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一、戰(zhàn)略規(guī)劃的內容

模板一：

企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃應當包括下列主要內容：

（一）現狀與發(fā)展環(huán)境。包括企業(yè)基本情況、發(fā)展環(huán)境分析和競爭力分析等；

（二）發(fā)展戰(zhàn)略與指導思想；

（三）發(fā)展目標；

（四）三年發(fā)展、調整重點與實施計劃；

（五）規(guī)劃實施的保障措施。

模板二：

戰(zhàn)略規(guī)劃編制應包括以下主要內容：

（一）分析和評價公司現行戰(zhàn)略規(guī)劃，主要是上一期規(guī)劃執(zhí)行情況分析。

（二）現狀分析和環(huán)境分析，包括本單位基本情況、企業(yè)發(fā)展內外環(huán)境分析、市場分析、企業(yè)競爭力分析等。

（三）本單位愿景與使命、發(fā)展定位、指導思想和發(fā)展思路。

（四）本單位規(guī)劃發(fā)展目標、發(fā)展重點、執(zhí)行步驟與方案，包括但不限于產業(yè)及經營結構、組織結構的調整方式、核心業(yè)務發(fā)展方向、技術創(chuàng)新與科研開發(fā)規(guī)劃、投資規(guī)模和計劃、重大投融資項目等。

（五）規(guī)劃執(zhí)行的保障措施，包括但不限于體制機制、人力資源、投融資、文化建設、安全穩(wěn)定等保障措施。

（六）風險分析及應對預案。

模板三：

公司戰(zhàn)略規(guī)劃方案主要內容包括：

（一）公司概況。

（二）公司上一規(guī)劃期發(fā)展的主要成績和經驗。

（三）公司發(fā)展面臨的內部環(huán)境、存在的主要矛盾和問題、資源和能力的分析。

（四）公司發(fā)展的戰(zhàn)略定位和主業(yè)方向。

（五）公司的發(fā)展目標。

（六）公司落實戰(zhàn)略規(guī)劃的保障措施等。

模板四：

戰(zhàn)略規(guī)劃一般可包括但不限于下列重點內容：

（一）企業(yè)定位、愿景和目標；

（二）企業(yè)發(fā)展情況評估；

（三）內外部環(huán)境分析；

（四）戰(zhàn)略目標及指標體系；

（五）核心業(yè)務和重大項目規(guī)劃、實施計劃；

（六）實施保障措施。

模板五：

公司戰(zhàn)略規(guī)劃主要包括以下內容：

（一）戰(zhàn)略規(guī)劃的編制依據；

（二）公司戰(zhàn)略實施總結和發(fā)展環(huán)境分析：對公司前一周期的規(guī)劃實施情況、企業(yè)內外部發(fā)展環(huán)境、經營狀況、核心競爭力等做出系統(tǒng)分析和綜合評價；

（三）公司整體戰(zhàn)略：公司的發(fā)展定位、發(fā)展戰(zhàn)略及發(fā)展目標；現有業(yè)務和規(guī)劃業(yè)務的中長期發(fā)展目標及業(yè)務組合選擇；

（四）公司業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略、重大任務和重大項目的規(guī)劃；

（五）公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施的可能面臨的風險及組織保障措施。

模板六：

戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內容如下:

（一）發(fā)展環(huán)境分析，包括宏觀環(huán)境、行業(yè)環(huán)境、競爭對手、本企業(yè)發(fā)展現狀分析等；

（二）戰(zhàn)略定位與目標，包括戰(zhàn)略定位、業(yè)務組合、總體目標、分業(yè)務目標、分年度目標等；

（三）發(fā)展重點與實施計劃，包括業(yè)務拓展、新項目獲取、產品打造、并購重組、投融資等；

（四）支撐保障措施，包括財務、人力、體制機制、品牌、風險、安全、黨建等。

二、涉及的部門及職責

組織結構一：戰(zhàn)略投資部、各職能部門、子公司

（一）戰(zhàn)略投資部是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂機構，主要職責是：1．負責制訂公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃；2．負責審核公司專項規(guī)劃、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃；3．負責戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程的監(jiān)控；4．負責階段性戰(zhàn)略執(zhí)行情況的評估。

