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編輯導(dǎo)語：在這個(gè)越來越追求差異化和體驗(yàn)的時(shí)代，提升用戶和客戶的體驗(yàn)對(duì)于現(xiàn)代企業(yè)來說十分重要。有效提升用戶體驗(yàn)，提升用戶對(duì)產(chǎn)品的體驗(yàn)感等對(duì)于產(chǎn)品的整體價(jià)值也很關(guān)鍵。本篇文章作者分享了有關(guān)CEM的相關(guān)內(nèi)容，講述了提升用戶體驗(yàn)的具體方法，感興趣的一起來看看吧。

一、人人都說 CEM 好

根據(jù) IDC、QY Research、Touch Point 預(yù)測(cè)， 2022 年國(guó)內(nèi) CEM 市場(chǎng)規(guī)模將增?118 億元，當(dāng)前由于業(yè)內(nèi)公司數(shù)量少、規(guī)模?，?業(yè)尚處于藍(lán)海。

而在去年，市面上甚至出現(xiàn)了「客戶體驗(yàn)管理元年」的說法。

聲音喧囂，但他們也只不過是在告訴我們：

CEM 的聲勢(shì)浩浩，作為現(xiàn)代企業(yè)的我們，不得不去擁抱這股大浪了。

不過，別急，讓我們先來審視一下，CEM 到底是什么，當(dāng)我們談?wù)?CEM 時(shí)，我們?cè)谡務(wù)撌裁础?/p>

CEM，中文全稱「客戶體驗(yàn)管理」，英文全稱「Customer Experience Managerment」，這個(gè)概念首次被提出是在伯爾尼 H. 施密特（Bernd H·Schmitt） 2003 年《客戶體驗(yàn)管理》?書中，他定義到，“客戶體驗(yàn)管理是戰(zhàn)略性地管理客戶對(duì)產(chǎn)品或公司全?體驗(yàn)的過程”。

那么多年過去，它的初衷并沒有變，它還是那個(gè)在乎“戰(zhàn)略性管理客戶對(duì)產(chǎn)品體驗(yàn)”的它。

說到這里，或許你對(duì) CEM 這個(gè)概念不再那么陌生了，但依然感到抽象，沒關(guān)系，我們將邀請(qǐng)漫畫嘉賓“ 阿e ”作客文章，和他一起講述，當(dāng)一個(gè)想獲得更多客源的百年小鋪，遇上“CEM”，會(huì)發(fā)生什么樣的故事。

二、CEM 其實(shí)是對(duì)人的思考

比起將 CEM 當(dāng)作一種軟件服務(wù)，不如讓我們把它看作為對(duì)人的思考。

當(dāng)企業(yè)把產(chǎn)品呈現(xiàn)給客戶的時(shí)候，創(chuàng)造產(chǎn)品的企業(yè)員工是人，社會(huì)生產(chǎn)和流動(dòng)的主體依然都還是人，感受產(chǎn)品的客戶是人，意義在于人，在于客戶這個(gè)主體和企業(yè)之間的交互。

而 CEM 恰恰是想客戶之所想，感受客戶之感受，讓企業(yè)通過重視客戶，思考如何使客戶產(chǎn)生更好的體驗(yàn)，對(duì)企業(yè)產(chǎn)生更好的評(píng)價(jià)。

在思考“人”上，這件事上，我們也和阿e聊了聊。

而現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)也是如此，在打造產(chǎn)品質(zhì)量的時(shí)候過于忘我，卻不料忽視了客戶的感受，客戶喜歡你，你不知道客戶為什么喜歡你，客戶離開你，你不知道客戶為什么離開你。

Broadrige的《客戶體驗(yàn)洞察2022》中提出，77%的消費(fèi)者表示，他們會(huì)在提供良好客戶體驗(yàn)的公司消費(fèi)更多。

在市場(chǎng)選擇越來越多的當(dāng)下，消費(fèi)者能?的成?速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)快于企業(yè)了，CEM 軟件系統(tǒng)通過實(shí)時(shí)抓取消費(fèi)者的客戶體驗(yàn)，從而使企業(yè)能跟上客戶一起成長(zhǎng)，但要想精準(zhǔn)地抓取有效的信息，就必須先建?把客戶視為企業(yè)的?部分、把客戶體驗(yàn)管理視為企業(yè)管理核?的理念。

