chinesefreesexvideos高潮,欧美极品少妇性运交,久久久国产一区二区三区,99久久婷婷国产综合精品,成人国产一区二区三区

房地產進入管理紅利時代、向管理要效益，已成為地產大佬們的口頭禪。在房企內部，各條線都在進行管理升級。以工程為例，這幾年正逐步改變以往粗放式管理，向著精細化方向進化。比如，

①建立工程標準化體系，涵蓋技術標準和管理標準；

②數(shù)字化技術應用，改變過去手寫資料浩如煙海的狀態(tài)；

③流程規(guī)范化，跨部門協(xié)同加強，提高溝通協(xié)作效率

精細化管理是手段，降本增效提質才是目的。為了達成這一目的，房企或多或少都有相應的管理提升動作，不過，工程管理距離精細化仍有很長一段距離。明源君就來談談，地產工程管理現(xiàn)存的一些誤區(qū)。

工程管理的三大坑

坑死了一線項目部

在革新管理模式的過程中，房企也踩了不少坑。目前，仍然有很多房企，因為這樣那樣的原因，導致管理標準管理制度無法落地，甚至變成項目的負擔，項目的質量進度成本陷于泥潭之中，員工積極性也一落千丈……

一、管理動作繁復，一線人員自主權極小

比如，一些房企對節(jié)點抓得緊，就連形象進度工程都要每天匯報，無疑增加了一線的工作量。

又如，有的項目，超過5萬的簽證就必須由項目經(jīng)理簽字，一線工程師在供方面前一點話語權都沒用；一個金額很小的變更報上去，也要項目總、成本、區(qū)域、設計、甚至集團領導親自過問一圈。層層審批下來，現(xiàn)場都已經(jīng)做完了。

再如檢查驗收，區(qū)域抽查、集團巡檢、第三方飛檢……每周都有檢查，項目上整天忙著迎檢，前一個檢查的整改還沒完成，下一個檢查又來了。嚴重擠壓了現(xiàn)場作業(yè)時間，導致工期緊張，質量難保證。

一些房企在做管理精細化的過程中，對管理動作不斷加碼，原本想著面面俱到萬無一失，結果把簡單的事情變復雜了。要知道，項目上甲方管理人員的數(shù)量是有限，人員的時間精力也是有限的，精力浪費在一些無關緊要的細節(jié)上，反而無法聚焦于要點，顧此失彼。

二、標準和規(guī)范很多，落地的寥寥無幾

某百強房企，早在前幾年就制定了一套很完整精裝修標準，并且下發(fā)到各項目上。然而，精裝房的質量一直上不去，每逢交付必維權。

一了解，發(fā)現(xiàn)集團定的工程標準，基本都停留在書面上，沒有落地。究其原因，一是貫宣不到位，只發(fā)了郵件，沒有相應的培訓，一線員工對這套標準都還不太了解。二是很多缺少相應的考核機制，可做可不做，大家自然是怎么方便怎么來；三是標準落地性差，很多條款不符合實際情況，一線執(zhí)行起來阻力大。

即使標準和制度做得再好，也只能是面子工程，表面上似乎很美好，實際上卻仍是一地雞毛。戳這里，了解項目建設管理

三、人少事多供方不給力，一線很為難

組織簡化是大趨勢，去年就有房企提出一個項目只配三個人；部分房企早就實踐過一個項目只配兩名工程師，并且采用人力資源共享的方式讓人盡其用，創(chuàng)下了人均效能的一個億的成績。

然而，在一些房企里面，組織簡化就演變成為“人員縮減”。以前一個項目配兩個土建工程師的，現(xiàn)在只配一個；以前配一個土建工程師加一個精裝工程師的，現(xiàn)在讓土建工程師兼管精裝修，省了一個人員編制。

這些房企在對標的時候，只看到人少了，卻沒看過背后一系列的支持條件。比如大總包模式，比如從不拖欠工程款，比如固定的合作伙伴等……不僅如此，還在加大對供方的壓榨力度。付款能拖就拖，能用商票保理絕對不用現(xiàn)金。有的房企，超過十萬的工程款，都動用商票了。

一邊是甲方人少了，一邊是供方合作基礎差，另一邊又要求項目把工作做得更細更全，精工細作。這三者放在一起，怎么看都是極難調和的矛盾體。

工程管理做精做細

關鍵要落地，核心還是管“人”

很多人一看精細化，首先想到的是細，管得更細、更全就是管理精細化。其實不然。

“細”的前提是“精”，即精準，而后才是細，細致細心；更要強調能落地。最核心的因素，還是人。標準和制度定得再好，沒人執(zhí)行、執(zhí)行不力都是沒有意義的。

1、為一線減負，讓大家干活有積極性

明源君此前曾多次提到，現(xiàn)在房企管理上不斷做加法的做法，已經(jīng)給一線造成了極大負擔。

一方面，管得太細，拉低效率，影響現(xiàn)場施工的正常開展。

事事要匯報，樣樣要檢查，處處要求做精，這是不可能的。項目施工過程周期長細節(jié)多，每個細節(jié)都要管，都要平均用力，最后必然是舍本逐末。

另一方面，為難、壓榨合作單位，增加一線管理難度。低價中標、霸王條款、拖欠工程款等等，讓乙方根本就很難賺到錢，那還有心思將施工做精做細。甲方的要求，施工單位就算口頭答應，也是陽奉陰違。

