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　　農(nóng)資人熱衷于在宏觀層面談?wù)撔袠I(yè)危機(jī)。比較熟悉的危機(jī)話題有：環(huán)保高壓的下產(chǎn)能“減產(chǎn)危機(jī)”、食品安全倒逼的產(chǎn)品“品質(zhì)危機(jī)”、電商襲來(lái)的銷售“渠道危機(jī)”、同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的“品牌危機(jī)”等。新型冠狀肺炎病毒襲來(lái)后，農(nóng)資行業(yè)被迫按下整個(gè)運(yùn)營(yíng)體系的暫停鍵，農(nóng)資企業(yè)第一次面臨完全停擺的“生存危機(jī)”。當(dāng)危機(jī)由宏觀逼至微觀，每個(gè)農(nóng)資人都在思考，如何在危機(jī)中如何逆勢(shì)營(yíng)銷，贏得主動(dòng)？

　　2019年草地貪夜蛾還沒(méi)有消停，2020年新冠疫情又橫掃全國(guó)，2020年蝗災(zāi)又飛奔在路上，這真是讓一個(gè)難忘的春天！ 有人預(yù)言，疫情波及的農(nóng)資行業(yè)將進(jìn)入高淘汰、高消失的時(shí)代。 農(nóng)資行業(yè)過(guò)去高度依賴的會(huì)議營(yíng)銷、示范試驗(yàn)推廣手段在疫情里將不復(fù)存在。 而線上推廣、線上營(yíng)銷又讓農(nóng)資行業(yè)走在了選擇的十字路口。 線上平臺(tái)怎么選擇？ 如何傳播？ 怎樣才能引起目標(biāo)客戶關(guān)注？

　　從表面看，本次疫情放大了我們的產(chǎn)量、復(fù)工、斷貨和賒銷危機(jī)。 但從本質(zhì)看，農(nóng)資行業(yè)“亞健康”早已讓每個(gè)農(nóng)資企業(yè)暴露出戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品、價(jià)格和渠道危機(jī)。 疫情過(guò)后，農(nóng)資行業(yè)應(yīng)該痛定思痛，把種種缺失補(bǔ)上。

　　2018年，Ac尼爾森數(shù)據(jù)調(diào)研顯示，被消費(fèi)者冷落很久的方便面出現(xiàn)30%以上爆炸性增長(zhǎng)。 龍頭企業(yè)康師傅突然強(qiáng)勢(shì)回歸。

　　很多人認(rèn)為方便面突然暢銷是中國(guó)經(jīng)濟(jì)不行導(dǎo)致的！ 因?yàn)槿巳硕籍?dāng)房奴，消費(fèi)能力大大下降，已經(jīng)吃不起別的了； 還有人說(shuō)，美團(tuán)外賣飯菜不健康、口味不好，換吃方便面了。

　　而真相是，康師傅在艱難之際把品牌、產(chǎn)品做了全新升級(jí)，推出了康達(dá)面館產(chǎn)品，徹底改變了方便面低檔、油炸、沒(méi)有肉、不好吃的傳統(tǒng)產(chǎn)品形象。 很多女孩子看到康達(dá)面館甚至驚叫： 牛肉太多了！ 康師傅新品有三個(gè)變化： 首先價(jià)格全新定位。 將1.5元的袋面和3.5元的桶面提價(jià)到25元的康達(dá)面館； 其次渠道全新升級(jí)，產(chǎn)品不僅超市能買到，線上、云超、美團(tuán)都可以買到； 最后促銷全新升級(jí)，贈(zèng)送給消費(fèi)者收納袋、餐具以及口味隨機(jī)的調(diào)料包，讓人覺得物超所值。高端產(chǎn)品、高端價(jià)格、全新促銷帶來(lái)了方便面行業(yè)的第二個(gè)春天。 這就是創(chuàng)新戰(zhàn)略應(yīng)對(duì)行業(yè)危機(jī)的范例。

　　其實(shí)何止方便面，在互聯(lián)網(wǎng)沖擊下每個(gè)行業(yè)都面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的危機(jī)。 我們每個(gè)人早就被互聯(lián)網(wǎng)綁架了。 不管你承不承認(rèn)，我們所有人都離不開滴滴打車和美團(tuán)外賣。 疫情期間，美團(tuán)外賣、叮咚買菜、盒馬生鮮、百果園照常配送，給居家隔離的人們帶來(lái)春天的信息，這就是創(chuàng)新戰(zhàn)略、創(chuàng)新思維和創(chuàng)新服務(wù)帶來(lái)的新機(jī)會(huì)。

　　回到農(nóng)業(yè)和農(nóng)資業(yè)，互聯(lián)網(wǎng)帶來(lái)的戰(zhàn)略沖擊則更大。

　　當(dāng)我們?yōu)閿U(kuò)種成災(zāi)、沒(méi)有品牌意識(shí)的沙糖桔面臨滯銷、成了鮮血淋淋的“殺人橘”嘆息時(shí)候； 當(dāng)我們?yōu)樾炻劀N菠蘿搖旗吶喊： “救救菠蘿”的時(shí)候； 當(dāng)我們?yōu)闆](méi)有疫情依然爛在地里的蔬菜水果嘆息的時(shí)候。 網(wǎng)紅達(dá)人們正在利用互聯(lián)網(wǎng)改變這悲慘的一切： 網(wǎng)紅李佳琪每分鐘賣出15000個(gè)口紅； 美食達(dá)人在網(wǎng)上賣出大批時(shí)尚水果； 中糧產(chǎn)業(yè)鏈開始在網(wǎng)上供應(yīng)優(yōu)質(zhì)大米、食品和牛奶； 褚橙以超市價(jià)3倍的價(jià)格賣光高價(jià)橙； 還有柳桃、潘蘋果都在網(wǎng)上成為了現(xiàn)象級(jí)產(chǎn)品。

　　我們是否意識(shí)到，這次疫情只是警醒，而新環(huán)境，新經(jīng)濟(jì)，新技術(shù)正在改變一切。 疫情只是一個(gè)催化劑，未來(lái)中國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展要從價(jià)格、品牌、形象方面做出改變了。

　　農(nóng)資行業(yè)打了多年價(jià)格戰(zhàn)，但行業(yè)危機(jī)洪流下，亂兵出擊的時(shí)代一去不復(fù)返。 新的路徑下，農(nóng)資人又該如何應(yīng)對(duì)危機(jī)？ 誰(shuí)會(huì)在這次疫情中崛起，誰(shuí)又會(huì)倒下？ 農(nóng)資人危機(jī)營(yíng)銷的八大法則，是每一個(gè)農(nóng)資人的應(yīng)對(duì)策略。

　　戰(zhàn)略是什么呢？ 雷軍說(shuō)過(guò)一句著名的話，不要用戰(zhàn)術(shù)上的勤奮掩蓋戰(zhàn)略上的懶惰。

　　我認(rèn)為這句話對(duì)農(nóng)資行業(yè)經(jīng)銷商有特別借鑒意義。 農(nóng)資人目前采取的戰(zhàn)略有流浪戰(zhàn)略、東施戰(zhàn)略、恐龍戰(zhàn)略、狼性戰(zhàn)略四個(gè)戰(zhàn)略，我來(lái)一個(gè)個(gè)解析。

　　第一個(gè)戰(zhàn)略叫流浪戰(zhàn)略。 企業(yè)像流浪漢一樣隨波逐流，混到哪兒算哪兒，戰(zhàn)略特點(diǎn)其實(shí)就是沒(méi)有戰(zhàn)略。 對(duì)于經(jīng)銷商而言，這種戰(zhàn)略本質(zhì)上只是為生存隨波逐流。 第二個(gè)戰(zhàn)略叫東施戰(zhàn)略。 對(duì)應(yīng)到農(nóng)資企業(yè)和農(nóng)資經(jīng)銷商，這種戰(zhàn)略實(shí)際上屬于唯利是圖戰(zhàn)略，問(wèn)題是導(dǎo)致企業(yè)缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力。 第三個(gè)戰(zhàn)略叫恐龍戰(zhàn)略。 企業(yè)依靠網(wǎng)絡(luò)型關(guān)系營(yíng)銷，依靠著老關(guān)系、老網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行關(guān)系營(yíng)銷，沒(méi)有創(chuàng)新戰(zhàn)略，特點(diǎn)是戰(zhàn)略陳舊，僵化。 第四個(gè)戰(zhàn)略是狼性戰(zhàn)略。 狼性戰(zhàn)略講究團(tuán)隊(duì)進(jìn)攻，比較又代表性的就是技術(shù)型營(yíng)銷的農(nóng)企和農(nóng)資經(jīng)銷商，這類農(nóng)資企業(yè)現(xiàn)在比較火。

　　那么未來(lái)戰(zhàn)略是什么呢？ 我認(rèn)為應(yīng)該是獨(dú)角獸戰(zhàn)略。

　　什么叫獨(dú)角獸？ 美國(guó)華爾街把獨(dú)角獸定義為頭上長(zhǎng)一只獨(dú)角的神馬，其實(shí)是說(shuō)企業(yè)要有獨(dú)一無(wú)二的差異性，要代表未來(lái)新興力量。 獨(dú)角獸戰(zhàn)略屬于愛學(xué)習(xí)的企業(yè)和經(jīng)銷商，今天幾萬(wàn)人直播聽眾中，有很多學(xué)習(xí)型農(nóng)資人，我很負(fù)責(zé)任的說(shuō)，未來(lái)一定屬于你們。

