的客戶”……這樣的標(biāo)簽，而這往往又和銷售個(gè)人績(jī)效直接相關(guān)，因而難免會(huì)造成銷售個(gè)人本位主義，只關(guān)注自己的“一畝三分地”，甚至爭(zhēng)奪客戶歸屬，從而不利于內(nèi)部團(tuán)隊(duì)協(xié)作。

　　※公司統(tǒng)籌

　　公司自上而下統(tǒng)一推動(dòng)客戶服務(wù)關(guān)系劃分、定期調(diào)整等工作，并嚴(yán)格跟蹤執(zhí)行過程，避免出現(xiàn)不符合公司利益的做法。需要強(qiáng)調(diào)的是，客戶終究是公司的客戶，將客戶分配給銷售個(gè)人來服務(wù)，是基于公司與銷售之間的信任關(guān)系，而不是將客戶變成銷售個(gè)人的客戶。

　　※鼓勵(lì)合作

　　在明確“客戶-銷售”服務(wù)關(guān)系的基礎(chǔ)上，可以鼓勵(lì)分支機(jī)構(gòu)結(jié)合當(dāng)?shù)厍闆r，建立銷售之間的合作機(jī)制，例如資深業(yè)代和初級(jí)業(yè)代之間的“傳幫帶”、銷售之間成立合作小組等模式。在責(zé)任到人的基礎(chǔ)上，最大化倡導(dǎo)和提升團(tuán)隊(duì)協(xié)作水平。

　　3、如何確保銷售服務(wù)水平？

　　在建立分層模式和分配客戶服務(wù)歸屬關(guān)系時(shí)，為了確保銷售實(shí)際服務(wù)水平，還需做好以下三點(diǎn)。

　?、倨胶夂娩N售每人最多能夠服務(wù)的客戶數(shù)量

　　可通過設(shè)置銷售服務(wù)客戶數(shù)量上限（如每人最多服務(wù)20個(gè)客戶），或者同時(shí)設(shè)置銷售所服務(wù)客戶的上限等方式，確保每個(gè)銷售能充分覆蓋其所分到的客戶，這些標(biāo)準(zhǔn)可根據(jù)銷售級(jí)別或客戶層級(jí)進(jìn)行調(diào)整。

　?、谂涮卒N售服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作流程

　　分配完客戶歸屬后，應(yīng)針對(duì)不同層級(jí)客戶，制定相應(yīng)服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，為銷售提供指引。這項(xiàng)工作需要兼顧“標(biāo)準(zhǔn)化”、“可執(zhí)行”和“差異化”，即大的原則和標(biāo)準(zhǔn)依照總部統(tǒng)一要求，但不能過于理想化或事無巨細(xì)，導(dǎo)致銷售疲于奔命乃至難以執(zhí)行，同時(shí)還應(yīng)充分發(fā)揮一線人員智慧和主觀能動(dòng)性。不必一蹴而就，可通過持續(xù)試行和打磨，逐漸完善。

　?、劢?dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

　　客戶歸屬分配不是一勞永逸、一成不變的，可根據(jù)銷售級(jí)別或能力變化、客戶體驗(yàn)反饋等因素動(dòng)態(tài)調(diào)整，以獎(jiǎng)優(yōu)汰劣。例如，如果銷售級(jí)別提升，那證明其有能力服務(wù)更多、更高價(jià)值的客戶；或者即便銷售本身并沒有級(jí)別晉升，但他所服務(wù)客戶的價(jià)值提升了，客戶滿意度高，那也同樣可以適當(dāng)向其傾斜更多客戶資源；反之，如果銷售服務(wù)不到位，客戶反饋不滿意，那可以對(duì)其所分配的客戶資源進(jìn)行調(diào)整。總之，一切都是為了提升客戶服務(wù)水平。

　　六、優(yōu)化銷售管理制度

　　改革過去業(yè)務(wù)模式下形成的人員和團(tuán)隊(duì)管理制度，以真正滿足業(yè)務(wù)管理轉(zhuǎn)型要求。

　　1、建立以客戶為導(dǎo)向的考核激勵(lì)機(jī)制

　　公司內(nèi)部調(diào)整針對(duì)銷售的考核激勵(lì)辦法，通過機(jī)制來引導(dǎo)和促進(jìn)轉(zhuǎn)型。

　　①增加“買方”視角的考核指標(biāo)

　　傳統(tǒng)賣方視角下，對(duì)前臺(tái)人員的考核大多聚焦收入、利潤(rùn)等為公司創(chuàng)造的業(yè)績(jī)貢獻(xiàn)，建議增加客戶維度的考量，并適當(dāng)減少過于銷售導(dǎo)向的指標(biāo)。例如，增加對(duì)客戶滿意度評(píng)價(jià)和客戶增長(zhǎng)的考核等等。

