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信息爆炸的時代，我們可以幾分鐘內(nèi)搜尋到數(shù)十個酒店品牌的信息，相比以前品牌方各種資料匱乏，現(xiàn)在的信息實在太多了，以至有時候過于冗余，導致我們反而不知道如何更好的選擇適合自己的品牌。酒店行業(yè)品牌不少，真正讓投資人賺到錢的卻不多。一方面是因為投資人最初選擇過程中，對品牌的了解還不夠深入；另一方面投資人對品牌未來競爭力評估不夠科學?；诖?，酒店之家結合當下市場品牌中競爭格局，通過對具備賺錢潛力、發(fā)展前景的新銳品牌的發(fā)掘，與其創(chuàng)始人開展對話，從投資人視角出發(fā)，對品牌展開剖析，從而獲取到一定對市場投資有用的信息，并希望借此欄目啟迪當下疫情困境中殷盼的投資人。

本期品牌采訪專欄的對話人是珀林酒管公司運營總監(jiān)—齊偉，由于深耕酒店行業(yè)多年，齊偉對于酒店品牌的選擇、選址定位、經(jīng)營策略、人才培養(yǎng)、行業(yè)趨勢等當下投資人關切重點議題都有自己深刻洞見。本次采訪中，齊偉既談到了珀林酒管公司過去成績、當下發(fā)展現(xiàn)狀、未來的發(fā)展目標，同時也就珀林旗下一眾品牌，如莫林、莫林錦尚、廷泊、優(yōu)程等不同門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)做出了專業(yè)分析。對于投資人而言，這些門店的投入成本、RevPAR、OCC、GOP等數(shù)據(jù)反映出了他們經(jīng)營過程中的諸多優(yōu)點或者不足，10家代表性門店意味著10個鮮活的經(jīng)營案例，希望通過本文的行業(yè)交流，能讓投資人收獲些許的信息價值。

QUESTION

本文閱讀脈絡

01

珀林的發(fā)展背景

既往成績、當前現(xiàn)狀、未來目標（綜合文章后半部分）。

02

代表品牌門店的真實數(shù)據(jù)分析（共10家，1篇文章=10個案例）

觸類旁通：如何提高RevPar、OCC、GOP等經(jīng)營數(shù)據(jù)。

03

如何在行業(yè)中穩(wěn)扎穩(wěn)打，經(jīng)營好門店

摒棄浮躁、敢于創(chuàng)新；注重營銷的ROI；同甘共苦精神：團隊合作共事中，有對待家人般的真誠與擔待。

Background

藝龍酒店科技入局之后，珀林的變化？

《酒店之家》：我們看到珀林酒管在過去一年取得的發(fā)展成績非常不錯，尤其是在入駐藝龍酒店科技之后，那么請問從入駐到現(xiàn)在珀林酒管有哪些具體的改變？

齊偉：說起來入駐藝龍酒店科技平臺到現(xiàn)在正好快兩年了，首先說一下幫助，對于本地化酒管公司來說，一般大多數(shù)中后臺建設沒那么完善（主要原因也是來源于成本的限制）那入駐藝龍酒店科技之后，我們其實可以背靠大樹，得到更多系統(tǒng)的支持， 例如比較明顯像PMS。其次，對整個總部中臺的輔助效果也很明顯，比方說我們原本后臺的財、法部分人手相對有限，而這又不足以支撐你逐漸擴大的加盟店數(shù)業(yè)務，因為加盟店越多，需要處理的問題肯定會越多，目前得益于藝龍酒店科技的支持，信息會比原來更全，線下開發(fā)的方式也因為入駐藝龍酒店科技，從而獲得更多線上的信息支撐。