　　我們來(lái)剖析一個(gè)和戰(zhàn)略有關(guān)的案例，也就是我正在研究服務(wù)的“百果園”項(xiàng)目。 我認(rèn)為這個(gè)項(xiàng)目的崛起和發(fā)展，會(huì)極大地改變中國(guó)農(nóng)資業(yè)發(fā)展進(jìn)程。

　　百果園開創(chuàng)全球首個(gè)果品分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，年銷售額從一個(gè)億增長(zhǎng)到100億，始于一個(gè)戰(zhàn)略選擇。 百果園創(chuàng)業(yè)17年的前10年遭遇虧損，創(chuàng)始人余惠勇一度去問(wèn)經(jīng)濟(jì)學(xué)家郎咸平： 水果行業(yè)到底有沒(méi)有前途？ 郎咸平說(shuō)，在世界范圍內(nèi)看，水果行業(yè)基本沒(méi)有成功的先例。

　　余惠勇很痛苦，行業(yè)打拼十年，他已負(fù)債累累，企業(yè)方向在哪里？ 后來(lái)，余惠勇決心從戰(zhàn)略著手，重新定義水果行業(yè)的規(guī)則，取得了奇效。 他從戰(zhàn)略底層看到了企業(yè)扭虧損的契機(jī)： 消費(fèi)者關(guān)心的是水果好不好吃，消費(fèi)者需要為買到不好吃的水果做主。

　　他決心改變戰(zhàn)略。 在百果園品牌策劃人——成長(zhǎng)策劃肖惠來(lái)建議下，百果園提出了第一個(gè)偉大戰(zhàn)略： 全球果品分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)戰(zhàn)略，水果好吃還要看得見，不僅好吃、有賣相，還要有香味。 百果園提出的第二個(gè)偉大戰(zhàn)略就是信任戰(zhàn)略，企業(yè)充分相信消費(fèi)者，不好吃三無(wú)退貨。 退貨不需要小票，不需要理由，不需要實(shí)物。

　　戰(zhàn)略一變，業(yè)績(jī)就變。 通過(guò)堅(jiān)定果品分級(jí)，誠(chéng)信文化，百果園在2018年銷售業(yè)績(jī)突破一百億元，全國(guó)開起來(lái)4500家門店。 這時(shí)有人就懷疑，三無(wú)退貨行不行？ 不怕把百果園吃垮嗎？ 剛開始我們提出理念的時(shí)候，百果園員工和高管也很忐忑。 但起碼可以做一些嘗試，百果園要選擇先相信消費(fèi)者。 就這樣，百果園率先提出三無(wú)退貨。 起先退貨率有6~7%，十年驗(yàn)證結(jié)束，百果園退貨率不超過(guò)0.6%。 后來(lái)，百果在北京召開了新聞發(fā)布會(huì)，提出“十年大數(shù)據(jù)，可信中國(guó)人”的口號(hào)，企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型大獲成功。 。

　　和百果園與消費(fèi)者互信相反，如今農(nóng)資行業(yè)已被賒銷綁架，天天說(shuō)賒銷是農(nóng)資毒瘤。 但為什么要賒銷，是老百姓不相信你??！ 你的產(chǎn)品讓老百姓種出的東西不豐收、不能賣好價(jià)錢嘛。 所以我斷言，農(nóng)資業(yè)以后誰(shuí)能解決老百姓對(duì)產(chǎn)品信任問(wèn)題？ 誰(shuí)就可以異軍突起。

　　那么，農(nóng)資企業(yè)戰(zhàn)略會(huì)因?yàn)榘俟麍@這類水果品牌崛起發(fā)生什么深刻變化呢？ 最重要的就是農(nóng)產(chǎn)品企業(yè)戰(zhàn)略改變將深刻影響農(nóng)資企業(yè)戰(zhàn)略方向。 有一個(gè)小事很能說(shuō)明問(wèn)題： 14個(gè)搞果樹種植的朋友想進(jìn)入百果園體系，寄過(guò)來(lái)各種各樣的水果，經(jīng)百果園檢測(cè)之后，有13家不合要求，僅云南昆明的一個(gè)草莓勉強(qiáng)合格。 為什么這么嚴(yán)格？ 因?yàn)椴粐?yán)格消費(fèi)者要從百果園退貨啊！ 百果園的水果價(jià)比超市價(jià)要貴40%-60%以上，它用高價(jià)格承擔(dān)了損耗、退貨，支撐它的品牌，也讓各個(gè)鏈條得到了豐厚回報(bào)。 用百果園創(chuàng)始人余惠勇的話說(shuō)： 百果園里好水果永遠(yuǎn)是稀缺的。 未來(lái)的百果園戰(zhàn)略體系中，它要打造100個(gè)農(nóng)產(chǎn)品品牌成為一個(gè)承載平臺(tái)。 那么這些進(jìn)入百果園的水果品牌必然對(duì)農(nóng)資行業(yè)產(chǎn)生很大的影響： 好農(nóng)資培育的好農(nóng)產(chǎn)進(jìn)入百果園，而農(nóng)資行業(yè)下游的低價(jià)砂糖橘、爛在地里的香蕉、滯銷倒在海里的海南青瓜將沒(méi)有品牌、沒(méi)有品質(zhì)。 市場(chǎng)兩極分化，一味讓農(nóng)民追求高產(chǎn)的農(nóng)資產(chǎn)品必然會(huì)不好賣。

　　百果園帶給農(nóng)資人一個(gè)重大啟示： 消費(fèi)者種植邏輯變了，農(nóng)資銷售邏輯也要變。

　　這就是戰(zhàn)略的極端重要性。 我讓所有的農(nóng)資企業(yè)、經(jīng)銷商、農(nóng)資人先給自己畫個(gè)像，看看自己的戰(zhàn)略究竟是什么？ 具體而言有以下幾個(gè)內(nèi)容：

　　我要成為一家什么樣的公司？ 我如何達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)？ 我能給員工提供什么平臺(tái)呢？ 我能給客戶提供什么價(jià)值？ 我有哪些資源？ 還缺什么資源？ 我面臨哪些困難和解決方案？ 我有哪些長(zhǎng)期和短期計(jì)劃？ 我圍繞戰(zhàn)略制定了什么營(yíng)銷戰(zhàn)略、產(chǎn)品策略、銷售目標(biāo)？ 經(jīng)由戰(zhàn)略，我們才可以導(dǎo)出我們的經(jīng)營(yíng)觀、價(jià)值觀、顧客觀、品牌觀、人才觀、工作觀、領(lǐng)導(dǎo)觀、質(zhì)量觀、團(tuán)隊(duì)精神和企業(yè)發(fā)展觀。 無(wú)論是農(nóng)資企業(yè)還是經(jīng)銷商，你能把戰(zhàn)略自畫像畫好就是最好的開始。 肖然老師我20年投身農(nóng)資咨詢行業(yè)初心未改，一直堅(jiān)持，所以今天才有近10萬(wàn)人來(lái)聽我開講第一場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)直播課。 這是我這么多年精準(zhǔn)定位、精準(zhǔn)戰(zhàn)略，還有勤奮和思考的結(jié)果。 戰(zhàn)略面前其他都是小事，你可以沒(méi)有資金、沒(méi)有產(chǎn)品、沒(méi)有團(tuán)隊(duì)，你是一個(gè)有戰(zhàn)略格局的人，就可以在未來(lái)農(nóng)資行業(yè)中笑傲江湖。

　　總結(jié)來(lái)說(shuō)，農(nóng)資人的戰(zhàn)略法則是什么呢？ 就是規(guī)劃你企業(yè)的免疫力，對(duì)危機(jī)有抵抗力。 我有一個(gè)觀點(diǎn)，大企業(yè)在小的時(shí)候就要有大格局。 2006年正月初六，我飛往山東臨沭金正大集團(tuán)做策劃，當(dāng)時(shí)金正大還在一個(gè)特別舊的地方。 我通過(guò)和萬(wàn)連步老總接觸，發(fā)現(xiàn)萬(wàn)總格局很牛，果然金正大成了中國(guó)復(fù)合肥行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)品牌。

　　所以說(shuō)戰(zhàn)略決定生死。 在你想成就之前，請(qǐng)畫出你的戰(zhàn)略，畫出像馬云、劉強(qiáng)東、萬(wàn)連步那樣的戰(zhàn)略

　　第二個(gè)法則講品牌法則。 品牌大家都很熟悉。 我們生活在一個(gè)品牌世界里面。 美國(guó)華爾街紐約證券交易所上面，品牌就是牛屁股上的一個(gè)印。 品牌的拉丁文是Brand，美國(guó)西部的牛仔因?yàn)椴磺宄Ｊ钦l(shuí)的經(jīng)?；鸩ⅲ髞?lái)一個(gè)聰明牛仔把自家牛燙上了名字，從此紛爭(zhēng)平息了，品牌也就誕生了。