　　②考核結(jié)果和過程并重

　　業(yè)務(wù)創(chuàng)收無疑仍是銷售最重要的考核指標(biāo)之一，除了業(yè)績(jī)結(jié)果之外，還應(yīng)考核過程指標(biāo)，重點(diǎn)關(guān)注銷售對(duì)客戶的服務(wù)，目的是引導(dǎo)其理念和行為轉(zhuǎn)變，這一點(diǎn)對(duì)于正處在轉(zhuǎn)型過程中的公司尤其重要。例如，上文提到的銷售服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)和工作流程，可以體現(xiàn)在過程考核中。

　?、奂訌?qiáng)考核結(jié)果和薪酬激勵(lì)掛鉤

　　銷售激勵(lì)相當(dāng)大比例是業(yè)務(wù)創(chuàng)收提成（即不同業(yè)務(wù)收入按照事先規(guī)定的比例提成）和專項(xiàng)業(yè)務(wù)激勵(lì)（如每開1個(gè)新戶對(duì)應(yīng)發(fā)一定金額的獎(jiǎng)勵(lì)），而且實(shí)踐中這部分薪酬并未與銷售個(gè)人考核結(jié)果明確掛鉤，導(dǎo)致銷售還是強(qiáng)銷售文化。在改革考核的同時(shí)，還需要進(jìn)一步加強(qiáng)考核結(jié)果和薪酬激勵(lì)掛鉤機(jī)制，把客戶指標(biāo)、過程指標(biāo)和銷售個(gè)人薪酬直接聯(lián)系起來。

　　2、打造更加專業(yè)化、市場(chǎng)化的銷售個(gè)人職業(yè)發(fā)展路徑

　　為銷售制定專業(yè)且清晰的職業(yè)發(fā)展路徑，對(duì)于銷售隊(duì)伍長(zhǎng)期高質(zhì)量發(fā)展至關(guān)重要。

　?、俳⑹袌?chǎng)化、專業(yè)化銷售職級(jí)體系

　　對(duì)標(biāo)標(biāo)桿或快消的市場(chǎng)實(shí)踐，并結(jié)合內(nèi)部人力資源體系，優(yōu)化銷售序列和職級(jí)設(shè)置，為銷售建立清晰個(gè)人發(fā)展路徑，同時(shí)也便于更好和市場(chǎng)對(duì)接，促進(jìn)銷售人才良性流動(dòng)。

　　建立綜合“業(yè)績(jī)+能力”的銷售職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)。在評(píng)定銷售職級(jí)晉升時(shí)，避免過度關(guān)注短期業(yè)績(jī)考核，即職級(jí)評(píng)定和個(gè)人考核應(yīng)有所區(qū)別。職級(jí)標(biāo)準(zhǔn)中除應(yīng)包括業(yè)務(wù)創(chuàng)收、客戶規(guī)模等業(yè)績(jī)標(biāo)準(zhǔn)外，建議還應(yīng)適當(dāng)增加對(duì)銷售管理專業(yè)能力和綜合素質(zhì)的評(píng)估，從而引導(dǎo)銷售從銷售型向?qū)I(yè)型轉(zhuǎn)變。例如，一定層級(jí)以上的銷售晉升需通過能力素質(zhì)評(píng)估，這可以是公司內(nèi)部組織的能力素質(zhì)評(píng)定，也可以是外部權(quán)威考試或資格證書認(rèn)定等。

　?、诖蛟焱晟频匿N售培養(yǎng)體系

　　很多公司在打造路徑時(shí)，內(nèi)部人才培養(yǎng)體系方面建設(shè)比較滯后（不僅限于銷售這一條線），短期可以通過外引人才來彌補(bǔ)缺口。中長(zhǎng)期來看，打造一個(gè)完善的銷售培養(yǎng)體系，不僅有助于提升人才隊(duì)伍專業(yè)能力，更有可能構(gòu)建公司在吸引和培養(yǎng)專業(yè)、高素質(zhì)銷售方面的核心競(jìng)爭(zhēng)力，尤其是成為吸引行業(yè)優(yōu)秀高潛人才的高地（而不再僅僅依靠高薪、高職級(jí)）。

　　至于如何打造這一體系，除了上面提到的考核激勵(lì)、職業(yè)路徑外，還包括招募、選撥任用、培訓(xùn)等人力資源管理各個(gè)方面，而且要緊緊圍繞之前提到的銷售轉(zhuǎn)型要求和客戶服務(wù)目標(biāo)模式綜合規(guī)劃，這是一個(gè)長(zhǎng)期、系統(tǒng)工程。