當然市場上其他人對我們關系了解依然還不夠，比方說去年我們開了一次發(fā)布會，之后就會有很多人來咨詢，問你們是藝龍酒店科技還是珀林，雙方關系是什么？實際上大家還是不夠清晰，但經(jīng)由這次發(fā)布會，我們之間關系也被闡釋更清晰，所以去年年底的情況變得還不錯，尤其是開完發(fā)布會后，簽約的數(shù)量就有30多家，這也算一個很明顯的變化。

最后，從經(jīng)營角度來說，原來我們系統(tǒng)完善程度還不夠，但目前有了藝龍酒店科技加持后，我們能有更大層面市場數(shù)據(jù)支持，我們判斷依據(jù)也不只是自己所經(jīng)營的那塊數(shù)據(jù)，這對于我們的價格調(diào)整以及物業(yè)回報率的分析會比原來更精準，特別是對下沉市場來說，這樣一套數(shù)據(jù)系統(tǒng)十分關鍵。

《酒店之家》：您認為當前市場環(huán)境下，酒管公司是采取一個更加大膽的開拓策略，還是說步伐穩(wěn)一點比較好，因為不少人認為疫情當下收縮或者按兵不動似乎更穩(wěn)妥？

齊偉：對于我們來說一定是更加大膽，這個是肯定的。就像剛才提到的首先有了藝龍酒店科技的加持，我們擁有除湖南、廣西等省份以外更多市場的參考數(shù)據(jù)，第二，因為疫情的存在，我反倒認為是這幾年是一些酒管公司的發(fā)展機會，拿巴菲特的一句話就是“別人恐懼我貪婪”，我個人認為這個時候我們有更多機會去抄底、去撿漏，問題的關鍵是我們怎么能抄到真正底上，而不是抄到半山腰上，這個漏是真的還是假的，這是需要我們有從足夠多維度去判斷。

總的來看，我們現(xiàn)在采取的是更大膽的擴張方式，當然我們也不會放棄底線，就是說我們并不會盲目去擴張，比方說你合規(guī)性不夠，投資回報率不是特別穩(wěn)定等等，這些我們不會去碰，這個大膽只是說我們拓展空間會比原來鋪的更廣，特別是還能進一步依托同程旅行這樣的大平臺，以及其下沉市場大優(yōu)勢，通過這些資源的利用，結合我們自身情況，再去談大膽開拓這件事就更有底氣。

Part1 品牌&業(yè)績？

如何挑選品牌、提高RevPAR、OCC、GOP等經(jīng)營數(shù)據(jù)？

投資人如何選擇品牌？有哪些可供參考的現(xiàn)實指標？

《酒店之家》：當前珀林旗下品牌矩陣非常多元和豐富，給投資人提供的選擇面也非常寬廣，您認為投資人自己在選擇品牌加盟時，應該把握住哪幾個方面，有沒有一些具體的參考指標跟我們分享下？

齊偉：有的，其實對于投資人品牌選擇來說，我們認為可從幾個維度去做判斷。第一就是說你所選擇的城市、城市的物業(yè)條件，這幾件事是在品牌選擇行為之前的。也就是說，不同的城市中選擇不同品牌投資，其市場經(jīng)營結果有很大的差異。

舉個例子，北上廣深的投資人他的物業(yè)情況，如果說是非常好的獨棟物業(yè)，有非常好的可利用面積，處在非常好的商圈，那么這時候其實他對品牌的需求比較弱，他要找的是一個能大致滿足需求的品牌即可。反過來如果說你選擇的是一個下沉市場，那么就要去選擇一個相對投資性價比比較高的，也就是說成本控制相對更優(yōu)的品牌，因為這樣你的回報周期才會更短。

具體到指標維度，一般指投資人本身背景、剛提到的他所在的城市，再加上他的物業(yè)條件，依照這三個指標來選擇品牌，我想會比較合理。

至于說你是選擇像藝龍酒店科技平臺上各酒管公司對應的品牌，還是選擇國際連號，亦或是目前國內(nèi)的其它頭部品牌，這個其實就是投資人自己來算一筆細的賬目（進而做出決定），我們更建議是投資人在投資行為前要分析好自己的優(yōu)劣勢，物業(yè)的優(yōu)劣勢，及你所在位置，依據(jù)這些維度，再通過回報公式，周邊數(shù)據(jù)等判斷最終選擇什么品牌，這是我認為比較合理的品牌選擇方式。