　　品牌就是你和別人區(qū)別的差異性和唯一性，是你的標(biāo)志和核心競(jìng)爭(zhēng)力。

　　確定了戰(zhàn)略之后，你就能夠找到打造品牌的路徑。 農(nóng)資行業(yè)對(duì)品牌認(rèn)識(shí)一直是模糊的，毫無(wú)專業(yè)可言。 我從專業(yè)角度給大家做一個(gè)普及，以前的品牌是以產(chǎn)品、技術(shù)、質(zhì)量為中心，而現(xiàn)在新品牌是以品牌、價(jià)值、服務(wù)為中心。 即舊品牌是以自我、推銷、價(jià)格為中心，新品牌則是以消費(fèi)者、營(yíng)銷、個(gè)性化為中心； 舊品牌靠廣告代言、廣告轟炸、明星代言、價(jià)格促銷、品牌形象混亂； 新品牌則要引入角色營(yíng)銷、生活體驗(yàn)、精神享受，進(jìn)入新的時(shí)代。

　　建立品牌，首先要建立消費(fèi)者忠誠(chéng)度，這就要求企業(yè)形象要統(tǒng)一，迅速響應(yīng)時(shí)代改變。 目前的農(nóng)資企業(yè)品牌操作有很多問(wèn)題，主要有復(fù)雜的形象、亂七八糟亂傳播和混亂的聲音，今天這樣說(shuō)，明天又那樣說(shuō)。 而消費(fèi)選擇新品牌的喜好是什么呢？ 其實(shí)就是簡(jiǎn)單的形象，清晰的聲音，唯一的核心。 你看互聯(lián)網(wǎng)公司，動(dòng)物商標(biāo)被他們都被搶完了，盒馬生鮮把河馬搶了，菜鳥網(wǎng)絡(luò)把菜鳥搶了，三只松鼠把松鼠搶了，而農(nóng)資行業(yè)至今為止竟然沒(méi)有這樣的品牌認(rèn)識(shí)，他們覺得品牌就是一個(gè)名字、一個(gè)包裝袋，那是品牌嗎？ 那是垃圾！ 建立品牌概念后，我們的品牌要至始至終給消費(fèi)者傳遞信任和美觀。

　　最近一個(gè)叫李子柒的網(wǎng)紅品牌打造事件很厲害。 網(wǎng)上甚至流傳“娶妻就娶李子柒”，她在平臺(tái)上的粉絲量達(dá)到3000多萬(wàn)，超過(guò)了美國(guó)NNC的粉絲量，成為中國(guó)第一流量。 一個(gè)從小受苦的女孩子，通過(guò)奮斗和努力塑造個(gè)人品牌，一不小心就成了中國(guó)國(guó)民妻子。 以前大家都說(shuō)“嫁人就嫁王思聰”，國(guó)民老公嘛，現(xiàn)在大家都說(shuō)“娶妻就娶李子柒”。 李子柒這種現(xiàn)象級(jí)網(wǎng)紅，本質(zhì)內(nèi)容就是超級(jí)品牌塑造。 一個(gè)影像和臺(tái)詞都沒(méi)有的人，輸出了古樸之風(fēng)的品牌形象，成為流量網(wǎng)紅。 所以品牌就是把產(chǎn)品、技術(shù)、廣告、公關(guān)、促銷、渠道、形象進(jìn)行消費(fèi)認(rèn)知的整合。

　　農(nóng)資企業(yè)品牌究竟怎樣打造呢？ 我認(rèn)為農(nóng)資營(yíng)銷要打造零售商、經(jīng)銷商強(qiáng)勢(shì)雙品牌。 經(jīng)銷商可以叫王二麻子農(nóng)資服務(wù)中心，零售商可以叫王婆零售店。 你要像百果園一樣，先建立自己的品牌，然后在店里去賣產(chǎn)品品牌，這才是未來(lái)農(nóng)資品牌的發(fā)展潮流。

　　如何建立這樣的品牌體系呢？ 一兩句話說(shuō)不清楚，這次課程之后，我會(huì)把八個(gè)法則進(jìn)一步分解為三堂課，用20多節(jié)課把品牌問(wèn)題講清楚。 總之，品牌打造最重要的理念就是自己要先成為品牌，才能做好品牌。

　　最后說(shuō)，品牌法則的精髓就是打造差異化內(nèi)容，讓品牌成為疫情危機(jī)環(huán)境下營(yíng)銷的終極防護(hù)服，塑造你的人臉識(shí)別。

　　提到產(chǎn)品很多人喜憂參半。 美國(guó)著名策劃人里斯曾經(jīng)提出一個(gè)關(guān)于產(chǎn)品的“獨(dú)特銷售主張”，也叫USP。 即要求企業(yè)向消費(fèi)者說(shuō)一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有辦法做到的產(chǎn)品獨(dú)特賣點(diǎn)，并在營(yíng)銷中始終堅(jiān)持只說(shuō)一點(diǎn)。 很多農(nóng)資產(chǎn)品想說(shuō)的太多，在有限的廣告時(shí)間傳達(dá)的太多，消費(fèi)者卻沒(méi)有記住關(guān)鍵點(diǎn)。 所以，產(chǎn)品要圍繞一個(gè)獨(dú)特銷售說(shuō)辭說(shuō)透，并用產(chǎn)品品質(zhì)贏得消費(fèi)者信任，才能獲得成功。

　　像寶潔的產(chǎn)品，緊緊抓住品類分化趨勢(shì)，創(chuàng)建起強(qiáng)大的品牌王國(guó)。 在全球，寶潔有8個(gè)洗衣品牌、6個(gè)香皂品牌、3個(gè)牙膏品牌。 大家耳熟能詳?shù)呐随?、飄柔、海飛絲都屬于寶潔公司，寶潔的其他品牌有護(hù)舒寶、汰漬洗衣液和品客薯片。 一家公司創(chuàng)造出一個(gè)世界著名的品牌王國(guó)。

　　2018年，我策劃了中鹽紅四方的智能肥。 中鹽紅四方是著名央企，有60年歷史。 因?yàn)槲覀€(gè)人喜歡毛主席時(shí)代的紅色文化，而紅四方公司正是毛主席老一輩無(wú)產(chǎn)階級(jí)革命家親自去視察過(guò)的肥企，所以做這個(gè)項(xiàng)目我?guī)е苌罡星椤?策劃期間，我發(fā)現(xiàn)紅四方產(chǎn)品多且亂，有控失肥、控釋肥、緩釋肥、抗旱肥等等，總之產(chǎn)品品類很多，但大家提起紅四方卻不知道哪些產(chǎn)品代表它。 紅四方總是在重復(fù)說(shuō)自己“央企好品質(zhì)、榮耀60年”，但紅四方的這些內(nèi)容只能傳遞給經(jīng)銷商，消費(fèi)者不可能記得住。

　　最終，我透過(guò)對(duì)整個(gè)行業(yè)大趨勢(shì)的理解推出了紅四方智能肥。 大家可能會(huì)說(shuō)，智能肥有什么功能呢？ 其實(shí)紅四方核心產(chǎn)品控失肥，本質(zhì)上就是能控制養(yǎng)分時(shí)間，保持養(yǎng)分不能流失，兼具抗旱、保水功能，包含很多高科技。 企業(yè)自己分類太多，大家就不知道該怎么區(qū)分這些產(chǎn)品了！

　　我覺得，紅四方的肥料特點(diǎn)是很聰明，莊稼想要水分的時(shí)候給放水，莊稼想要吃養(yǎng)分的時(shí)候根據(jù)情況釋放養(yǎng)分，真是一個(gè)聰明的肥料。 起先我想定義紅四方為“聰明肥料”，后來(lái)繼續(xù)深挖，聰明其實(shí)就是智慧呀！ 所以我從梳理復(fù)雜產(chǎn)品體系入手，把紅四方高科技產(chǎn)品都?xì)w在智能概念下，提出了“智能肥紅四方”理念。 用短短六個(gè)字對(duì)紅四方進(jìn)行了全新品牌定位。 我又推出紅四方智慧農(nóng)業(yè)，打造了從農(nóng)產(chǎn)品收購(gòu)、農(nóng)業(yè)金融、種植服務(wù)到非常植保、到農(nóng)資銷售、測(cè)土配方一體化的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈6s服務(wù)中心。 目前，紅四方在這方面做了很多嘗試，“智能肥紅四方”促進(jìn)了企業(yè)產(chǎn)品定位和品牌形象提升，讓60年央企找到了智慧農(nóng)業(yè)新方向。

　　“健康肥料、祥云制造”，祥云品牌也是我2016年的作品。 祥云產(chǎn)品體系和紅四方特別類似，祥云老總跟我講企業(yè)在高品質(zhì)有機(jī)質(zhì)、生化黃腐酸上有很多資源優(yōu)勢(shì)，他們用很好的技術(shù)解決了有機(jī)質(zhì)、菌、生化黃腐酸噴涂到復(fù)合肥表面的難題。 我覺得這個(gè)東西不錯(cuò)，但真想命名還挺有難度呢。 僅僅從產(chǎn)品功能、工藝角度上突破很難。 但我從土壤有機(jī)質(zhì)要多多益善，要含量高中得到了啟發(fā)。 肥料有機(jī)質(zhì)越多，農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)當(dāng)然就越好。 祥云肥料，第一個(gè)讓肥料有機(jī)質(zhì)達(dá)到了8%到10%，第二個(gè)通過(guò)特殊工藝添加活菌和中微量元素。 所有這些東西對(duì)改良土壤、提升農(nóng)產(chǎn)品品質(zhì)是非常好的。 我于是提出了“健康肥料祥云制造”： 健康肥料帶來(lái)健康土壤，又帶來(lái)了健康農(nóng)產(chǎn)品！

