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作者 | 林壯壯

來源 | 健壯的大姐姐（ID: is_strong）

想象一下，你打算開著一輛普通的車穿越一片沼澤地。這時(shí)候天色突變、暴雨如注，沒過多久，車子熄火了，你陷入了泥沼中。

持續(xù)震蕩的互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)中，企業(yè)所面臨的市場(chǎng)狀況不斷在變化。幾年前傳統(tǒng)廣播電視還占據(jù)主導(dǎo)地位，現(xiàn)在市場(chǎng)份額已下滑到38%；就在一年前，蘋果在中國(guó)高端智能手機(jī)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額高達(dá)82%，最近一個(gè)季度的數(shù)據(jù)顯示，華為市場(chǎng)份額達(dá)到48%，超過蘋果的37%。

簇新的狀況紛至沓來，若沒有一個(gè)統(tǒng)一的平臺(tái)對(duì)前線項(xiàng)目的需求和變更加以管理和支持，不能迅速分配資源，作出有效地響應(yīng)和決策，那么很快就會(huì)陷入被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手K.O.的局面中。

做To B項(xiàng)目，更是如此。

從銷售經(jīng)理、客戶經(jīng)理再到項(xiàng)目經(jīng)理，從售前支持、售中交付再到售后服務(wù)，每個(gè)階段里的每個(gè)環(huán)節(jié)都面臨著計(jì)劃變更和資源沖突的風(fēng)險(xiǎn)，每一個(gè)新項(xiàng)目過來似乎都像是初次謀面熟悉又陌生，不同項(xiàng)目之間沒有一個(gè)跨組織的團(tuán)隊(duì)去拉通內(nèi)部資源。

于是有人提倡，引入PMO吧！

PMO(Project Management Office)，一般稱為項(xiàng)目管理辦公室、項(xiàng)目管理中心或者項(xiàng)目管理部，是在組織內(nèi)部將實(shí)踐、過程、運(yùn)作形式化和標(biāo)準(zhǔn)化，同時(shí)在組織內(nèi)各機(jī)能間，為推動(dòng)專案前進(jìn)產(chǎn)生各種工作資源沖突時(shí)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)整合的機(jī)能，以此確保項(xiàng)目成功率的提高和組織戰(zhàn)略的有效貫徹和執(zhí)行。

Wikipedia

PMO不是一個(gè)新概念，早在20世紀(jì)90年代初期就誕生了。彼時(shí)PMO僅用來管理和監(jiān)督項(xiàng)目經(jīng)理，并不承擔(dān)實(shí)質(zhì)性的指導(dǎo)工作。隨著商業(yè)環(huán)境的震蕩，企業(yè)分工的細(xì)化，跨組織的項(xiàng)目帶來的資源沖突越來越多，企業(yè)意識(shí)到將項(xiàng)目放到整個(gè)企業(yè)的背景下來統(tǒng)一管理變得越來越重要。

然而即便如此，在很多互聯(lián)網(wǎng)公司里，幾乎都沒有設(shè)置PMO這樣的組織節(jié)點(diǎn)。且不說這些人是否有正式名份，全職做PMO的人也是少數(shù)。要么是項(xiàng)目經(jīng)理兼任，要么是產(chǎn)品經(jīng)理承擔(dān)。

本來這也沒什么，可是做to B服務(wù)的項(xiàng)目，項(xiàng)目資源少，周期長(zhǎng)，變更多，項(xiàng)目經(jīng)理忙得焦頭爛額，但身后空落落的，沒有一個(gè)背靠背的堅(jiān)定支持者，為項(xiàng)目經(jīng)理提供必需的支持。一旦項(xiàng)目多起來，前線的項(xiàng)目經(jīng)理扛不住了，就只能徑直拉上后方的產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)上去滅火，**包**醫(yī)藥箱能上一個(gè)是一個(gè)……場(chǎng)面越來越失控，大家都很慘。

一、PMO的生存之道

在談項(xiàng)目管理辦公室之前，我想先從項(xiàng)目談起。

什么是項(xiàng)目？

PMP里對(duì)項(xiàng)目的標(biāo)準(zhǔn)定義如下：

項(xiàng)目是為創(chuàng)造獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的臨時(shí)性工作。

與日常持續(xù)開展的工作不同，項(xiàng)目要有明確的目標(biāo)、起止時(shí)間和有限的人力資源。

正因?yàn)轫?xiàng)目的目標(biāo)是明確的，而時(shí)間和資源又是有限的，因此項(xiàng)目需要有人來管理。

而項(xiàng)目管理是什么？

項(xiàng)目管理是將知識(shí)、技能、工具與技術(shù)應(yīng)用于項(xiàng)目活動(dòng)中，以滿足項(xiàng)目的要求。

項(xiàng)目管理比較偏向于對(duì)單個(gè)項(xiàng)目的管理，一般會(huì)由項(xiàng)目經(jīng)理來實(shí)現(xiàn)。

