文：互聯(lián)網(wǎng)江湖

巴菲特說，零售是個艱難的行業(yè)，轉(zhuǎn)眼間就能業(yè)績暴跌，甚至破產(chǎn)。

零售也是個壁壘極強的行業(yè)，亞馬遜屹立零售業(yè)三十年而不倒，中國零售跑出阿里、京東、美團、拼多多等一眾巨頭，并非偶然。

這零售生意里，最難做的其實還是外賣。

你看，這一輪外賣大戰(zhàn)，遠沒有到終局。美團死守核心餐飲，阿里重振內(nèi)部資源，上線了號稱S級項目的“高德掃街榜”。

天眼查APP商標信息顯示，7月底高德申請注冊掃街榜43類商標。至此，口碑再次啟用，對標大眾點評。

重做榜單，是一步大棋。

有了榜單，就有了做供給端的抓手。就像電影行業(yè)，有了奧斯卡，才有各種各樣的經(jīng)典涌現(xiàn)，好萊塢才會成為一張世界文化名片。

外賣也是一樣。

外賣的生意，難的不是用一兩個品類的補貼來搶用戶，而是在于塑造一個真正有粘性的供給。否則，真正的外賣核心用戶還是會流向美團。

畢竟，用戶的習(xí)慣在哪，供應(yīng)鏈的極致效率就在哪，零售生意的厚度也就在哪。

外賣生意的本質(zhì)：經(jīng)營粘性

零售行業(yè)，無論什么樣的品類，什么樣的生意，有兩個本質(zhì)的東西永遠不會變：

1.找到用戶的需求；2.盡可能高效地找到一種滿足需求的方式。

便利店，滿足了用戶方便的需求，用戶希望在一天24小時內(nèi)都能買到一包香煙一瓶礦泉水，因為便利店有很高的經(jīng)營成本，所以便利店的價格比普通超市要貴。

對于“隨時”都能滿足用戶需求這一點來說，711模式就是零售效率的最優(yōu)解。

外賣也是一樣。

外賣滿足的是用戶的即時剛需，有了龐大的配送體系，強大的履約能力，這就是滿足用戶“即時需求”的最優(yōu)解。

過去到現(xiàn)在，兩次“外賣”三國大戰(zhàn)，主角換了，但最核心的邏輯還是沒有變，到頭來還是要砸錢補貼用戶習(xí)慣，還是去做榜單。

某種程度上，這也意味著外賣這個生意，沒有第二種解法。

不管你是哪家巨頭，不管你能調(diào)動多少資源，只要想要長期做外賣的生意，并且希望掙到錢，美團點評多年前的成功，必須要再復(fù)制一遍。

這也是阿里搞“高德掃街榜”的底層邏輯。

高德總裁郭寧說：掃街榜的核心就是真實。為什么？因為只有真實的評論才能撬動用戶決策，形成習(xí)慣，然后以此來梳理供給端，把“補貼粘性”變成“供給粘性”，這樣的補貼才能真正有價值。

也許有人會說，你的觀點不對，你看補貼大戰(zhàn)后，隔壁閃購日訂單量超過1億單，日訂單量也已經(jīng)超過美團，財報上看，美團的現(xiàn)金流也受到一定影響。

但在互聯(lián)網(wǎng)江湖看來，重點不在于訂單量、日活數(shù)據(jù)等“一城一池得失”，而在于補貼大戰(zhàn)停止之后，美團到底會被搶走多少用戶？被搶走的用戶在友商的留存、活躍度如何？

這些都還未知。

大規(guī)模補貼階段的用戶粘性，是個很微妙的東西，有點像“薛定諤的貓”。只有最后那一眼驗證的時候，真實的一面才能顯現(xiàn)出來。

更何況，歷史反復(fù)告訴我們，永遠不要用補貼邏輯，去驗證消費型產(chǎn)品的護城河。

在補貼這個“核彈”級的策略面前，是沒有所謂的 “粘性”可言的。因為在平臺補貼策略下，用戶是沒有任何忠誠度的，只要有補貼，就肯定會有增長，但不一定意味著能改變核心壁壘。

我們不妨從一個“極大值”的角度看這件事兒。

微信的用戶粘性、用戶關(guān)系夠強了吧？

如果微信開始收費，那么肯定就會有一大堆的免費社交APP，因為微信是個基礎(chǔ)設(shè)施，是水電煤，C端用戶對于基礎(chǔ)設(shè)施產(chǎn)品的價格敏感度是很高的。