如何把握門店RevPAR、OCC、GOP等經(jīng)營指標，如何有效地提高經(jīng)營數(shù)據(jù)？

《酒店之家》：我們看到珀林旗下的莫林這個品牌的一些門店的經(jīng)營數(shù)據(jù)，同樣是在下沉的市場，郴州和永州這兩家莫林品牌酒店，它們之間RevPAR為什么差別這么大，什么原因導致的？

齊偉：單從下沉市場定義來看，郴州、永州都屬于四線城市，在某種程度上，從成本上角度上，它的房地產(chǎn)成本可能差不多，租金大概也不會有太大差異，它的單房造價、人工成本可能也差不多，就是說成本環(huán)節(jié)這兩個城市酒店花費相似度比較高，但是不論它們所在地有什么樣共通性，都會最終涉及到你酒店的選址問題，單就這兩家莫林酒店舉例，愿景國際這家店它其實是處在一個不具備可復制性這么一個位置或者說它的物業(yè)比較特殊，而郴州五嶺廣場店，雖然和大多數(shù)酒店位置比，開在一個相對比較熱門的位置，但實際上很多城市都能找到這種相似的熱門位置。

其實，實際經(jīng)營情況這兩家店目前經(jīng)營數(shù)據(jù)差不太多，最多就是愿景國際比五嶺廣場這家店多了點物業(yè)方面優(yōu)勢，這種優(yōu)勢帶來鐘點房這種高收益而已。如果沒有，其實他們兩個營收幾乎沒啥差別，甚至五嶺比愿景估計還能更好一點，所以其實我們從來不會去跟投資人說愿景國際這個案例，因為它有不可復制性因素在里面，像這種物業(yè)也好包括選址，很多時候都是可遇不可求的。

《酒店之家》：愿景這種得天獨厚的物業(yè)位置，如果說放到九江或者更大的城市，比如長沙、無錫，您認為這樣的邏輯還適用嗎？

齊偉：當然也是適用的，其實在全國各地很多地方都存在這種不可復制的酒店物業(yè)的案例。舉個例子，我們上周看了一家在佛山的酒店，佛山其實算是一個不錯的城市，GDP產(chǎn)值也好、工業(yè)生產(chǎn)總值也好都非常高，比郴州永州這種城市要更加好一點，我想大多數(shù)人也會贊成這種觀點。我們在某個區(qū)找到一家酒店，方圓5公里以內(nèi)沒有和它同檔次的酒店，但投資人依然在這里找到一家物業(yè)來開店，為什么？原因是它對面有一個近3萬方的加工廠，他光吃工廠的流量就足夠了，你說它可復制嗎？我認為也是不可復制的，為什么沒有其他的品牌進入，只有一個單獨的品牌在這、5公里范圍內(nèi)只有他一家？原因就是只有他能拿到這個物業(yè)，只有他敢去投這個物業(yè)，其他人都覺得說這個酒店潛在客源太單一，大多數(shù)人面對一個比較單一的客源都不敢做，但從結果上來說這個案例就是成功。

《酒店之家》：我們看到珀林旗下的莫林風尚（錦尚）這個品牌，有幾家門店數(shù)據(jù)對比很有趣。比如說馬王堆萬家麗店、邵陽高鐵店、漣源新汽車站這三家店，很顯然馬王堆萬家麗店它的GOP低，但房價賣的高，相應 RevPAR也比較高，但我想它的利潤率只有60%，算下來它并不是這幾家店里最賺錢的，對投資人來說利潤率還可以提升嗎？