（二）公司各職能部門是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行機構，其主要職責是：1．根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂公司專項規(guī)劃；2．負責公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的審議；3．負責對戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程監(jiān)控的審議；4．負責對階段性戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估的審議；5．負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃、公司專項規(guī)劃的具體執(zhí)行；6．負責本單位每年規(guī)劃目標數據完成情況的分析；7．負責為本單位下一輪業(yè)務或相關規(guī)劃積累技術數據和經驗。

（三）公司子公司是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行機構，其主要職責是：1．根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃，制訂子公司戰(zhàn)略規(guī)劃；2．負責公司中長期戰(zhàn)略規(guī)劃的審議；3．負責對戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行過程監(jiān)控的審議；4．負責對階段性戰(zhàn)略執(zhí)行情況評估的審議；5．負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的具體執(zhí)行；6．負責本單位每年規(guī)劃目標數據完成情況的分析；7．負責為本單位下一輪業(yè)務或相關規(guī)劃積累技術數據和經驗。

組織結構二：董事會辦公室、公司經理層

（一）公司董事會辦公室是戰(zhàn)略規(guī)劃日常歸口管理部門。主要職責是：1.根據形勢發(fā)展和企業(yè)現實狀況，組織起草制訂和調整企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，編制規(guī)劃及議案，并提交董事會戰(zhàn)略委員會研究，董事會決策；2.組織公司各部門和所屬企業(yè)開展專項戰(zhàn)略規(guī)劃編制；3.組織起草擬訂、修訂公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理辦法議案；4.歸口管理重大戰(zhàn)略課題研究與咨詢；5.定期組織開展公司戰(zhàn)略規(guī)劃的評價工作，并組織開展專項戰(zhàn)略規(guī)劃和所屬企業(yè)發(fā)展規(guī)劃的評價工作；6.組織開展公司戰(zhàn)略規(guī)劃的宣貫和工作交流、培訓及規(guī)劃的執(zhí)行、檢查、診斷、評估和修訂等相關工作；7.收集、整理、匯總和分析有關戰(zhàn)略管理信息，為公司提高核心競爭力和管理、經營創(chuàng)新提供建設性意見。

（二）公司經理層對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃審核主要包括：1.是否符合國家、省的產業(yè)政策；2.是否符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃要求；3.是否突出主業(yè)，走專業(yè)化經營路線，提升核心競爭力；4.是否堅持效益優(yōu)先和可持續(xù)發(fā)展原則。

組織結構三：黨委、董事會、經理層、各部門

（一）公司黨委發(fā)揮把方向、管大局、促落實作用，貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策，對公司戰(zhàn)略規(guī)劃及重大戰(zhàn)略事項進行前置研究，確保黨中央的重大決策部署和上級黨組織決議在戰(zhàn)略規(guī)劃管理中貫徹落實。

（二）公司董事會是戰(zhàn)略規(guī)劃的決策機構，審議公司戰(zhàn)略規(guī)劃及重大戰(zhàn)略事項，監(jiān)督公司戰(zhàn)略規(guī)劃實施。董事會戰(zhàn)略委員會是專門機構，負責對公司發(fā)展戰(zhàn)略、經營目標、發(fā)展方針等進行研究并提出建議，對董事會負責。

（三）公司經理層負責戰(zhàn)略規(guī)劃起草并組織實施，負責審議戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程中的一般事項。

（四）公司各部門應當依據規(guī)劃指標，制訂年度經營計劃，分解任務，明確分工，落實指標，保障戰(zhàn)略貫徹和規(guī)劃的有效實施。

組織結構四：董事會、總經辦、規(guī)劃部

（一）公司董事會是戰(zhàn)略規(guī)劃最高決策機構，負責審議公司的戰(zhàn)略規(guī)劃以及相關政策、制度，審議重大戰(zhàn)略規(guī)劃調整方案。董事會戰(zhàn)略委員會根據議事規(guī)則，為董事會審議提供咨詢意見和建議。根據公司董事會授權，總經辦可以專題會形式審定戰(zhàn)略規(guī)劃具體工作方案。董事會具體職責參照公司《章程》、《董事會議事規(guī)則》執(zhí)行。