工程管理精細度提升，首先要解決“人”的積極性問題。為啥？因為，“細”不是事無巨細，而是“細心、細致”，把工作做到極致。

對一線，授予一定的自主權。

比如節(jié)點上，現(xiàn)場總會因為這樣那樣不可抗拒的因素導致進度滯后，比如遇到揚塵管控，遇到相關部門突擊式檢查等。因為這些不可抗力導致節(jié)點滯后，是否都要第一時間落實處罰？不一定。如果影響的不是非關鍵節(jié)點，后續(xù)項目部又通過搶工把進度搶回來，關鍵節(jié)點如期達成，那么前面的這筆小賬就應該抹去。

其次，給予相應的激勵或支持。

這既需要集團在標準化上賦能，讓需要相關的激勵制度，文化氛圍，讓一線人員愿意做，有動力做。

比如說，某房企制定了一項標準，一線人員在技術或管理上的創(chuàng)新，只要在項目上實踐有效果，可以上報集團，由集團進行考察，判斷是適合在區(qū)域或全國范圍推廣。一旦考察通過了，就給創(chuàng)新人員和團隊現(xiàn)金獎勵，鼓勵大家在做好本職的同時進一步優(yōu)化提升。

對合作單位，提供好的生存競爭環(huán)境。

比如總包，一個好總包，項目已經(jīng)擁有70%的勝算。好的總包從哪來？首先是錢砸出來的。某房企工程總就曾告訴明源君，為了招到給力的單位，公司在招標時開價都會比市場價略高一點點，以此吸引優(yōu)質的施工單位。戳這里，了解項目建設管理平臺

2、精細化管理不是面面俱到，要抓好關鍵矛盾

明源君認為，精細化首先要“精”，其次再要求“細”。“精”是精準，好鋼用在刀刃上。抓住關鍵矛盾進行突破，而不是拘泥于一些無關緊要的細節(jié)。

就現(xiàn)狀來看，要重點抓的有以下兩點：

第一，風控前置，抓關鍵影響要素。

地產工程風險管理的三大抓手：圖紙、合約、施工策劃。這三者都是在工程開工前就要定下來的。這其實已經(jīng)充分說明，前置管理是工程風險管控的關鍵。

以施工策劃為例。當前地產項目年輕化現(xiàn)象嚴重，很多工程策劃是新手做的，而偏偏項目總也履歷不深， 對工程還一知半解 ，有些看都不看，更別說發(fā)現(xiàn)問題。

一些房企重視風控前置管理，包括審圖、合約、施工策劃都有一套完整的審查評估制度。

比如某房企要求，施工策劃（施工組織設計）由房企組織，總包單位負責編制，經(jīng)公司工程管理部經(jīng)理及不少于3個項目總共同評估通過后，方可實施。

為什么要這么多有經(jīng)驗的人進行評估？主要是為了評估策劃中的各種風險，尤其是影響到項目交付的一些重大風險，為項目提供一份參考價值高的執(zhí)行指南。

第二，重點的部位，重點的工序，重點關注。

項目開發(fā)中涉及的工序工藝極多，工程部不可能事無巨細面面俱到，抓主要矛盾，除了管理動作前置外，關鍵是抓重點部位、重點工序。

舉例來說，滲漏、空鼓、開裂這三大質量通病，要有一套嚴格的施工檢查驗收機制。比如門窗防水試驗，一小時都不能少，這個過程甲方工程師要盯緊；施工組織要科學，比如衛(wèi)生間，側排地漏要在防水工程完成前進行開孔安裝，避免后續(xù)開洞破壞防水層。

3、為施工單位賦能，精細化管理才能落下去

甲方要為施工單位賦能，既要輸出標準，讓施工單位明確甲方的要求；也要協(xié)助施工單位完成目標，共進攻退。

一是輸出標準，建立共同目標，讓合作單位清楚你的要求；

二是交底到位，比如將工藝工法通過三維動畫的形式交底，提高交底的效果；

三是給與對方必要的支持，幫助他們解決問題，而不是制造障礙。

尤其是第三點，目前很多房企是背道而馳的。仍以項目上最常見的簽證為例。很多房企都拿簽字權作為管理工具，不論總包還是分包報上來的簽證，都是反復的打回去，以彰顯自己做甲方的權威，制衡供方。

事實上，這種方式并非不能用，但不能常用。長此以往，對方會覺得你這的事很難辦，付款態(tài)度差，而且也影響工作效率。你安排的事對方同樣也會敷衍應付。

如果簽證必不可少，那么，就不要刻意制造關卡，難為對方。作為一線人員也可以盡量幫助供方提高效率。比如，報上來的簽證有什么錯漏的，主動幫他們改改，提醒他們注意，把要求直接下達到寫簽證的人（一般是總包的預算員），做到一遍就過，簡化審批流程，提高雙方的工作效率，這樣能獲得對方的信任和尊重，雙方合作才更有默契。

4、一線工程人員技術過硬，管理才能做細

前幾天和一位地產工程人交流，對方認為，啥都不懂就能當甲方的時代過去了，現(xiàn)在的甲方不僅要懂管理，也要懂技術。

對此，明源君深表認同。包括萬科、恒大等在內的房企，錄用工程人員都優(yōu)先向有施工單位工作經(jīng)驗的工程人傾斜；有些房企甚至專門設置技術崗位，以彌補甲方在技術專業(yè)上的短板。

為啥？地產工程想要提升管理顆粒度，沒有過硬的專業(yè)背景是說不過去的。

某房企工程總曾直言，現(xiàn)在許多工程師到現(xiàn)場轉一圈，發(fā)現(xiàn)不了什么問題。很多時候，管理不到位，是因為甲方一線人員的技術行活不到位，聽不懂，看不懂。施工單位做錯了，做差了，他們無法在及時發(fā)現(xiàn)、糾偏，才導致整改返工那么多，進度質量上不去。

對地產工程人來說，隨著地產工程逐步走向精細化管理階段，不提升自己的專業(yè)技術水平，將很難適應未來的競爭環(huán)境。