國(guó)外的 CEM 馬拉松早已打響槍聲，開跑過程中，CEM 面臨的問題也逐漸顯露。

咨詢公司 Forrester 調(diào)研了各行各業(yè)的客戶體驗(yàn)管理決策者們，結(jié)果表示，CEM 面臨的首要問題卻依然是，許多企業(yè)尚未對(duì)客戶體驗(yàn)計(jì)劃的成功做好準(zhǔn)備，甚至未把客戶體驗(yàn)作為真正的價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素，這直接導(dǎo)致企業(yè)既投入了成本又使 CEM 計(jì)劃夭折了。

而 Grandt 也表示：“我們已經(jīng)習(xí)慣于關(guān)注產(chǎn)品銷售和投資回報(bào)率，但客戶體驗(yàn)投資不會(huì)在第?年就顯示出回報(bào)率。

作為?名?級(jí)管理?員，請(qǐng)拿出勇?，相信并投資于現(xiàn)在，為未來提供最好的客戶服務(wù)”。

因?yàn)?業(yè)領(lǐng)先者證明了客戶體驗(yàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型不是?個(gè)時(shí)髦詞語，也不是?個(gè)臨時(shí)的疫情?存措施，而是商業(yè)成功不可或缺的一個(gè)因素。

所以，請(qǐng)先重視 CEM ，并真正地做好準(zhǔn)備迎接它吧。

三、CEM 其實(shí)是最用心地聽見ta、聽清ta、聽懂ta

好了，下定決心了，那么下一步要如何做呢？

這時(shí)，比起把 CEM 當(dāng)作一種軟件服務(wù)，不如讓我們把它看作為最用心地聽見ta、聽懂ta。

在過去，阿 e可能會(huì)在上菜時(shí)偶爾口頭詢問，口味還喜歡嗎，但這樣的詢問讓客戶之聲并未被真正捕捉。

正如阿 e所面臨的那樣， 現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)也遇上了如何規(guī)劃「傾聽客戶之聲」的難題。

Forrester 咨詢公司采訪了各行各業(yè)的客戶體驗(yàn)決策者，發(fā)現(xiàn)客戶體驗(yàn)在質(zhì)量、嵌入性、流程三個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域遭遇了失敗。

?多數(shù)受訪者（75%）認(rèn)為其整個(gè)公司都清楚地定義了客戶計(jì)劃的成功，但很少有受訪者（24%）表示該計(jì)劃本身是可以理解的，更少有受訪者（20%）認(rèn)為以客戶為中?是他們公司?化的?部分。

只有 19% 的受訪者表示，客戶之聲被很好地嵌?到他們的組織運(yùn)?中。

而?多數(shù)受訪者表示，他們都能很好地收集、反饋信息，并?成洞察?和儀表板，但只有不到 25% 的受訪者表示他們的組織能有效地處理客戶反饋。

而高質(zhì)量、強(qiáng)嵌入、和優(yōu)流程恰恰是聽見ta、聽清ta、聽懂ta的關(guān)鍵要素。

那么如何做呢？

或許，答案就在問題里。

1. 有關(guān)聽見ta

去聽誰？誰去聽？在哪里聽？如何聽？

買入一個(gè)軟件系統(tǒng)是方便，但軟件系統(tǒng)要怎么去認(rèn)識(shí)客戶？

去聽誰，聽客戶，需要的是我們以己度客的洞察，需要的是通過客戶畫像和客戶旅程回到具體的人本身。

客群是新、是舊？是冒險(xiǎn)家，還是謹(jǐn)慎派？如此不同的他們，為何會(huì)留下，又為何離開。只有根據(jù)具體的客群類型，去分析具體的情況，去尊重人的復(fù)雜和多樣性，才能真正提升客戶體驗(yàn)。

誰去聽，是業(yè)務(wù)線在聽，而業(yè)務(wù)線之后是企業(yè)的人，這時(shí)需要，我們對(duì)企業(yè)自己的認(rèn)識(shí)，需要組織結(jié)構(gòu)的梳理，業(yè)務(wù)旅程的梳理。