那么，相比項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目管理辦公室是在企業(yè)或組織里管理所有項(xiàng)目的委員會(huì)，可以是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，或是一些人來承擔(dān)，主要負(fù)責(zé)在組織內(nèi)定義和維護(hù)項(xiàng)目管理相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)。

有些企業(yè)的PMO更像是老板的第三只眼，統(tǒng)一追蹤和收集所有項(xiàng)目的信息，定期匯報(bào)工作，像秘書，又像助手。PMO不對(duì)項(xiàng)目具體的進(jìn)展和問題負(fù)責(zé)，只負(fù)責(zé)歸檔、審批、監(jiān)控，流于表面，難以滲透到項(xiàng)目底層。

這活干起來沒毛病，就是瑣碎，沒成就感。慢慢的，PMO對(duì)工作產(chǎn)生抵觸……有抵觸情緒的又何止是PMO？項(xiàng)目經(jīng)理也會(huì)對(duì)PMO有抵觸，認(rèn)為其不懂業(yè)務(wù)流程和項(xiàng)目交付，只會(huì)紙上談兵，無法真正為項(xiàng)目提供一些實(shí)質(zhì)性的幫助；老板也會(huì)對(duì)PMO有質(zhì)疑，一味的事務(wù)性工作，只是消耗成本的管理部門，不能創(chuàng)造一分效益。

于是，PMO人員流失，老板不重視，項(xiàng)目經(jīng)理不配合，最終人去樓空。

這是誰的錯(cuò)？

首先是老板的支持。

PMO作為一個(gè)跨組織項(xiàng)目資源的統(tǒng)一調(diào)度者，需要和多方項(xiàng)目經(jīng)理打交道。而這個(gè)組織的人員配比又比較少，好比一只鳥要領(lǐng)著一群牛往前走，若沒有老板作為PMO堅(jiān)實(shí)的后盾，那么這只鳥也就無足輕重。

其次是PMO的修為。

如果你只是依仗老板的支持而沒有實(shí)際效益和價(jià)值的輸出，那么你也是無法服眾的。

• 立項(xiàng)時(shí)期：不同項(xiàng)目的資源沖突時(shí)，是否可以充分利用自身的溝通樞紐地位，協(xié)調(diào)好各方的關(guān)系和資源，助力項(xiàng)目組成功？

• 項(xiàng)目啟動(dòng)后：PMO在定期盤點(diǎn)項(xiàng)目之余，是否可以更深一步，摸清項(xiàng)目的問題并持續(xù)追蹤？

• 項(xiàng)目收尾期：可以通過復(fù)盤已有項(xiàng)目的經(jīng)驗(yàn)和數(shù)據(jù)，建立項(xiàng)目管理知識(shí)庫，譬如通用的風(fēng)險(xiǎn)清單、服務(wù)報(bào)價(jià)模板、WBS模板、變更處理流程等，便于成功經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制。

最后是其他團(tuán)隊(duì)對(duì)PMO的配合。

如果把一個(gè)項(xiàng)目中的所有干系人比作一只只游離的魚，那么PMO就是一張網(wǎng)，它要套捕所有游經(jīng)它的魚。對(duì)應(yīng)到項(xiàng)目里，PMO是各項(xiàng)目信息匯集的樞紐。

眾人拾柴火焰高，項(xiàng)目經(jīng)理是得到PMO支持的第一受益者，自然需要保持積極的溝通，確保信息和問題透明；除此之外，產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)、部署運(yùn)維團(tuán)隊(duì)，在項(xiàng)目開展的全程中不定期地會(huì)接收到PMO的需求和調(diào)度，配合PMO以支持前線項(xiàng)目顯得尤為重要；運(yùn)營(yíng)推廣團(tuán)隊(duì)，則需要配合PMO獲取客戶運(yùn)營(yíng)數(shù)據(jù)，以便從數(shù)據(jù)中發(fā)現(xiàn)問題并提出解決辦法。

二、PMO之路不平坦

1、找到你的位置

前文提到的生存之道，我都陸續(xù)體驗(yàn)過一遭。從最開始由領(lǐng)導(dǎo)非官方授權(quán)的PMO職位，到現(xiàn)在依然沒有正式名份的我，仍舊是掛著產(chǎn)品經(jīng)理的title，左手策劃產(chǎn)品、右手開搞產(chǎn)品商業(yè)化，中心大腦是項(xiàng)目交付支持。