　　金正大控釋肥是我2007年的策劃成果。 我緊緊抓住金正大產(chǎn)品的控釋概念，提出“每粒10000營(yíng)養(yǎng)微孔”的口號(hào)。 幫助金正大用一個(gè)控釋肥單品在2008年創(chuàng)造了數(shù)十萬(wàn)噸銷量，這可以說(shuō)是非常非常成功的策劃。 所以說(shuō)產(chǎn)品才是營(yíng)銷核心，沒(méi)有產(chǎn)品成功，任何營(yíng)銷都是無(wú)本之木。

　　我認(rèn)為，企業(yè)產(chǎn)品分為明星、金牛、壞貓、死狗等四個(gè)層次。 其中，20%的明星產(chǎn)品貢獻(xiàn)80%利潤(rùn)，企業(yè)首先要按照種植方案來(lái)做規(guī)劃產(chǎn)品，“不要賣產(chǎn)品，要賣種植方案”，一切以用戶為中心。 產(chǎn)品營(yíng)銷要從推廣變?yōu)樽鍪袌?chǎng)模式，而不是簡(jiǎn)單比拼低價(jià)。 我們要明白，賺錢的東西不好賣，好賣的東西不賺錢。 企業(yè)要樹立自己的價(jià)值觀和品牌觀。

　　最后說(shuō)，產(chǎn)品法則的核心就是理解“農(nóng)資行業(yè)好產(chǎn)品永遠(yuǎn)稀缺”。 疫情會(huì)橫掃垃圾，但農(nóng)資行業(yè)永遠(yuǎn)稀缺好產(chǎn)品。 產(chǎn)品法則就是我們要打造一個(gè)品類差異化的產(chǎn)品達(dá)成銷售率。 你想清楚你的產(chǎn)品和別人的差異性、不可復(fù)制的核心技術(shù)，進(jìn)而能代表一個(gè)品類，開創(chuàng)一個(gè)品。

　　定價(jià)是農(nóng)資行業(yè)心中的一道坎，也是農(nóng)資人心中永遠(yuǎn)的痛。 縱觀農(nóng)資行業(yè)，利潤(rùn)能超過(guò)100元/噸的企業(yè)寥寥無(wú)幾。 很多產(chǎn)銷量過(guò)100萬(wàn)噸企業(yè)利潤(rùn)卻很低。 有30元/噸的、有50元/噸的，有80元/噸的，如有100元/噸利潤(rùn)企業(yè)就偷著笑了。 現(xiàn)在，農(nóng)資行業(yè)利潤(rùn)超過(guò)200元/噸的企業(yè)也許就一兩家。

　　經(jīng)銷商1噸能掙到300-500元都偷著樂(lè)了，行業(yè)很多經(jīng)銷商只能掙幾十元到100元/噸。 零售商能掙個(gè)400-500元/噸都算很好，他們純現(xiàn)金銷售掙200-300元/噸都很高興，很多都是賒賬。 要知道，你賒出去十筆，一筆收不回來(lái)高出來(lái)那么多是沒(méi)有用的。

　　我認(rèn)為，中國(guó)農(nóng)資行業(yè)所有的營(yíng)銷悲劇都是廉價(jià)造成的。 如果康師傅方便面賣低價(jià)，它能夠逆襲嗎？ 如果百果園賣低價(jià)水果，它能夠年銷售過(guò)百億嗎？ 我觀察過(guò)中國(guó)農(nóng)資行業(yè)好的企業(yè)，沒(méi)有一個(gè)賣低價(jià)的。

　　如何賣高價(jià)？ 過(guò)去賣高價(jià)是靠銷售人員強(qiáng)推，現(xiàn)在要想賣高價(jià)，企業(yè)要用新方式。 要先確定戰(zhàn)略、確定品牌、確定產(chǎn)品，讓產(chǎn)品給消費(fèi)者帶來(lái)物超所值的價(jià)值。

　　近期小米開了一個(gè)線上產(chǎn)品發(fā)布會(huì)，一秒鐘兩個(gè)億銷售額。 為什么會(huì)這樣？ 你以為小米真是靠互聯(lián)網(wǎng)賣的嗎？ 互聯(lián)網(wǎng)類似于高速公路，它只是一個(gè)渠道。 在高速公路上跑的車多了去了，你開個(gè)五菱宏光神車可以去追一下寶馬，但你開五菱之光神車去追追保時(shí)捷試試？ 在產(chǎn)品層面，我們要把產(chǎn)品做到很牛，產(chǎn)品不行，高價(jià)怎么賣呢？ 產(chǎn)品價(jià)格一定要體現(xiàn)價(jià)值，農(nóng)資行業(yè)的產(chǎn)品以后一定會(huì)回歸行業(yè)規(guī)律，就是20%明星產(chǎn)品一定會(huì)貢獻(xiàn)80%利潤(rùn)，這是很重要的一句話。 而50%的牛產(chǎn)品會(huì)貢獻(xiàn)80%的量； 20%壞貓產(chǎn)品可以轉(zhuǎn)化金?；蛘咚拦樊a(chǎn)品； 10%死狗產(chǎn)品會(huì)損害你80%品牌形象。

　　多年實(shí)踐中，我發(fā)覺很多農(nóng)資企業(yè)產(chǎn)品非常亂，我每次做營(yíng)銷咨詢都會(huì)先調(diào)研梳理產(chǎn)品。 看到幾十萬(wàn)噸級(jí)別的企業(yè)產(chǎn)品包裝竟然有500-600個(gè)、配方500-600個(gè)、產(chǎn)品包裝袋上千條。 看一下企業(yè)年度銷售報(bào)表，賣得最多才幾千噸，賣的少的幾百噸，還看到只賣幾十噸和0.5噸的。 企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品真的很隨意，一個(gè)銷售員都可以申請(qǐng)開發(fā)一個(gè)產(chǎn)品。

　　我覺得復(fù)合肥行業(yè)有30-50個(gè)配方綽綽有余。 配方少，生產(chǎn)工人換配方不勤，就可以穩(wěn)定保證質(zhì)量和節(jié)約配方含量。 有的企業(yè)每年都因?yàn)榕浞嚼速M(fèi)幾千萬(wàn)，過(guò)百萬(wàn)噸的企業(yè)每個(gè)產(chǎn)品浪費(fèi)一兩個(gè)含量，一年下來(lái)就會(huì)浪費(fèi)將近一個(gè)億。

　　總結(jié)一下，價(jià)格法則第一要點(diǎn)是科學(xué)組合產(chǎn)品，區(qū)分高、中、低價(jià)。 30%高價(jià)，30%中價(jià)，20%平價(jià)，10%低價(jià)。 低價(jià)聚人氣，中價(jià)保規(guī)模，高價(jià)賺利潤(rùn)。

　　價(jià)格法則第二要點(diǎn)是減少賒銷，不打價(jià)格戰(zhàn)。 賒銷要通過(guò)金融手段，可以通過(guò)微信、支付寶、借唄、花唄等等，讓老百姓學(xué)會(huì)用現(xiàn)代金融工具賒銷。 賒銷明碼標(biāo)價(jià)，價(jià)格戰(zhàn)卻堅(jiān)決不打。

　　企業(yè)打價(jià)格戰(zhàn)是能力差的表現(xiàn)。 不管是巨頭企業(yè)還是普通企業(yè)，打價(jià)格戰(zhàn)最終都沒(méi)有好下場(chǎng)！ 疫情期間，恒大率先打起價(jià)格戰(zhàn)，房?jī)r(jià)拉到7.5折。 我覺得有兩個(gè)可能性，要么恒大利潤(rùn)可能在40%以上； 要么恒大可能遇到問(wèn)題要回收資金，但大佬背后打折，可能會(huì)有許多人想象不到的危機(jī)和心酸。 縱觀企業(yè)界，沒(méi)有哪一家企業(yè)是靠打價(jià)格戰(zhàn)起家的。 中國(guó)手機(jī)業(yè)，價(jià)格戰(zhàn)害死了那么多家，最終華為起來(lái)了，是靠打價(jià)格戰(zhàn)嗎？ 華為剛開始進(jìn)入手機(jī)行業(yè)，價(jià)格才1000多元到2000多元，后來(lái)上升到3000多元，然后是5000多元，最后突破8000多元甚至1萬(wàn)多元，現(xiàn)在連20000元-30000元的都有了。