這條業(yè)務(wù)是激活新客戶的，還是轉(zhuǎn)化客戶的，這條業(yè)務(wù)的流動(dòng)又是根據(jù)什么節(jié)奏的，從哪一步指向哪一步的，業(yè)務(wù)的節(jié)奏和客戶體驗(yàn)的節(jié)奏能否對(duì)齊；而各組織和業(yè)務(wù)的關(guān)系是什么，組織之間又是什么關(guān)系，和客戶體驗(yàn)工作又可以有哪些協(xié)作的可能性，這些都直指了客戶體驗(yàn)工作的方向，也是讓數(shù)據(jù)能真正流動(dòng)起來的關(guān)鍵。

在哪里聽，客戶從哪來，我們就在哪里聽。這時(shí)需要，我們?nèi)プ?span style="box-sizing: border-box; font-weight: bold; margin: 0px; padding: 0px; border: 0px;">客戶渠道的梳理。

客群是從哪兒來的，是從投放的廣告來，還是朋友推薦來，有客自遠(yuǎn)方來，我們要用什么策略讓他們留下來，要如何改進(jìn)我們的渠道讓客來得更主動(dòng)，都需要我們耐住性子琢磨。

而最重要的是如何聽，要自然地聽，要有方法地聽。

相信你也曾經(jīng)歷當(dāng)我們打開一個(gè) App 時(shí)，不斷彈出要我們點(diǎn)擊評(píng)價(jià)、反饋意見的窗口，可咱還沒開始用幾回呢，當(dāng)我們想找入口反饋建議時(shí)，卻又找不到了，這實(shí)在是煩！

而像阿 e一樣，和每一個(gè)客戶促膝長(zhǎng)談是不可能的，更何況客戶在使用產(chǎn)品時(shí)，無時(shí)無刻都在產(chǎn)生的體驗(yàn)。

何時(shí)我們開口、何時(shí)我們記錄，需要我們融匯貫通上面提到的所有工作，明確聽誰、誰聽、哪聽的答案后，我們才能知道何時(shí)、何處、如何去獲得體驗(yàn)數(shù)據(jù)（X-data）和運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)(O-data)，這都需要基于完整的渠道以及其中的客戶觸點(diǎn)。

精準(zhǔn)定位客戶反饋的互動(dòng)節(jié)點(diǎn)，設(shè)計(jì)更自然的客戶互動(dòng)機(jī)制，至少“提交評(píng)價(jià)，問卷調(diào)查”本身不能讓客戶感到頭疼，對(duì)嗎？

數(shù)字化轉(zhuǎn)型的到來，讓我們能夠更方便、更實(shí)時(shí)監(jiān)測(cè)埋點(diǎn)之下的數(shù)據(jù)，而互動(dòng)式的、場(chǎng)景式的問卷規(guī)則，讓我們和客戶之聲的距離更近。

但“數(shù)據(jù)”和“聲音”本身是不是精簡(jiǎn)的、有效的，軟件系統(tǒng)卻不能幫我們，因?yàn)楫?dāng)我們面對(duì)不同的互動(dòng)場(chǎng)景、不同的客群和不同的業(yè)務(wù)時(shí)，規(guī)劃仍需由我們自己來思考。

2. 有關(guān)聽清ta

聽清ta的什么，怎樣才是清的。

聽清客戶的體驗(yàn)，通過有效的量化機(jī)制來聽清體驗(yàn)。

在確定好一個(gè)個(gè)互動(dòng)節(jié)點(diǎn)，和數(shù)據(jù)埋點(diǎn)后，我們需要明白如何制定數(shù)據(jù)的規(guī)則，在聽見后聽清。

采納什么數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)的指標(biāo)體系是什么，那些花式的問卷反饋語言能否通過標(biāo)簽體系轉(zhuǎn)化為數(shù)據(jù)，如何讓機(jī)器來量化這些信息，并反饋信息給作為企業(yè)端的人，都是我們要在規(guī)劃時(shí)考慮的。

正如在 Forrester 的報(bào)告中提到，與流?的觀點(diǎn)相反，好的數(shù)據(jù)策略不需要使?所有可?的數(shù)據(jù)流，?流的數(shù)據(jù)策略是在最需要的地?使??質(zhì)量、相關(guān)和有意義的數(shù)據(jù)。