（二）總經辦負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃的擬定和組織實施。

（三）規(guī)劃部是戰(zhàn)略規(guī)劃管理的日常機構，負責起草相關管理制度，具體組織公司戰(zhàn)略規(guī)劃研究和實施、過程管控以及優(yōu)化調整等工作。(四)各部門應按照規(guī)劃創(chuàng)新部統(tǒng)一要求，做好部門相關規(guī)劃編制、實施、評估、修訂等工作，并報規(guī)劃創(chuàng)新部歸口管理。

組織結構五：黨委、董事會、戰(zhàn)略委員會、經理層

（一）公司黨委發(fā)揮把方向、管大局、促落實作用，貫徹執(zhí)行黨的路線、方針、政策，對公司戰(zhàn)略規(guī)劃及重大戰(zhàn)略事項進行前置研究，確保黨中央的重大決策部署和上級黨組織決議在戰(zhàn)略規(guī)劃管理中貫徹落實。

（二）公司董事會是戰(zhàn)略規(guī)劃管理的決策機構，要充分發(fā)揮定戰(zhàn)略作用，根據公司章程和有關規(guī)定，負責審議公司戰(zhàn)略規(guī)劃及重大戰(zhàn)略事項，并監(jiān)督實施。

（三）公司董事會戰(zhàn)略委員會是董事會設立的專門機構，負責對公司戰(zhàn)略規(guī)劃及重大戰(zhàn)略事項進行可行性研究并提出建議，對董事會負責。

（四）公司經理層負責擬定戰(zhàn)略規(guī)劃并執(zhí)行實施，負責審議戰(zhàn)略規(guī)劃管理過程中的一般事項。

組織結構六：綜合管理部、子公司、各單位

（一）公司綜合管理部是公司戰(zhàn)略管理歸口部門，負責公司戰(zhàn)略管理體系及制度建設、公司戰(zhàn)略規(guī)劃全過程管理、指導各單位開展戰(zhàn)略規(guī)劃管理以及其他相關的工作。

（二）公司下屬子公司依據公司總體戰(zhàn)略發(fā)展方向和發(fā)展目標，制定和執(zhí)行本領域內業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略，接受公司的質詢并進行修改完善，在公司制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃時，提供相關業(yè)務信息和建議。

（三）各單位負責配合開展公司戰(zhàn)略規(guī)劃的研究、制定、評估、修訂等工作，依據各單位職責組織編制和實施專題規(guī)劃或職能規(guī)劃。列入公司“三重一大”事項清單的職能規(guī)劃，必須按照公司“三重一大”事項清單要求審議后實施。

組織結構七：戰(zhàn)略發(fā)展部、總裁辦公會、戰(zhàn)略委員會、董事會

（一）公司戰(zhàn)略發(fā)展部門負責下達編制戰(zhàn)略規(guī)劃的通知，各部門及子公司開始進行基礎資料收集和研究論證，形成各自業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃并提交戰(zhàn)略發(fā)展部門，戰(zhàn)略發(fā)展部門根據匯總收集的信息和各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃，組織專題會議進行論證，在集體討論的基礎上形成公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案，提交公司總裁辦公會議討論；

（二）公司總裁辦公會議對戰(zhàn)略規(guī)劃草案進行審議，根據審議意見進行修正，形成戰(zhàn)略規(guī)劃提案，上報戰(zhàn)略委員會審議；

（三）公司戰(zhàn)略委員會對戰(zhàn)略規(guī)劃提案進行審議，重點對三年滾動規(guī)劃內容進行審核，形成戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案呈報董事會；

（四）公司董事會審議戰(zhàn)略委員會提交的戰(zhàn)略規(guī)劃建議方案，重點關注其可行性。董事會在審議方案中如果發(fā)現重大問題，應當責成戰(zhàn)略委員會進行調整。

（五）公司董事會批準通過后的戰(zhàn)略規(guī)劃正式稿，正式下發(fā)執(zhí)行。

組織結構八：董事會、公司經理層、戰(zhàn)略規(guī)劃部門

（一）董事會具體職責為：1.對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行決策，并負責組織實施；2.對公司實施有效的戰(zhàn)略監(jiān)控，確保戰(zhàn)略規(guī)劃有效落地；3.制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度；4.對公司戰(zhàn)略管理的其他各項重大事項進行決策。

（二）公司經理層的主要職責為：1.負責公司戰(zhàn)略規(guī)劃的擬定、調整及具體實施；2.擬定公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度；3.審定控股子公司發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃；4.審定公司職能層面的專項規(guī)劃，包括安全、服務、信息化、財務資源、人力資源、生態(tài)文明等方面的專項規(guī)劃。