　　價(jià)格法則第三要點(diǎn)是忘掉產(chǎn)品價(jià)格，塑造產(chǎn)品價(jià)值。 產(chǎn)品價(jià)值是企業(yè)綜合能力的體現(xiàn)。 我們要規(guī)劃自己的生意，要種、肥、藥一體化； 要構(gòu)建為老百姓著想的農(nóng)業(yè)服務(wù)中心，使得產(chǎn)供銷一體化。 危機(jī)來(lái)臨，低價(jià)會(huì)讓茍活的產(chǎn)品瞬間死掉、崩潰。 但你的崩潰和死亡絲毫不會(huì)引起消費(fèi)者同情。 相反，商業(yè)從來(lái)就是沒(méi)人同情弱者。

　　我認(rèn)為，最終決定品牌檔次的還是價(jià)格。 誰(shuí)能把價(jià)格想明白、設(shè)計(jì)好，再加上產(chǎn)品、品牌、戰(zhàn)略，就能在疫情之后的營(yíng)銷找到你的成功法則。

　　農(nóng)資營(yíng)銷面臨挑戰(zhàn)新時(shí)代

　　抗擊疫情前線有一個(gè)網(wǎng)紅叫辛有志，他的事跡讓我特別感動(dòng)。 他向武漢疫情一線捐獻(xiàn)了1億現(xiàn)金和5000萬(wàn)的物資救助基金。 這意味著什么呢？ 意味著他一個(gè)人的捐款秒殺了很多明星，也秒殺了很多互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)甚至地產(chǎn)界大佬。 這說(shuō)明，一個(gè)新時(shí)代已經(jīng)來(lái)臨： 人人都可以成網(wǎng)紅，人人都可以成功。 辛有志現(xiàn)象，預(yù)示著傳統(tǒng)營(yíng)銷面臨新的挑戰(zhàn) 。

　　舊營(yíng)銷不做變革，肯定是做不下去的。 在上一講農(nóng)資人危機(jī)營(yíng)銷八大法則（上），我們講了戰(zhàn)略、品牌、產(chǎn)品和價(jià)格法則。 這一講我將分享渠道、促銷、服務(wù)和團(tuán)隊(duì)法則。 希望我的分享能夠讓你有所收獲。

　　現(xiàn)在的世界危機(jī)重重，疫情也是一個(gè)危急時(shí)刻。 但越是大危機(jī)，越是那些求上進(jìn)、求生存、求發(fā)展企業(yè)的大機(jī)會(huì)。 網(wǎng)紅辛有志捐款1.5個(gè)億，毫無(wú)疑問(wèn)把他推上了未來(lái)網(wǎng)紅影響力第一的位置，這個(gè)成功的事件營(yíng)銷是農(nóng)資行業(yè)在營(yíng)銷和傳播上值得借鑒和學(xué)習(xí)的。 福耀玻璃創(chuàng)始人曹德旺說(shuō)，企業(yè)家要想辦法救自己，農(nóng)資行業(yè)更要思考怎么應(yīng)對(duì)危機(jī)。

　　其實(shí)農(nóng)資行業(yè)自2016年就進(jìn)入了行業(yè)拐點(diǎn)。 2016年以前，肥料上市公司報(bào)表都是正數(shù)，呈正增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。 隨著國(guó)家提出化肥零增長(zhǎng)、“土十條”等一系列政策再加上環(huán)保高壓政策，農(nóng)資行業(yè)業(yè)績(jī)開始掉頭向下。 從2016年開始，農(nóng)資上市公司連續(xù)“爆雷”不斷虧損，到2018年-2019年又出現(xiàn)農(nóng)資行業(yè)“倒閉潮”。 不論是小企業(yè)還是鹽湖鉀肥這樣的大公司，紛紛都在業(yè)績(jī)面前亮起了白旗。 對(duì)于每個(gè)農(nóng)資人來(lái)說(shuō)，行業(yè)寒冬還將持續(xù)。 今年的疫情又給農(nóng)業(yè)、農(nóng)資的市場(chǎng)行情增加了很多不確定因素，我們要敢于直面新的挑戰(zhàn)。

　　在目前環(huán)境下，不管是地面推廣還是線上推廣沖突根源都是渠道沖突，如果企業(yè)能解決渠道沖突，業(yè)績(jī)將會(huì)得到爆發(fā)式增長(zhǎng)。

　　回顧農(nóng)資行業(yè)發(fā)展周期，我們看到行業(yè)主要經(jīng)歷了三個(gè)大階段。

　　第一階段是高速增長(zhǎng)期。 這個(gè)時(shí)期在2000年到2008年之間。 大家都在搶增量，大、中、小企業(yè)都能活，但2007年到2008年是一個(gè)分水嶺，很多農(nóng)資人都記憶猶新的是，2007年到2008年化肥行業(yè)經(jīng)歷了從暴漲到跳水的行情。 2007年的經(jīng)銷商庫(kù)房里面堆著1000噸化肥，天上會(huì)掉下來(lái)100萬(wàn)。 2008年農(nóng)資經(jīng)銷商庫(kù)房里面還堆了1000噸存貨，前面賺的辛苦錢都虧了回去。

　　第二個(gè)階段是擠壓競(jìng)爭(zhēng)期。 從2008年到2016年期間，農(nóng)資營(yíng)銷競(jìng)爭(zhēng)加劇，行業(yè)進(jìn)入了擠壓式競(jìng)爭(zhēng)，大企業(yè)快速增長(zhǎng)，小企業(yè)不斷出局。

　　第三個(gè)階段是存量競(jìng)爭(zhēng)期。 2016年以后，環(huán)保風(fēng)暴，土十條，化肥零增長(zhǎng)政策出臺(tái)不斷，大小企業(yè)都很難活，行業(yè)進(jìn)入了一個(gè)存量時(shí)代。 你多賣了一噸，別人就少賣一噸，農(nóng)資營(yíng)銷真正地進(jìn)入了你死我活的時(shí)代。

　　那么農(nóng)資的渠道法則又是什么？ 我在行業(yè)做了將近20年?duì)I銷咨詢，發(fā)現(xiàn)一個(gè)規(guī)律： 渠道關(guān)系企業(yè)未來(lái)發(fā)展。 渠道是營(yíng)銷的骨骼。 沒(méi)有渠道，就像我們的生活沒(méi)有高速公路，再好的車也跑不起來(lái)？ 消費(fèi)者喝水，零售店是水龍頭，經(jīng)銷商則是輸水管道，廠家是蓄水池。 廠家通過(guò)經(jīng)銷商這個(gè)管道把水輸送到各個(gè)地方的龍水龍頭，也就是零售店，然后再到消費(fèi)者。

　　2017年，我臨危受命來(lái)到遼寧金正大。 時(shí)隔2007年我給金正大品牌做上市策劃正好十年。 可以這么說(shuō)，我給金正大做出了一些好策劃，金正大的發(fā)展也成就了我。 再次受邀時(shí)，金正大分公司遼寧金正大正面臨銷量低谷的考驗(yàn)，全年銷量不到17萬(wàn)噸。

　　我通過(guò)對(duì)遼寧金正大的內(nèi)訪外調(diào)，完成一系列客戶問(wèn)卷、客戶懇談會(huì)和市場(chǎng)走訪，發(fā)現(xiàn)企業(yè)渠道怎一個(gè)亂字了得。 亂到什么程度呢？ 一些企業(yè)砍掉經(jīng)銷商直供零售店； 一些企業(yè)砍掉了零售店直供種植大戶。 還有一些企業(yè)干脆經(jīng)銷商和零售商都不要，在各個(gè)村找經(jīng)紀(jì)人，什么樣的渠道方式都有。 這時(shí)我認(rèn)為遼寧金正大和渠道的關(guān)系到了一個(gè)崩潰邊緣。 在懇談會(huì)上，很多客戶提到遼寧金正大種種問(wèn)題，有人敲桌子、有人痛哭流涕，情勢(shì)非常嚴(yán)峻。 如果任由渠道矛盾延續(xù)下去，企業(yè)可能會(huì)選擇砍掉經(jīng)銷商直供零售店或直供種植大戶。 所以問(wèn)題的關(guān)鍵是，遼寧金正大必要要重整渠道關(guān)系。

　　為什么要重整渠道關(guān)系？ 因?yàn)闁|北農(nóng)資市場(chǎng)是一個(gè)季節(jié)性市場(chǎng)，每年用肥只有3、4月份，銷售季2、3個(gè)月就結(jié)束了。 企業(yè)每年七月份就開始準(zhǔn)備下一年度的春季銷售。 從7月到12月啊，6個(gè)月時(shí)間其實(shí)都是為了3到4月份的銷量做準(zhǔn)備，而冬儲(chǔ)從8月份就要開始。 在時(shí)間緊，任務(wù)重情勢(shì)下，我痛定思痛，在遼寧金正大領(lǐng)導(dǎo)、我的老搭檔李華波全力支持下，力排眾議，策劃了金錢樹工程。

　　金錢樹工程是什么呢？ 其實(shí)就是渠道工程。 我認(rèn)為，經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)思維是掙100塊錢愿意分出50塊、60塊甚至70塊錢給零售店。 零售店思維是掙100塊錢連10塊錢都不愿意分。 種植戶思維則是追求絕對(duì)性價(jià)比。 一般情況下把哪個(gè)中間環(huán)節(jié)撤掉都是不可能的。 很多企業(yè)一上來(lái)就破壞渠道規(guī)則，砍掉這個(gè)，砍掉那個(gè)，都想走捷徑。 企業(yè)不重視渠道關(guān)系，不重視伙伴，到頭來(lái)仍然一地雞毛。