慶幸的是，在這個(gè)過程中，我逐漸找到了自己的定位。

上圖是一張簡(jiǎn)單的示意。不難看出，PMO在保障項(xiàng)目的過程中最重要的是借力打力，拉通客戶、分包商和內(nèi)部合作團(tuán)隊(duì)的資源。每個(gè)項(xiàng)目都有自己的特殊性，每位項(xiàng)目經(jīng)理也都會(huì)有自己的脾性，PMO需要制定統(tǒng)一的項(xiàng)目運(yùn)作規(guī)則，去規(guī)范項(xiàng)目過程，包括立項(xiàng)、交付、考核、獎(jiǎng)懲、溝通、評(píng)審等制度。

2、搭建你的工作框架

位置找準(zhǔn)了，我們?cè)賮砜聪翽MO的工作框架。

下圖的工作框架是我從日常的工作中提煉出來的，基于PMO的工作價(jià)值去整合資源，制定策略以推進(jìn)項(xiàng)目平穩(wěn)運(yùn)行。

那么，在具體的項(xiàng)目交付過程中，PMO需要持續(xù)盤點(diǎn)所有項(xiàng)目所處的銷售階段和交付階段，在每個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)上構(gòu)建服務(wù)地圖，提供項(xiàng)目支持，為項(xiàng)目保駕護(hù)航。這點(diǎn)我在前文有詳細(xì)的展開To B路上，除了客戶導(dǎo)向，還要服務(wù)管理，在此不加贅述。

3、修煉心法

我和其他幾位PMO聊過，做這類工作時(shí)特別容易陷入一種情況：機(jī)械化的工作還在持續(xù)進(jìn)行，理智告訴我這不是長(zhǎng)久之計(jì)，情感上卻還遲遲不愿割舍，儼然是“僵尸狀態(tài)”。這種情況不止發(fā)生在PMO身上，在很多職場(chǎng)人身上都會(huì)出現(xiàn)這個(gè)問題。

怎么辦？

跳出舒適圈吧，不要沉溺于“簡(jiǎn)單的快樂”之中。你仔細(xì)觀察，絕大多數(shù)事都可以通過定義統(tǒng)一規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)化沉淀下來，交由其他人、其他工具來實(shí)現(xiàn)。你要把精力聚焦于踮起腳尖夠到的部分，去挑戰(zhàn)下實(shí)際執(zhí)行過程中的障礙，找到真正能讓你覺得有成就感的內(nèi)容。

當(dāng)然，這不是說常規(guī)任務(wù)是無用的，它對(duì)集體而言自然是有價(jià)值的（否則該工作存在的必要性值得推敲），但對(duì)個(gè)人的能力提升幫助不大。所有這類工作都可以試著歸納演繹，沉淀到知識(shí)庫里，通過標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)體系來約束干系人，通過標(biāo)準(zhǔn)的資料庫來反饋給干系人。

雖說如此，在實(shí)際開展工作的時(shí)候總會(huì)遇到各種糟心事兒，瑣碎有余，力量不足。但當(dāng)我輾轉(zhuǎn)于多個(gè)業(yè)務(wù)后，負(fù)責(zé)過幾乎所有KA項(xiàng)目的管理與支持之后，對(duì)于客戶業(yè)務(wù)的理解和項(xiàng)目管理支持的標(biāo)準(zhǔn)化沉淀，摞成一疊疊厚實(shí)的資料，再看到其他項(xiàng)目將其視為樣板間去復(fù)制的時(shí)候，給我?guī)淼某删透惺遣豢杀葦M的。

其次是決策思維。

我們常把決策看作一個(gè)大方向、大策略。當(dāng)然，方向、策略都是必須的，但其實(shí)決策就是一組具有長(zhǎng)遠(yuǎn)影響的決定，是一系列的資源分配。

決策的過程就是選擇最好的方案，以有限的資源來達(dá)到目標(biāo)。劃重點(diǎn)：

• 有限的資源

• 明確的目標(biāo)

• 可選擇的方案

那么對(duì)照到項(xiàng)目的概念，項(xiàng)目要有明確的目標(biāo)、起止時(shí)間和有限的人力資源。決策的過程本身就是一個(gè)項(xiàng)目，而作為項(xiàng)目管理辦公室，你要做的就是持續(xù)提升決策思維，以支持項(xiàng)目經(jīng)理們更好地在實(shí)際項(xiàng)目中作出決策。

如何培養(yǎng)決策思維呢？

IBM全球企業(yè)咨詢服務(wù)部曾經(jīng)邀請(qǐng)王嘉陵女士分享過關(guān)于提升決策思維的方法，她在《決策思維》一書里提出：

高效、高質(zhì)量的決策需要滿足兩個(gè)方面：決策內(nèi)容高質(zhì)量和決策過程高質(zhì)量，即：GPA和IPO原則。

1）決策內(nèi)容高質(zhì)量GPA

• 目標(biāo)（Goal)