（三）戰(zhàn)略規(guī)劃部門職責主要包括：1.草擬公司戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度并組織實施；2.組織編制公司戰(zhàn)略規(guī)劃及其調整方案；3.組織分解公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標與任務，并跟蹤公司戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況；4.組織開展公司戰(zhàn)略規(guī)劃年度及中期評估工作，形成評估報告并提出建議；5.組織開展公司發(fā)展戰(zhàn)略重要課題的研究；6.審核指導職能層面專項規(guī)劃的制定并監(jiān)督落實。

組織結構九：股東大會、董事會、戰(zhàn)略委員會

（一）股東大會是公司戰(zhàn)略規(guī)劃的審批決策機構，

（二）董事會是發(fā)展戰(zhàn)略的最高管理機構，負責審議并向股東大會提交公司的發(fā)展戰(zhàn)略。

（三）董事會下設戰(zhàn)略委員會，組織相關部門、企業(yè)對發(fā)展目標和發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究，評估公司戰(zhàn)略規(guī)劃，并向董事會提出建議，必要時可以聘請中介機構和外部專家提供專業(yè)咨詢。

組織結構十：戰(zhàn)略規(guī)劃部門、戰(zhàn)略委員會、董事會

（一）公司戰(zhàn)略規(guī)劃部門是戰(zhàn)略規(guī)劃的統(tǒng)一歸口管理部門，負責組織指導、協調和監(jiān)管公司的戰(zhàn)略規(guī)劃管理工作。

（二）董事會下設戰(zhàn)略委員會，戰(zhàn)略委員會對公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行研究并提出相關建議。

（三）董事會是戰(zhàn)略規(guī)劃的最高決策機構，其主要職責為批準公司主業(yè)及調整方案，決定公司戰(zhàn)略規(guī)劃。公司董事會負責審議公司戰(zhàn)略規(guī)劃，把控公司發(fā)展方向。

三、戰(zhàn)略規(guī)劃編制的程序

模板一：

公司戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，具體程序如下：

1．戰(zhàn)略投資部根據國家宏觀經濟形勢和行業(yè)發(fā)展政策、內外部經營環(huán)境變化等情況對公司戰(zhàn)略規(guī)劃中需要重點研究的問題、規(guī)劃的內容和時間安排等提出具體方案。

2．戰(zhàn)略投資部認為有必要時，可設立規(guī)劃組，成員由系統(tǒng)內外的行業(yè)專家中選聘，負責趨勢研判，對公司戰(zhàn)略規(guī)劃提出建設性意見。

3．戰(zhàn)略投資部組織編制完成后，經相關部門審議通過，報戰(zhàn)略投資部分管領導、總經理辦公會、總經理審核通過，提交公司董事會戰(zhàn)略委員會審批通過后執(zhí)行。

公司專項規(guī)劃的編制，具體程序如下：

1．各職能部門根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃，結合本部門業(yè)務，編制相應的專項規(guī)劃。

2．戰(zhàn)略投資部根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃對專項規(guī)劃進行初審，經戰(zhàn)略投資部分管領導審核通過后，報公司總經理審批通過后執(zhí)行。

子公司戰(zhàn)略規(guī)劃的編制，具體程序如下：

1．子公司根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃，結合本公司業(yè)務，編制相應的子公司戰(zhàn)略規(guī)劃。

2．戰(zhàn)略投資部根據公司戰(zhàn)略規(guī)劃對子公司戰(zhàn)略規(guī)劃進行初審，經戰(zhàn)略投資部分管領導、總經理辦公會審核通過后，報公司總經理審批通過后執(zhí)行。

模板二：

發(fā)展規(guī)劃研究制定主要包括建立工作組織、起草制訂、組織研討、審議批準等。具體程序和要求如下：

1. 起草制訂前需成立公司層面工作組織，包括領導小組、工作小組、咨詢小組等。領導小組由公司分管領導組成，全面指導開展起草制訂工作。工作小組由規(guī)劃創(chuàng)新部牽頭，各部門主要負責人組成，具體負責起草制訂。咨詢小組由規(guī)劃創(chuàng)新部提出方案，注重整合內外部專家資源，參與研究制訂，討論并提出意見建議。