　?、厶剿麂N售“合伙人”模式

　　任何公司任何行業(yè)都需要銷售，未來將面臨激烈人才競(jìng)爭(zhēng)。依靠高薪激勵(lì)方式，可以解一時(shí)之急，但不能從根本上解決問題。這種方式一方面加劇人才競(jìng)爭(zhēng)，容易造成快進(jìn)快出，且“羊毛最終出在羊身上”，不利于企業(yè)長(zhǎng)期健康發(fā)展。另一方面，很多中小型企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力弱，人均產(chǎn)能低于頭部，無法持續(xù)給銷售高薪，吸引和挽留優(yōu)秀人才更難，因此需要探索更加長(zhǎng)效的機(jī)制。

　　如何強(qiáng)化長(zhǎng)效激勵(lì)約束機(jī)制，實(shí)現(xiàn)“公司、銷售、客戶”共同成長(zhǎng)？我認(rèn)為“合伙人”模式可能是一個(gè)值得探索的方向。

　　七、加強(qiáng)總部“平臺(tái)化、數(shù)字化”建設(shè)，支持和賦能銷售

　　總部平臺(tái)化能力是支持銷售管理向“顧問式服務(wù)、平臺(tái)化運(yùn)營(yíng)”目標(biāo)模式轉(zhuǎn)型的重要組成部分，而其背后的關(guān)鍵支撐往往離不開數(shù)字化。

　　對(duì)大部分公司而言，提升其背后的總部核心能力可能是現(xiàn)階段更重要和急迫的要?jiǎng)?wù)。針對(duì)這些關(guān)鍵能力，我認(rèn)為主要可以考慮以下五個(gè)方面：

　　1、產(chǎn)品中臺(tái)

　　圍繞目標(biāo)客戶群體，完善產(chǎn)品全生命周期管理。例如，包括產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品評(píng)價(jià)、產(chǎn)品引入、產(chǎn)品貨架設(shè)計(jì)、產(chǎn)品匹配、銷售支持、售后跟蹤服務(wù)等各個(gè)環(huán)節(jié)，構(gòu)建總部專業(yè)能力和標(biāo)準(zhǔn)工作流程。

　　2、市場(chǎng)/營(yíng)銷策略及運(yùn)營(yíng)中臺(tái)

　　在確?？蛻粜枨鬂M足的前提下，協(xié)同內(nèi)部資源（如市場(chǎng)策略、運(yùn)營(yíng)管理、銷售管理、品牌管理、客戶服務(wù)等），形成公司對(duì)市場(chǎng)的研判觀點(diǎn)，制定面向客戶的銷售策略和服務(wù)建議，以及針對(duì)復(fù)雜客戶需求的定制化解決方案。

　　3、內(nèi)容中臺(tái)

　　整合總部生產(chǎn)的各種內(nèi)容“原材料”，根據(jù)目標(biāo)受眾不同，制作成最合適的形式（如文字、表格、圖文、視頻、直播），并統(tǒng)籌內(nèi)外部各類渠道（如APP、企業(yè)微信、小程序、官網(wǎng)、社交媒體、短視頻/直播平臺(tái)等），系統(tǒng)性向一線投放，盡可能實(shí)現(xiàn)“直達(dá)銷售”或者“直達(dá)客戶”，提升信息傳遞有效性，內(nèi)容本身也成為銷售服務(wù)客戶的重要組成部分。尤其是服務(wù)行業(yè)，實(shí)體行業(yè)更多產(chǎn)品、功能、品牌、理念、焦點(diǎn)、教育消費(fèi)者等功能。

　　4、數(shù)據(jù)中臺(tái)

　　總部建立和提升“取數(shù)、看數(shù)、用數(shù)”的關(guān)鍵能力和基礎(chǔ)設(shè)施，包括改善數(shù)據(jù)治理、提升數(shù)據(jù)采集效率和透明度、加強(qiáng)數(shù)據(jù)分析能力、通過數(shù)據(jù)用例驅(qū)動(dòng)管理和業(yè)務(wù)提升等。

　　5、數(shù)字化運(yùn)營(yíng)中臺(tái)

　　參照互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的理念和最佳實(shí)踐，圍繞客戶生命周期或客戶關(guān)鍵之旅建立數(shù)字化客戶運(yùn)營(yíng)體系，銷售形成線上線下良好聯(lián)動(dòng)，重點(diǎn)關(guān)注并提升客戶服務(wù)體驗(yàn)和客戶價(jià)值創(chuàng)造。

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