　　我策劃的遼寧金正大“金錢樹工程”，第一個(gè)方面就是對(duì)渠道進(jìn)行重新分級(jí)管理。 我從700-800個(gè)客戶里面選了100個(gè)重點(diǎn)客戶，根據(jù)冬儲(chǔ)款決定冬儲(chǔ)政策等級(jí)，把所有約束經(jīng)銷商的條條框框全部砍掉了，然后順勢(shì)解決了企業(yè)所有財(cái)務(wù)、服務(wù)、應(yīng)收賬款和渠道危機(jī)問(wèn)題。

　　2017年的8月8號(hào)，我在遼寧召開“金錢樹工程”會(huì)議，一場(chǎng)金正大逆襲之戰(zhàn)。 當(dāng)年收款3個(gè)億，而往年企業(yè)能收到的冬儲(chǔ)款才8000來(lái)萬(wàn)。 “金錢樹工程”會(huì)議之后，企業(yè)銷售量從17萬(wàn)噸增長(zhǎng)到25萬(wàn)噸。

　　第二個(gè)方面，我設(shè)立勇士基金池，對(duì)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)做全新激勵(lì)。 淘汰不合格的員工，把團(tuán)隊(duì)的士氣提起來(lái)了。 完成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，勇士基金池獎(jiǎng)金翻倍。 完不成任務(wù)的團(tuán)隊(duì)，勇士基金池就會(huì)縮小。 通過(guò)這個(gè)激勵(lì)政策，分流了一些不合格的營(yíng)銷人員。

　　第三個(gè)方面，我針對(duì)100個(gè)核心客戶提出具體政策。 每個(gè)核心客戶選出30個(gè)核心零售店，最終選出3000家核心零售店。 每個(gè)零售店要和遼寧金正大簽訂協(xié)議，把零售店納入營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)管理當(dāng)中。 然后，每個(gè)核心零售店再確定30個(gè)核心大戶。 這個(gè)政策一下子篩選出10萬(wàn)個(gè)核心種植大戶。

　　100個(gè)核心經(jīng)銷商、3000家核心零售店、10萬(wàn)個(gè)核心種植戶，就形成了遼寧金正大的“金錢樹”。 樹干是經(jīng)銷商，樹枝是零售商，樹葉就是我們廣大種植戶。

　　遼寧金正大有一天的市場(chǎng)快訊曾經(jīng)登了一條消息： 企業(yè)單日發(fā)貨5800多噸，創(chuàng)造了遼寧金正大單日發(fā)貨的最高紀(jì)錄。

　　我還針對(duì)零售商策劃了營(yíng)銷事件，推出3000零售商郵輪嘉年華活動(dòng)。 讓遼寧金正大的核心零售商登上了歌詩(shī)達(dá)號(hào)郵輪，讓所有業(yè)務(wù)員免費(fèi)到游輪上和經(jīng)銷商客戶、零售商體驗(yàn)一段浪漫的郵輪之旅，效果非常棒！

　　這個(gè)案例讓我們得出一個(gè)結(jié)論： 渠道到現(xiàn)在為止還是最重要的，不管企業(yè)采取什么技術(shù)營(yíng)銷，都要圍繞渠道來(lái)進(jìn)行。 我們看到互聯(lián)網(wǎng)公司美團(tuán)、叮咚買菜表面上在做技術(shù)營(yíng)銷，實(shí)際上仍在做渠道。 阿里的盒馬生鮮旁邊圍繞著供貨商和經(jīng)銷商。 渠道其實(shí)并沒(méi)有消失。

　　互聯(lián)網(wǎng)只是換馬甲，內(nèi)容，渠道永遠(yuǎn)不可或缺。 物流、倉(cāng)儲(chǔ)、服務(wù)是渠道的主要功能，也是品牌運(yùn)營(yíng)最核心的部分。 此次疫情爆發(fā)，因?yàn)榻煌ㄊ芟?，所有農(nóng)產(chǎn)品融資渠道全部癱瘓，你品牌再響，沒(méi)有渠道的配合真的一事無(wú)成。

　　現(xiàn)在很多農(nóng)資公司一上來(lái)就要砍經(jīng)銷商，砍零售店，我對(duì)這種做法是很反感的。 當(dāng)然，我們的經(jīng)銷商也不能停留在傳統(tǒng)思維，要轉(zhuǎn)型為新型經(jīng)銷商。

　　關(guān)鍵是怎么轉(zhuǎn)型？ 我認(rèn)為，經(jīng)銷商要轉(zhuǎn)成服務(wù)商和平臺(tái)商。 零售商也要轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)成類似淘寶店、京東村店的服務(wù)店，或者去配套電商農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)園。 只有轉(zhuǎn)型服務(wù)商了，老百姓得到實(shí)惠，才會(huì)重新對(duì)渠道產(chǎn)生認(rèn)可。

　　對(duì)于渠道轉(zhuǎn)型，我有幾個(gè)方面建議：

　　第一，經(jīng)銷商要用零售商思維來(lái)做批發(fā)。 就是不要老想著賣貨，要考慮怎么樣和零售商結(jié)成命運(yùn)共同體，幫助零售商做營(yíng)銷升級(jí)，做新媒體體，線上線下推廣升級(jí)。 大家都學(xué)習(xí)新媒體，都重視線上推廣，營(yíng)銷可能就是另一個(gè)樣子。

　　第二，零售商要用經(jīng)銷商思維來(lái)做零售。 掙的錢不要都揣在口袋里，要拿出來(lái)做營(yíng)銷。 零售商要懂得自我包裝，把自己的店打造成當(dāng)?shù)氐慕鹱终信?，還要學(xué)會(huì)用微信群來(lái)做營(yíng)銷。 你要學(xué)會(huì)用微店、電商來(lái)幫助老百姓處理農(nóng)產(chǎn)品，你還可以和經(jīng)銷商一道來(lái)注冊(cè)農(nóng)產(chǎn)品品牌。 譬如水果有“蘋果妹妹”、蔬菜有“茄子姑娘”和黃瓜大姐。 前段時(shí)間出現(xiàn)的“土豆姐姐”、“蘋果姐姐”、“山楂妹”都玩的很好。

　　第三，慎重選擇渠道合作伙伴。 我想對(duì)所有農(nóng)資人說(shuō)，渠道運(yùn)營(yíng)選擇合作伙伴特別重要。 一次好的選擇會(huì)決定你一生的幸福。 很多農(nóng)資企業(yè)見客戶就開拓，你要考慮這個(gè)客戶和你對(duì)不對(duì)等，價(jià)值觀是不是一樣。 如果沒(méi)有還硬上，這個(gè)客戶開出來(lái)又怎么樣呢？ 只會(huì)是“占著茅坑不拉屎”。 我把遼寧金正大800多個(gè)客戶砍到剩100個(gè)核心客戶，它的銷量2017年從17萬(wàn)噸增長(zhǎng)到2018年的25萬(wàn)噸，2019年又增加到30多萬(wàn)噸，到2020年可能達(dá)到40萬(wàn)噸。

　　第四，建設(shè)渠道信任。 目前廠家不信任經(jīng)銷商，經(jīng)銷商不信任零售商，零售商不相信農(nóng)戶，農(nóng)戶則不相信零售商。 互相都不信任，生意怎么做？ 解決了信任問(wèn)題，生意就能做大。 支付寶為什么牛啊？ 它解決了消費(fèi)者和店家之間的信任問(wèn)題。 消費(fèi)者支付，貨不好可以不用給錢； 百果園為什么能成功？ 無(wú)條件相信消費(fèi)者，買東西三無(wú)退貨。

　　第五，向服務(wù)商轉(zhuǎn)型。 未來(lái)，我認(rèn)為經(jīng)銷商和零售商都會(huì)轉(zhuǎn)化為服務(wù)商，為大公司訂單農(nóng)業(yè)做服務(wù)。 比如金龍魚大米，在東北包了40萬(wàn)畝土地，誰(shuí)來(lái)供肥料，來(lái)做服務(wù)呢？ 還是這些經(jīng)銷商和零售商。 我覺得零售商和經(jīng)銷商永遠(yuǎn)不會(huì)消失，淘汰出局的是那些不思進(jìn)取、抱著老一套、靠人情的一批人。

　　總結(jié)一下，渠道法則的精髓就是，忘掉渠道策略組建銷售平臺(tái)。 我送大家一句話： 選擇大于努力。 找對(duì)客戶，你的市場(chǎng)就成功了80%。 如何找對(duì)客戶？ 還是回到第一講的話題，先畫出你的戰(zhàn)略自畫像，你是什么樣的企業(yè)、經(jīng)銷商和零售商？ 照照鏡子。

　　關(guān)于渠道轉(zhuǎn)型，我們還要警惕拿來(lái)主義和生搬硬套。 前段時(shí)間很多快消品行業(yè)人進(jìn)入農(nóng)資行業(yè)，靠強(qiáng)行推廣，強(qiáng)行拉人做農(nóng)資。 但中國(guó)大一點(diǎn)的肥料企業(yè)，營(yíng)銷人員最多不超過(guò)3000人，面對(duì)8億農(nóng)民怎么搞？ 所以說(shuō)還是要運(yùn)營(yíng)渠道關(guān)系。