怎樣才是清的，能夠解釋并采取行動(dòng)才是清楚的聽見。

將人的體驗(yàn)行為量化，通過機(jī)器呈現(xiàn)一個(gè)不單單是數(shù)字，也是結(jié)論的，這絕非易事，這需要對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行解釋。

在報(bào)告中，客戶體驗(yàn)決策者們覺得??花費(fèi)了時(shí)間、?錢和資源來構(gòu)建有效的數(shù)據(jù)策略，但他們?法看到想要的回報(bào)，因?yàn)樗麄內(nèi)鄙龠@個(gè)關(guān)鍵因素：?法解釋結(jié)果并采取?動(dòng)。

作為企業(yè)，我們必須明白我們需要的不僅是數(shù)據(jù)，不僅是停留在可視化報(bào)告上的圖表，而是能指向組織行動(dòng)的解釋和結(jié)論。

3. 有關(guān)聽懂ta

用什么去懂，怎么樣才算懂？

用對(duì)數(shù)據(jù)的管理機(jī)制去懂，能觸發(fā)響應(yīng)機(jī)制的才算懂。

做了那么多工作，獲得了那么多的數(shù)據(jù)，要如何歸納、呈現(xiàn)并分析它們呢？

這需要我們建立有效的管理機(jī)制。對(duì)客戶體驗(yàn)中產(chǎn)生的數(shù)字資產(chǎn)進(jìn)行管理、讓數(shù)據(jù)并非松散地堆積，而是依據(jù)前期工作的規(guī)劃，有機(jī)地成組織運(yùn)轉(zhuǎn)起來，在不同部門進(jìn)行共享和業(yè)務(wù)交流。

結(jié)合業(yè)務(wù)需求將不同的數(shù)據(jù)組合呈現(xiàn)給不同層級(jí)的管理者。

• 面向一線執(zhí)行者，給予待優(yōu)化問題的數(shù)據(jù)儀表盤；

• 面向業(yè)務(wù)層的主管們，需要理解數(shù)據(jù)意義制定服務(wù)機(jī)制的改善方案；

• 面向管理層的總裁們，則需要擁有全局視角，了解全旅程體驗(yàn)水平，明確問題點(diǎn)。

融會(huì)貫通所有的工作成果后，需要選擇適合企業(yè)自身的評(píng)價(jià)規(guī)則，并對(duì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，明確解決問題的優(yōu)先級(jí)，從而產(chǎn)出容易實(shí)現(xiàn)、直觀使?、快速提??作效率的解決?案，達(dá)成真正的“吃進(jìn)客戶之聲，吐出企業(yè)管理規(guī)則，讓具體部門響應(yīng)并負(fù)責(zé)”。

這一切都需要決策者們能夠更認(rèn)真地思考客戶體驗(yàn)的流程和關(guān)鍵指標(biāo)，?不是花時(shí)間在如何讓技術(shù)發(fā)揮作?上。

四、CEM 其實(shí)是每次行動(dòng)的腳踏實(shí)地

比起把 CEM 當(dāng)作一種軟件服務(wù)，不如讓我們把它當(dāng)作每次行動(dòng)的腳踏實(shí)地。

終于，阿 e選好了方案，畫好了藍(lán)圖，寫完了規(guī)劃，要邁開步子了。

正如 阿e 一樣，現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)開始把 CEM 當(dāng)回事，功課也做齊備了，但到了要真正實(shí)操的時(shí)候，卻亂了步子，甚至當(dāng)短暫預(yù)期未達(dá)標(biāo)時(shí)，直接放棄了 CEM。

覺知此事要躬行，最重要的是不要幻想“一步到位”，要耐住性子，腳踏實(shí)地。

這需要基于我們對(duì)業(yè)務(wù)和流程的把握，有針對(duì)性、周期性地在企業(yè)內(nèi)鋪設(shè) CEM 。

首先根據(jù)你的需求，找到那條最適合的業(yè)務(wù)線，然后開展 CEM 工作，聽到 CEM 的回響，在規(guī)?；途?xì)化的權(quán)衡后，逐步擴(kuò)大規(guī)模來獲得成功，通過聚焦于第一個(gè)案例，獲得良好的經(jīng)驗(yàn)，設(shè)立階段性目標(biāo)，讓之后的工作變得更容易。