齊偉：我們首先從GOP這個角度來看，有一個很核心的數(shù)據(jù)是三者的房租成本，之所以馬王堆萬家麗店GOP低，實際上是它的投入和經(jīng)營成本要遠高于邵陽和漣源這兩家店，所以它的GOP率會相對較低。第二，從價格上來說，為什么它能賣最高，這是因為它是一個投資近10年的老店，10年來它的營收一直很穩(wěn)定，原因就是客源穩(wěn)定，經(jīng)營數(shù)據(jù)穩(wěn)定，我們的管理也很穩(wěn)定。而如何去提高它的收益率？唯一的辦法就是漲價，但這又會引發(fā)另外一個問題，那就是我怎么做才能合理地漲價？重新投入成本，投入多少，投入在什么地方，這是我們需要進一步從管理上進行調(diào)整的。

反過來看邵陽和漣源這兩家店，它們有天然的優(yōu)勢：那就是它們租金成本足夠低，或者說相對于長沙馬王堆地鐵站店來說足夠低，所以它們的利潤率自然就高，同樣是賣100塊，我的成本40和80肯定是不一樣，因此這個時候收益率會“顯得更高”，所以這個問題背后主要原因還是出在成本上。

《酒店之家》：雖然目前馬王堆這家店它的成本或者開支已相對比較高了，但依然能看到它會選擇在每年重新布置大堂的軟裝，您認為這種開支必要嗎？

齊偉：是的，其實有必要。因為你要讓你的客戶不斷的去迭代，其實這么做是一種營銷方式之一，就像我們池子里面的水是一樣，我一個經(jīng)營了10年酒店，10年的這么長時間里我池子里的水其實是已經(jīng)很豐富了，各種客源也很穩(wěn)定，我也很了解，但我依然需要不斷的去引入新的流量進來，或者叫新的客源進來，那我去做一些大堂軟裝或者是營銷類活動，這個時候成本最低但轉化率卻是最高的，因為我們很難改動你的土建，但你裝修尤其軟裝，卻可以靈活調(diào)整，因此保持這種調(diào)整它的成本低但效率高，且能快速去引入一批年輕的新的消費用戶進來。

《酒店之家》：你是否遇到一些物業(yè)在接手的時候存在一些很難處理的地方，但經(jīng)過你各方設計又把它盤順了，您一般是怎么解決這一類問題？

齊偉：其實是有的，舉個例子，差不多17年開始很流行的是那種公寓樓，大家都知道很多品牌所在的公寓樓，它的特征可能是一層樓是一家酒店或者兩層樓一家酒店，但它每40平就是一個獨立的業(yè)主，那么作為物業(yè)條件來說，它就比較難跟所有的業(yè)主達成一致條件，然后和他們談一個共同的商務條款，這個通常是我們遇到最難處理的一種局面，最大難點就在于業(yè)主方太多你不太好去跟他聊，比方一層樓有多個業(yè)主，我都答應你相應的商務條件，那你這層樓我就沒法做了。

當然酒店行業(yè)的很多投資人都會面臨各種問題，但我們解決的方案相對于比較簡單，因為作為酒管公司，它沒辦法幫業(yè)主直接去面對或者是處理你的物業(yè)條件問題，我們雖然會根據(jù)需要去提供建議，但物業(yè)方的很多條款并非酒管公司可以控制的；再舉個例子，剛才我們前面聊到一些品牌，不管是莫林還是莫林風尚，他們都會存在物業(yè)成本這個事情，也即房租成本，房租成本其實更多的是由業(yè)主方通過自己的資源去獲取與市場同等或者低于市場的這么一個價格。

那么對于比較困難的像這種精裝返租或者說是這種公寓樓的話，更多的業(yè)主是通過和房東或開發(fā)商去聊，就是我們所說的房開模式，通常他們需要和再往上一層的開發(fā)商去聊，更多時候需要由開發(fā)商和業(yè)主一起去解決物業(yè)問題。