　　這場(chǎng)疫情，會(huì)讓農(nóng)資行業(yè)重新審視渠道關(guān)系，為什么？ 不準(zhǔn)開會(huì)了，不能上郵輪了，旅游也不行了，面都不能見了，還怎么拜訪客戶呢？ 只能靠真正的好渠道關(guān)系，也就是結(jié)成穩(wěn)定的利益關(guān)系，只有利益關(guān)系是最可靠的。 早點(diǎn)認(rèn)清這個(gè)事實(shí)，把自己的營(yíng)銷體系、產(chǎn)品體系、服務(wù)體系、技術(shù)體系打造強(qiáng)大。 家有梧桐樹，肯定招來(lái)金鳳凰。

　　說(shuō)起促銷，農(nóng)資行業(yè)都是一把傷心淚。 現(xiàn)在是互聯(lián)網(wǎng)網(wǎng)紅輩出的時(shí)代。 微信創(chuàng)始人張小龍說(shuō)，再小的個(gè)體也有自己的品牌。 搞促銷，你有自己的品牌嗎？ 會(huì)打造自己的品牌嗎？ 內(nèi)容為王的時(shí)代，你自己不是個(gè)香餑餑，沒(méi)有內(nèi)涵，沒(méi)有品質(zhì)，沒(méi)有內(nèi)容，結(jié)交認(rèn)識(shí)再多的人也沒(méi)用。

　　所以促銷法則第一點(diǎn)，就是產(chǎn)生品牌內(nèi)容，用內(nèi)容進(jìn)行促銷。 在疫情環(huán)境下，我們能看到，像南方農(nóng)村報(bào)助農(nóng)抗疫，幫助老百姓消化滯銷的水果。 像農(nóng)資與市場(chǎng)雜志社，馮衛(wèi)東老師在疫情階段推出了抗疫情保春耕，直播戰(zhàn)疫方略十講。 再比如我，昨天直播看到觀眾人數(shù)達(dá)到了95000人，非常棒的一個(gè)數(shù)字，能講10萬(wàn)人的課。 這說(shuō)明，能制造內(nèi)容是促銷的起點(diǎn)。

　　有一個(gè)“云蹦迪”案例很能說(shuō)明促銷該怎么做。 過(guò)去我們蹦迪都去迪廳，現(xiàn)在DJ在家里開個(gè)蹦迪直播，一場(chǎng)就能收70萬(wàn)打賞，真是一個(gè)瘋狂的時(shí)代，也是一個(gè)無(wú)聊的時(shí)期。 我認(rèn)為未來(lái)農(nóng)資行業(yè)的自媒體、互聯(lián)網(wǎng)營(yíng)銷絕對(duì)會(huì)此起彼伏。 這次廣東超壤邀請(qǐng)我做《農(nóng)資人危機(jī)贏銷八大法則》公開課，就是行業(yè)比較好的自媒體危機(jī)營(yíng)銷案例。

　　所以,促銷才是營(yíng)銷的動(dòng)力，會(huì)員制則是營(yíng)銷的好方法，要用微信小程序，建立客戶群，用微店管理會(huì)員。促銷法則第二個(gè)點(diǎn)，是要鎖定作物做服務(wù)。 要用當(dāng)?shù)刈魑飦?lái)成立種植合作社，提供種植貸款金融一體化服務(wù)。 我們要忘掉促銷策略，不去搞贈(zèng)送、送臉盆等傳統(tǒng)促銷，而是巧用新媒體溝通，傳播才是最好的促銷。

　　企業(yè)要依據(jù)重要的作物把一個(gè)縣有能力的技術(shù)員、專家、零售店組織起來(lái)建群，通過(guò)微信群加強(qiáng)聯(lián)系，傳播內(nèi)容。 我送大家一句話，“用1塊錢做的促銷，要用1萬(wàn)塊錢甚至10萬(wàn)塊錢去傳播”，讓傳播效果達(dá)到最大化。 要做那些新鮮有趣、有想法、有意思的促銷，比如小視頻、小文章、小活動(dòng)，快手抖音作物大王比賽等。 利用這些新媒體，能俘獲年輕種植戶的心。

　　提到服務(wù)，大家千般滋味涌在心頭。 我認(rèn)為要從全新角度來(lái)理解服務(wù)。 服務(wù)不是諂媚，也不是討好，而是根據(jù)需求把服務(wù)體系打造出來(lái)。原攀枝花的市委外宣辦的主任——卜凡，包了幾百畝地來(lái)種芒果，然后用攀枝花的地理緯度26度來(lái)命名芒果品牌。 他不僅僅是種植，還要保證果品的品質(zhì)。 攀枝花是世界著名的芒果之都，我們依托攀枝花的特點(diǎn)打造了芒果的一個(gè)品牌，就叫“陽(yáng)光的味道”。卜凡有千畝芒果基地，他參觀了很多果園，知道發(fā)展綠色生態(tài)產(chǎn)業(yè)是未來(lái)首選。 就在攀枝花聯(lián)合當(dāng)?shù)毓r(nóng)，成立了26度果園種植合作社，讓大家共享26度果園水果品牌。

　　他在京東淘寶上開了電商終端。 為了提高果品品質(zhì)，他還獨(dú)資創(chuàng)辦了技術(shù)培訓(xùn)學(xué)院，聘請(qǐng)專業(yè)農(nóng)業(yè)專家傳輸技術(shù)，在最困難的時(shí)候，卜凡把房子車子都押了，唯獨(dú)每一場(chǎng)培訓(xùn)都沒(méi)有耽誤。 老百姓看到卜凡這么認(rèn)真在幫他們，紛紛團(tuán)結(jié)在卜凡周邊。 后來(lái)這個(gè)項(xiàng)目獲得了國(guó)家扶貧辦和攀枝花人民政府的高度認(rèn)可。

　　卜凡和他的核心團(tuán)隊(duì)成立的26度果園，不僅是一個(gè)水果品牌，還打造了一個(gè)以芒果為主題的田園綜合體，用三產(chǎn)融合的形式建設(shè)花飛蝶舞的芒果王國(guó)。 它整合了攀枝花農(nóng)科院四川省首席芒果專家團(tuán)隊(duì)，并與以色列合作，建立標(biāo)準(zhǔn)化芒果種植基地。 在技術(shù)上，這個(gè)基地采用水肥一體化，并利用物聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)了芒果24小時(shí)監(jiān)控； 在產(chǎn)業(yè)上，通過(guò)芒果主題旅游區(qū)，循環(huán)芒果示范園，搞起了鄉(xiāng)村旅游度假，整個(gè)基地整合成一個(gè)現(xiàn)代化的芒果產(chǎn)業(yè)園，解決了當(dāng)?shù)剞r(nóng)戶的貧困問(wèn)題，帶領(lǐng)合作社社員走上了共同富裕的道路。

　　頭頂有蒼穹，心中有芬芳。 26度果園不斷成長(zhǎng)，與雨潤(rùn)集團(tuán)四川農(nóng)產(chǎn)品交易中心、百果園、盒馬鮮生都有深入合作。 在線上，26度果園在天貓、京東平臺(tái)上搞了10多個(gè)旗艦店，在線下，26度果園在成都和攀枝花建立分包中心和水果體驗(yàn)店，實(shí)現(xiàn)了銷售指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。

　　如何定義卜凡？ 說(shuō)他是經(jīng)銷商，因?yàn)樗蟹N植戶的農(nóng)技知識(shí)是他培訓(xùn)的，肥料農(nóng)藥全是他提供的，但好像又不是； 說(shuō)它是種植合作社？ 他又在做品牌，銷售農(nóng)資和水果。 其實(shí)，我覺卜凡開創(chuàng)的是一個(gè)服務(wù)中心，代表未來(lái)趨勢(shì)。

　　我認(rèn)為服務(wù)不是討好獻(xiàn)媚，而應(yīng)成為營(yíng)銷的血肉。 服務(wù)要規(guī)劃出一個(gè)模式，解決當(dāng)?shù)胤N植大戶的難點(diǎn)、痛點(diǎn)。 你不會(huì)種地，怎么知道種植戶的痛點(diǎn)呢？ 種植、打藥、測(cè)土、金融、糧食收儲(chǔ)、農(nóng)產(chǎn)品銷售都是痛點(diǎn)。 你要根據(jù)市場(chǎng)變化成立銷售平臺(tái)。 只有這樣，你在未來(lái)市場(chǎng)變化中取得先發(fā)優(yōu)勢(shì)。 現(xiàn)在無(wú)人機(jī)打藥、土地托管很多地方都做得如火如荼。 如果把農(nóng)業(yè)金融、農(nóng)產(chǎn)品銷售服務(wù)帶進(jìn)去就會(huì)更好。

　　服務(wù)法則的精髓就是，要解決用戶的痛點(diǎn)，沒(méi)有價(jià)值的討好是沒(méi)有意義的。

　　農(nóng)資行業(yè)都是單兵作戰(zhàn)。 疫情期間不讓拜訪客戶了，開會(huì)也更難了，那銷售人員干什么呢？ 待在家里你還能干什么呢？ 其實(shí)可以重塑團(tuán)隊(duì)體系。