• 優(yōu)先級(jí)（Priority）

• 可選方案（Alternatives ）
  

2）決策過程高質(zhì)量IPO

• 信息（Information）

• 人員（People）

• 客觀推理（Objective Reasoning）
  

秉承GPA和IPO原則，在深入項(xiàng)目和項(xiàng)目經(jīng)理溝通前，心里要先擺一張譜，隨時(shí)自我評(píng)估：

• 這個(gè)項(xiàng)目的目標(biāo)明確嗎？有清楚的方向、目的、邊界和視角嗎？目標(biāo)長(zhǎng)遠(yuǎn)嗎？統(tǒng)一嗎？共享嗎？

• 優(yōu)先級(jí)、輕重緩急清楚嗎？是不是保住了底線？是不是把資源最先投放到最重要的事？
  

• 可選方案夠多嗎？還有沒有？不同方案實(shí)施時(shí)可能會(huì)產(chǎn)生什么后果？
  

• 選定方案后，是否有清晰的計(jì)劃？該計(jì)劃可行性怎么樣？有足夠的資源可以支持這個(gè)計(jì)劃嗎？

• 計(jì)劃開展后是否有定期的進(jìn)展匯報(bào)和風(fēng)險(xiǎn)同步？定期的溝通計(jì)劃和資源安排好了嗎？
  

最后是對(duì)各類刺激的反應(yīng)要靈活。

為項(xiàng)目保駕護(hù)航是PMO的目標(biāo)，基于這個(gè)目標(biāo)，PMO僅是盯著眼前的項(xiàng)目是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。比方說，某項(xiàng)目經(jīng)理反饋，客戶在比對(duì)友商后對(duì)我們方案的報(bào)價(jià)提出質(zhì)疑，開始傾向于友商的產(chǎn)品。那么，此時(shí)PMO收到了項(xiàng)目經(jīng)理的反饋，他能做些什么？走個(gè)特批降低產(chǎn)品在該項(xiàng)目里的報(bào)價(jià)，贏得客戶的采購意愿？

不對(duì)。

首先是盡可能通過項(xiàng)目經(jīng)理獲悉客戶選型的標(biāo)準(zhǔn)：除了價(jià)格因素，還有什么？如果是產(chǎn)品和服務(wù)不盡如人意，那么PMO是否可以通過匯總所有KA項(xiàng)目的需求和問題的反饋，提煉出通用的標(biāo)準(zhǔn)能力，作為下一個(gè)產(chǎn)品版本迭代的源素材？

如果客戶確實(shí)對(duì)報(bào)價(jià)的意見大，那么PMO要做的是做好成本管理和利潤(rùn)測(cè)算，鎖定服務(wù)目錄，將資源聚焦于關(guān)鍵業(yè)務(wù)和客戶易感知的系統(tǒng)上，引導(dǎo)客戶正向變更需求，在下一期項(xiàng)目中追加投資。項(xiàng)目的三要素是時(shí)間、范圍和成本，在成本確定后，項(xiàng)目的計(jì)劃和驗(yàn)收范圍也要根據(jù)成本來調(diào)整，設(shè)置客戶的配合條件，做好風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移。

三、任重而道遠(yuǎn)

老實(shí)說，在寫這篇文前我試圖收集PMO的相關(guān)資料，發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上對(duì)PMO的價(jià)值頗有微詞，不少企業(yè)仍是止步于對(duì)項(xiàng)目本身的管理，而忽視了項(xiàng)目思維的管理。

現(xiàn)在我們都在提數(shù)字中臺(tái)的概念，不妨試著回想下PMO的職責(zé)。一位合格的PMO其實(shí)就是跨組織項(xiàng)目中的“中臺(tái)”，它不會(huì)介入業(yè)務(wù)前臺(tái)的開發(fā)（項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的管理），也不會(huì)干涉業(yè)務(wù)后臺(tái)的實(shí)現(xiàn)（產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)對(duì)產(chǎn)品的建設(shè)）。它洞悉市場(chǎng)策略，制定項(xiàng)目管理和服務(wù)管理的規(guī)范，它的包容性和彈性是獨(dú)一無二的。

因?yàn)橛蠵MO，所有項(xiàng)目的干系人都可以基于共同的架構(gòu)，用共同的語言來討論我們眼前的態(tài)勢(shì)。

這是PMO的愿景，也是我們努力的方向。

歡迎長(zhǎng)按二維碼關(guān)注“健壯的大姐姐”，感謝閱讀，鞠躬。