外賣補貼的邏輯是一樣的。同樣是基礎(chǔ)設(shè)施，用戶的價格敏感度也很高。

所以，用補貼邏輯去驗證外賣平臺的護城河，本質(zhì)上沒有意義。

你看，即便是今天外賣打得一片火熱，美團中報還能保持2位數(shù)的營收增長率，還有百億的經(jīng)營利潤。市場本身還是有答案的。

再聚焦得更細一點，這輪外賣大戰(zhàn)，為什么補貼集中在飲品？因為這個品類最好做，供給端足夠標準化。反而正餐場景需要很強的餐飲供應(yīng)鏈能力。用飲品補貼去撬單，就會更容易一些。

但美團的應(yīng)對策略也很有意思。雷打不動，補貼核心餐飲。王莆中對于茶飲訂單補貼的評價，簡單直接：“沒意義”“泡沫”。其中的道理很簡單：比起飲品，餐飲更“高頻剛需”，“高頻打低頻、剛需打非剛需”的底層邏輯依然有效。

所以外賣生意，最核心的還是用戶的交易習(xí)慣。經(jīng)營外賣生意的本質(zhì)，就是經(jīng)營粘性。

當然用戶粘性這個東西，不是一成不變的，不同產(chǎn)品為了提升用戶粘性，方法不盡相同。

從用戶維度講，整個互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的產(chǎn)品模式可以分為兩種：

一種是用戶型產(chǎn)品。

典型的案例如微信、抖音、快手等各種工具類產(chǎn)品，比如導(dǎo)航軟件。

這類產(chǎn)品，跟用戶的關(guān)系是，只要用就行了。用戶就是用戶，企業(yè)更偏廣告變現(xiàn)模式，拼的是用戶體驗。

在數(shù)據(jù)上，DAU是很重要的，因為要賣廣告。

另一種是消費型產(chǎn)品。

典型的就是電商，社區(qū)團購、外賣、長視頻、音樂類軟件等等，需要用戶掏錢，也靠廣告，但是同時還需要傭金、增值服務(wù)。

這兩類產(chǎn)品，哪個粘性更強，護城河更深？毫無疑問是用戶型產(chǎn)品。

因為對于這類產(chǎn)品，補貼完全沒有意義，全靠用戶體驗，誰家用戶體驗好，誰的用戶粘性就高。

視頻號能搶占抖快市場，靠的是微信超級入口的流量，高德地圖領(lǐng)跑導(dǎo)航軟件，靠的是用戶體驗。即便是抖快，有電商業(yè)務(wù)，更多的也是商家去卷，主播去卷，平臺再去補貼，已經(jīng)沒有多大意義。

而消費型產(chǎn)品，從用戶維度來講，忠誠度是最低的。

比如，用戶為長視頻平臺付費，不是忠誠于平臺，而是獨家劇，音樂類同樣如此。用戶在平臺是消費內(nèi)容，內(nèi)容肯定是第一位的。

電商類服務(wù)，肯定是哪家更劃算用哪家。今年的外賣大戰(zhàn)，肯定是誰的補貼力度大，去薅哪家的羊毛。別說消費者了，就是企業(yè)員工也是如此，畢竟你我皆牛馬，跟資本共情個毛線啊。

消費型產(chǎn)品的特性決定了，用戶是沒有忠誠度可言的，這不是哪家公司護城河深不深的問題，而是消費型產(chǎn)品的特性決定的。

既然消費產(chǎn)品的供給是標準化的，那么關(guān)鍵就來到了價格。

短期內(nèi)，誰家價格低，用戶自然就會跑到誰家去。所以，補貼與否，跟美團有沒有護城河，沒有直接關(guān)系。因為美團利潤暴跌，就去質(zhì)疑美團護城河太淺，其實是反商業(yè)常識的。

而外賣生意真正的用戶粘性，也不是一兩次補貼大戰(zhàn)就能決定的。外賣配送的效率、交付的質(zhì)量、供給的豐富度都是決定長期用戶留存的關(guān)鍵因素。