CEM 需要調(diào)試和檢驗(yàn)，規(guī)則是否有嵌入組織和業(yè)務(wù)，CEM 數(shù)據(jù)是否有被運(yùn)用在日常工作中，客戶體驗(yàn)有沒有在一次次行動(dòng)中轉(zhuǎn)好，CEM 的投入有沒有在業(yè)務(wù)成績(jī)中有所體現(xiàn)，需要企業(yè)吾日三省吾身，回首當(dāng)初設(shè)立的目標(biāo)，明確 CEM 的方向，不斷地前行。

如果預(yù)期未達(dá)到，沒關(guān)系，我們調(diào)試一下規(guī)劃，檢查一下流程和組織的工作，讓 CEM 成為一項(xiàng)靜下心的長(zhǎng)期戰(zhàn)略工作。

CEM 需要對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行規(guī)劃、對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，F(xiàn)orrester 的報(bào)告中表明， 25% 的 CEM 決策者認(rèn)為員工缺乏正確的技能， 24% 的 CEM 決策者認(rèn)為客戶的反饋沒有在組織內(nèi)部共享，而更多人表示團(tuán)隊(duì)合作和負(fù)責(zé)人的匱乏、收集數(shù)據(jù)后采取行動(dòng)需要很長(zhǎng)時(shí)間。

人們總是在說 CEM 嵌入性差的問題，卻很少提出如何解決“嵌入性差”的方案，而對(duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行規(guī)劃，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)恰恰是著力點(diǎn)之一。

五、規(guī)則告訴機(jī)器，時(shí)間留給自己

阿 e 的故事到這里了，而你們的故事卻還在繼續(xù)。

相遇、相識(shí)、規(guī)劃、行動(dòng)，你們到哪一步了呢？

數(shù)字時(shí)代的 CEM 以軟件服務(wù)為中介，但要做的遠(yuǎn)比軟件服務(wù)更多，從重視它起、到規(guī)劃好它、再到真正地行動(dòng)起來，才是在企業(yè)里搭建 CEM 的完整鏈路。

對(duì)于企業(yè)來說，CEM 是對(duì)客戶之聲（Voc, Voice Of Customer）的聽見“ta”，聽清“ta”，聽懂“ta”，來改變“ta”并行動(dòng)，以此優(yōu)化對(duì)ta的服務(wù)。

對(duì)于客戶來說，CEM 則是一股心流的提升，從發(fā)現(xiàn)這個(gè)企業(yè)，到記住“它”，喜歡“它”，并推薦“它”，從而達(dá)到“這個(gè)企業(yè)懂我的”的高粘性交互體驗(yàn)。

通過這一來一往的閉環(huán)正循環(huán)交互，企業(yè)的客群和口碑得以穩(wěn)固并發(fā)揚(yáng)，企業(yè)的商業(yè)價(jià)值也得到了實(shí)在的提升。

疫情已經(jīng)過去三年了，它對(duì)數(shù)字經(jīng)濟(jì)和體驗(yàn)經(jīng)濟(jì)起到了催化劑的作用，許多企業(yè)都在這個(gè)階段開始了轉(zhuǎn)型，而我們恰恰更要因此避免短期主義。

在 CEM 之浪到來之際，我們需要冷靜視聽，正如羅?公司客戶體驗(yàn)轉(zhuǎn)型官 Grandt 所強(qiáng)調(diào)的那樣，“不要選擇最簡(jiǎn)單的解決?案，或被閃亮的新事物迷惑”。

CEM 不是一個(gè)新潮流，新名詞，更不是一個(gè)拿來即用的軟件系統(tǒng)。

在這個(gè)越來越追求差異化和體驗(yàn)的時(shí)代，每個(gè)客戶和每個(gè)企業(yè)都在未知的自己和不斷變化的環(huán)境中探索，企業(yè)需要傾聽客戶的聲音，跟上客戶的步伐，不斷地完善自己的 CEM 戰(zhàn)略，和客戶一起成長(zhǎng)。