　　農(nóng)資企業(yè)一定要團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，沒(méi)有團(tuán)隊(duì)靠一個(gè)人是好難的。農(nóng)資企業(yè)以一個(gè)縣為工作站成立農(nóng)化服務(wù)團(tuán)隊(duì)，最小單位3個(gè)人，然后實(shí)施管理。 每個(gè)人管20、30家核心村級(jí)零售店，每個(gè)零售店發(fā)展一些核心種植戶和村企的經(jīng)紀(jì)人。 有了團(tuán)隊(duì)保障，企業(yè)營(yíng)銷又有主血管又有毛細(xì)血管，這個(gè)營(yíng)銷體系才是健康的。

　　踞點(diǎn)贏銷的法則你不能割裂去看，在實(shí)施方面這幾年我做了很多探索。 從最早的金正大踞點(diǎn)營(yíng)銷工作站，到后來(lái)的金豐公社都在實(shí)踐團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。 服務(wù)金正大時(shí)期，3到4個(gè)人就可以操作7到8個(gè)品牌。 金豐公社時(shí)期也是采用團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)模式。 2018年，我去紅四方做的紅四方智慧農(nóng)業(yè)服務(wù)中心，也促使企業(yè)從單兵作戰(zhàn)轉(zhuǎn)型為團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。

　　在推廣踞點(diǎn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)模式過(guò)程中，我遇到很多阻力。 很多業(yè)務(wù)員說(shuō)，以前多爽啊，一個(gè)人想怎么干就怎么干，想睡到幾點(diǎn)就到幾點(diǎn)。 上班打卡？ 手機(jī)上拍個(gè)照片打卡還不好整嗎？ 但組成團(tuán)隊(duì)以后，三個(gè)人在一起互相之間有監(jiān)督，勝過(guò)千言萬(wàn)語(yǔ)的管理。 有了踞點(diǎn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)從渠道、產(chǎn)品、營(yíng)銷整個(gè)工作模式發(fā)生了很多變化。 有些企業(yè)會(huì)擔(dān)心，3個(gè)人1組會(huì)不會(huì)浪費(fèi)人力呢？ 不會(huì)的，3個(gè)人能管到1萬(wàn)多噸銷量怎么會(huì)浪費(fèi)？ 有些企業(yè)也會(huì)猶豫，空白市場(chǎng)管不到怎么辦？ 但不是所有市場(chǎng)你都要管到，抓住核心客戶、核心市場(chǎng)、核心團(tuán)隊(duì)，你的市場(chǎng)才像根據(jù)地一個(gè)一個(gè)做好，星星之火，可以燎原！

　　踞點(diǎn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)三個(gè)人各有側(cè)重。 有人客戶關(guān)系比較好，有人農(nóng)技知識(shí)比較好，有人新媒體玩的比較好。 把這三個(gè)人組合在一起，真的有無(wú)限想象空間。 三人行必有我?guī)煛?

　　反觀傳統(tǒng)營(yíng)銷呢？ 一個(gè)人劃出一個(gè)大區(qū)域市場(chǎng)，跑來(lái)跑去開渠道啊，管好多客戶。 開一個(gè)車，一會(huì)開發(fā)經(jīng)銷商，一會(huì)開發(fā)一些零售客戶，方圓一二百公里，80%的時(shí)間都在路上。

　　沒(méi)有團(tuán)隊(duì)協(xié)作就是最大的浪費(fèi)。 農(nóng)資人一個(gè)人行動(dòng)真的好辛苦、好可憐。 這些業(yè)務(wù)員風(fēng)里來(lái)雨里去，嘗盡世態(tài)炎涼，歷盡人生風(fēng)雨，到頭來(lái)摸摸口袋，真的撈不了幾個(gè)錢。

　　我們只有改變營(yíng)銷模式，讓生活工作一體化，依靠團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)。 我?guī)椭芏嗥髽I(yè)做服務(wù)時(shí)，都要到銷售地最好的小區(qū)和團(tuán)隊(duì)一起租個(gè)4房1廳，讓每個(gè)人都有單獨(dú)房間，小區(qū)帶裝修，團(tuán)隊(duì)成員在一起輪流做飯互相交流，市場(chǎng)問(wèn)題團(tuán)隊(duì)商量。

　　踞點(diǎn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)還可以把它轉(zhuǎn)型為和經(jīng)銷商的聯(lián)合體，做平臺(tái)化服務(wù)。 在紅四方時(shí)期，我讓企業(yè)推出6s服務(wù)體系，即金融服務(wù)、生產(chǎn)資料、種植勞務(wù)、種植技術(shù)、測(cè)土配方、農(nóng)產(chǎn)品銷售。 其中訂單農(nóng)業(yè)和五糧液集團(tuán)合作種高粱，搞出了青稞酒； 和北大荒合作，種出了小麥； 和徽商銀行合作，給農(nóng)資零售商和經(jīng)銷商提供貸款。 其實(shí)團(tuán)隊(duì)所做的這一切，都是為了給傳統(tǒng)渠道賦能，企業(yè)也能得到更好的發(fā)展，這個(gè)模式后來(lái)發(fā)展為紅四方智慧服務(wù)中心。

　　金正大金豐公社是2017年成立的，這個(gè)團(tuán)隊(duì)能下地、真服務(wù)、有情懷。 在短短三年時(shí)間，縣級(jí)金豐公社發(fā)展將近400家，社員504萬(wàn)人，累計(jì)服務(wù)土地面積2522萬(wàn)畝。 年度銷售目標(biāo)2020年要達(dá)到50個(gè)億。 其他最高理想就是農(nóng)資和金融，全程托管，把農(nóng)產(chǎn)品能夠賣出去。

　　紅四方智慧農(nóng)業(yè)服務(wù)中心和金正大金豐公社，都是用企業(yè)團(tuán)隊(duì)協(xié)作為渠道和產(chǎn)業(yè)賦能，甚至把渠道和產(chǎn)業(yè)伙伴納入團(tuán)隊(duì)。

　　總結(jié)一下，踞點(diǎn)營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)模式可以分為三條線。 第一個(gè)叫推廣線； 第二個(gè)叫銷售線； 第三個(gè)叫服務(wù)線。

　　最后，想對(duì)廣大農(nóng)資經(jīng)銷商說(shuō)幾句話：

　　第一，銷售要從競(jìng)爭(zhēng)導(dǎo)向轉(zhuǎn)到用戶導(dǎo)向，以農(nóng)戶為中心。 急農(nóng)戶所急，才能獲得農(nóng)戶信任和認(rèn)可；

　　第二，銷售要由投機(jī)型向能力型轉(zhuǎn)化。 真的需要關(guān)注農(nóng)戶全程種植、農(nóng)戶痛點(diǎn)才能獲得信任。 經(jīng)銷商、零售商、廠家要形成一個(gè)閉環(huán)生態(tài)服務(wù)系統(tǒng)；

　　第三，要嘗試混業(yè)經(jīng)營(yíng)。 特別是農(nóng)資零售商要肥料農(nóng)藥種子一體化經(jīng)營(yíng)，甚至涉足農(nóng)戶金融貸款、農(nóng)產(chǎn)品的收購(gòu)、農(nóng)產(chǎn)品電商。

　　第四，要想做大，一定要公司化。

　　第五，老一代農(nóng)戶已經(jīng)逐漸老去，未來(lái)是新農(nóng)人的天下。

　　第六，實(shí)施廠商戰(zhàn)略聯(lián)盟。

　　春天到來(lái)了，我們馬上就要面臨春耕，希望所有的農(nóng)資人，農(nóng)民朋友，保重身體防疫抗疫，用全新思想武裝大腦。

　　肖然，踞點(diǎn)營(yíng)銷實(shí)踐者，資深營(yíng)銷實(shí)戰(zhàn)顧問(wèn)，20年品牌營(yíng)銷實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，自2005年全程策劃大運(yùn)摩托開始，致力于中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)的研究.先后服務(wù)于大運(yùn)摩托/大陽(yáng)摩托/TCL手機(jī)/金正大控釋肥/史丹利/金農(nóng)會(huì)/龍燈化學(xué)/祥云股份/巴斯夫/五洲豐肥業(yè)/優(yōu)而泰冷鮮肥料/智慧蛙植保機(jī)器人/中鹽紅四方等等，著有中國(guó)第一本農(nóng)村營(yíng)銷專著《踞點(diǎn)營(yíng)銷—中國(guó)農(nóng)村市場(chǎng)實(shí)戰(zhàn)指引》、《升級(jí)——中國(guó)農(nóng)資經(jīng)銷商的財(cái)富突圍》等專著?！掇r(nóng)資與市場(chǎng)》第一專家團(tuán)首席營(yíng)銷顧問(wèn)，《南方農(nóng)村報(bào)》營(yíng)銷戰(zhàn)略顧問(wèn)。自2006年服務(wù)金正大集團(tuán)以后，連續(xù)10年數(shù)次為金正大長(zhǎng)期合作?，F(xiàn)為中鹽紅四方營(yíng)銷顧問(wèn)、中鹽美福營(yíng)銷顧問(wèn)！