所以，有沒有護城河，我們或許不該輕易下結(jié)論，讓子彈飛一會兒，未必一定是壞事。

打的一片火熱的巨頭，到底在爭什么？

所謂外賣的護城河，我認為最核心的還是王興那套“高頻打低頻”的進攻理論。

高頻的餐飲外賣，帶動相對低頻的即時零售，提升整個電商的GMV拉動效應(yīng)，是阿里所在意的地方。

阿里看上的不是外賣那點毛利，而是看上了即時零售與整個電商業(yè)務(wù)的協(xié)同。這個目標已經(jīng)幾乎明牌了。

看數(shù)據(jù)，8月淘寶閃購日訂單峰值達到1.2億單，8月份周日均訂單達8000萬單；閃購整體月度交易用戶買家達3億，較4月前增長200%。

對于外賣行業(yè)來說，真正的競爭其實早就結(jié)束了。

畢竟補貼大戰(zhàn)不會永遠打下去。大家都不是無限子彈。半年報，阿里能動的資金有5800億、京東還有2234億，美團有1700多億。

未來會不會在補貼上投入1000億、2000億？我認為大概率不會。不是因為錢不夠多，而是花錢的邊際收益太低。

假如再過兩個季度，即時零售市場格局仍然未定，那么繼續(xù)投入補貼就變成了一件戰(zhàn)略風(fēng)險極高的事情，各家都不會接受。

所以，競爭中的市場最終會趨于一個動態(tài)均衡，市場格局也會成為一種穩(wěn)態(tài)。

王興曾經(jīng)用「721」格局來描述互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)：第一名占據(jù)70%的市場份額；第二名占20%；其余所有瓜分剩下的10%。

721格局，是一種“穩(wěn)態(tài)”，既有充分競爭，又有規(guī)模效應(yīng)，是一種平衡。

這種平衡，一旦形成就很難再打破了。

為什么難打破？

因為這是由成本決定的，外賣這個行業(yè)，你的履約成本能做到什么樣的水平，你的效率能做到什么樣的水平，最終會決定你能有怎樣的市場規(guī)模。

從成本上來看，時效性越強，成本越高。外賣、即時零售一單也要5到8塊的配送成本，快遞的成本至少還要再低3到5塊。

這部分成本，是商品采購、投放之外新增加的履約成本，成本這么高，就注定了即時零售在電商行業(yè)里不會成為主角。

你看直到現(xiàn)在，除了各家的跑腿服務(wù)，也沒有再出現(xiàn)一個專門送商品的外賣平臺，原因就是成本裹不住。

所以，即時零售的生意只有和外賣生意一起做，才能平攤履約成本，把雙方的成本都降下來。這其實跟街邊的涼皮兒店賣肉夾饃是一個道理。

與成本同樣重要的，是品類心智。即便是再補貼幾百億，核心品類的心智總是難以動搖的。

就像當年拼多多補貼蘋果手機，確實是拿下了不少的5環(huán)內(nèi)用戶，但家電品類心智還是在京東，外賣也是同樣邏輯。美團底牌是正餐，正餐就會成為核心的品類標簽，很難再被撼動。

美團要警惕的，其實不是外賣，而是外賣之外的消費領(lǐng)域。

巨頭們在外賣這一畝三分地打來打去，其實有點“醉翁之意不在酒”的意思。砸錢做數(shù)據(jù)也好，補貼搶用戶也好，其實都是為了一件事兒：抓住消費第一入口的地位。

一方面，京東、淘寶、抖音、美團、支付寶，大家都不只局限于購物一個功能，電商、金融、本地生活入口都有。超級APP越來越趨向“巨無霸”APP的方向演化。

另一方面，增長越來越難，大家都想要把自己的流量轉(zhuǎn)化路徑縮短，最短的路徑，不就是用戶在自己的APP完成一站式消費？所以，大消費的概念又被提了出來。

大消費時代，誰能真正做到互聯(lián)網(wǎng)消費的“最大公約數(shù)”？還是要巨頭們自己來回答。

俗話說，“分久必合，合久必分。”

過去互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)從搜索入口開枝散葉，各類應(yīng)用崛起，到今天似乎又迎來了新的“大一統(tǒng)”時代。

今天，微信月活13億、美團月活8.9億、淘寶月活6億、抖音月活7.5億。人們的注意力、需求進入一個無比集中的新時代。

新時代里，一定會有新的商業(yè)變革出現(xiàn)，外賣大戰(zhàn)之后，真的拐點何時出現(xiàn)？不妨且行且看。