2. 根據已研究制定的發(fā)展戰(zhàn)略，由工作小組完成研究擬訂草案工作。

3. 針對發(fā)展規(guī)劃的草案版本，規(guī)劃創(chuàng)新部組織領導小組、咨詢小組開展專題研討，根據研討結果，形成研討紀要并進行修訂完善。

4. 規(guī)劃創(chuàng)新部將修訂形成的發(fā)展規(guī)劃審議稿提報總經辦進行審核，根據總經辦審核意見修訂形成正式稿，由董事會履行后續(xù)審批程序。

模板三：

公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定或調整流程包括以下步驟：

1. 啟動戰(zhàn)略規(guī)劃制定或調整工作，確定工作方案；

2. 組織開展戰(zhàn)略規(guī)劃研究工作并形成公司戰(zhàn)略規(guī)劃草案；

3. 總經理辦公會組織修改完善戰(zhàn)略規(guī)劃草案，形成戰(zhàn)略規(guī)劃提案；

4. 將戰(zhàn)略規(guī)劃提案報公司董事長、董事會戰(zhàn)略委員會、董事會審議，獲得批準后實施。

四、戰(zhàn)略規(guī)劃管理流程

模板一：

戰(zhàn)略規(guī)劃管理包括研究制定、實施控制、考核評價和優(yōu)化調整的全過程。

1. 研究制定是基礎環(huán)節(jié)，遵循前瞻性、指導性、可操作性原則，把握引領各項生產經營活動的要求，開展并完成制訂和決策程序。

2. 實施控制是核心環(huán)節(jié)，重點針對戰(zhàn)略規(guī)劃的執(zhí)行實施，確保達成目標任務，防止執(zhí)行偏離和不及預期。

3. 落實考核是關鍵環(huán)節(jié)，通過將年度重點任務納入部門年度經營業(yè)績考核指標，對實施過程進行考核，有效督促各部門推動規(guī)劃落地。

4. 優(yōu)化調整是必要環(huán)節(jié)，基于內外部環(huán)境變化和發(fā)展需求進行糾偏、補充、完善，實時確保戰(zhàn)略規(guī)劃的科學性。

模板二：

建立健全“戰(zhàn)略研究-規(guī)劃編制-規(guī)劃分解-執(zhí)行評估-考核評價”的全流程戰(zhàn)略規(guī)劃管理，確保高質量編制戰(zhàn)略規(guī)劃，高標準促進戰(zhàn)略規(guī)劃落實落地。

1.戰(zhàn)略研究是指結合公司內外部環(huán)境變化，聚焦影響公司發(fā)展的全局性、前瞻性、關鍵性、深層次問題開展研究，是貫穿于整個戰(zhàn)略管理流程的基礎性工作，戰(zhàn)略研究要注重全過程管理，提升研究成果的質量和水平，為規(guī)劃編制提供更好支撐。

2.規(guī)劃編制是戰(zhàn)略規(guī)劃管理的中心環(huán)節(jié)，要堅持按照“頂層牽引，上下銜接”原則，分規(guī)劃啟動、規(guī)劃思路形成、規(guī)劃定稿三個階段有序組織，提高規(guī)劃編制科學化、規(guī)范化水平。

3.規(guī)劃分解是確保戰(zhàn)略落地的有力保障，要發(fā)揮總體規(guī)劃引領作用，既要將戰(zhàn)略規(guī)劃分解到年度，做好規(guī)劃期各年度間的綜合平衡，又要分解到各單位，進一步形成規(guī)劃實施的分工方案、時間表和路線圖。

4.執(zhí)行評估是指動態(tài)分析研判內外部環(huán)境的變化，對戰(zhàn)略規(guī)劃的實施過程和效果進行評估和監(jiān)控，提出改進或調整建議，主要包括定期戰(zhàn)略執(zhí)行評估、中期戰(zhàn)略執(zhí)行評估、戰(zhàn)略執(zhí)行總結評估。

5.考核評價是指對戰(zhàn)略規(guī)劃的實施情況進行評價，公司將戰(zhàn)略規(guī)劃作為確定責任單位考核事項的主要依據，戰(zhàn)略匹配度、戰(zhàn)略指標達成情況、戰(zhàn)略重大任務推進情況等納入年度考核和任期考核。