因此類似于物業(yè)的解決方法我很直白的講，它其實沒有一個固定模式，這往往需要根據(jù)投資人自己還有開發(fā)商，以及業(yè)主三方各自的實力來商談確定方案，這種情況你讓我去給解決的通法，我覺得我們更多的是給解決思路，然后由你自己來判斷，一般來說是這樣的。

《酒店之家》：其實現(xiàn)在有很多人在提一個現(xiàn)象，就是說現(xiàn)在的業(yè)主或加盟方跟（酒管）開發(fā)之間關系并不好，甚至是鬧得非常僵，您怎么看待這種現(xiàn)象？有可解的方案嗎？

齊偉：其實我理解這個矛盾來源于什么，就是在于前期的過渡承諾，后期的運營落地發(fā)現(xiàn)相距甚遠，最終不及預期導致的。業(yè)主所有的不高興或者說負面情緒，大多是不掙錢，這才是關系不好癥結所在。那么只要你掙錢，不管你前期怎么說，作為投資人我可能都覺得都合理，但如果不掙錢，我覺得你說的再好也是你不對。

那珀林是怎么做的？我們其實很簡單，珀林所有的開發(fā)不會去承諾在我們合同條款以外的東西，這是第一。第二，我們已經(jīng)做到了80%的經(jīng)營數(shù)據(jù)保底承諾，這個條款是寫到了合同里面去的，且由業(yè)主簽字同意，也就是說在保證你的價格的情況，我們才會去做80%的經(jīng)營保底，你不掙錢，管理公司也不掙錢；那么這時候業(yè)主的心理至少有一定安慰，這也是我們珀林目前開發(fā)和業(yè)主之間爭議較少的原因。

第三，80%的經(jīng)營保底這樣一個條款出現(xiàn)合同里之后，開發(fā)人員在前期簽訂物業(yè)之前，會和我們的運營人員做綜合數(shù)據(jù)分析來判斷，比如說，業(yè)主你希望賣多少錢，我們認為可以做到多少錢，再去反推你的成本和投資能有的大概回報率，這是在充分尊重業(yè)主投資人的前提下，共同協(xié)商來制定的。

《酒店之家》：請問珀林設置這樣的策略或者說這樣保價機制，底氣來自于什么地方？

齊偉：我認為來源于兩方面，第一，我們不會去掙業(yè)主更多的錢，如何理解這句話？首先目前市場上大量管理公司會從加盟環(huán)節(jié)、設計環(huán)節(jié)、供應鏈環(huán)節(jié)以及物業(yè)施工環(huán)節(jié)（去收費），還有后續(xù)的管理費，CRS費、會員渠道費等等一系列去收取門店的一些傭金，這個是行業(yè)常見現(xiàn)象。

但對我們而言，我們之所以有這樣的底氣是在于我們更透明，我們只有1-2項費用，除此之外就沒有了。第二，如果業(yè)主在達到我們的管理標準和硬件標準的情況下，能有比我成本更低的（解決）辦法，我們會建議業(yè)主走自己的渠道，我們的要求很靈活，這是底氣之二。最后，盡管珀林目前主要深耕深耕于廣西和湖南，但我們還有一份底氣是我們已經(jīng)營十幾年，我們對市場經(jīng)驗和判斷大多都是基于我們對市場真實了解，對于外省的門店，我們投入進去之后，你會發(fā)現(xiàn)同等物業(yè)，同等位置，同等城市，同樣的投資成本，我們成本會相對于其他的品牌大概低20-30%，所以這個時候我就敢去提保底，換句話說如果周邊不同的這種大型品牌，它能做60%這種經(jīng)營數(shù)值，我們就敢提出做到80%，原因就是因為我成本足夠低，而業(yè)主最終掙到的錢其實沒區(qū)別，因此這是我們提出這個80%邏輯依據(jù)。

如何把握投資成本，下沉市場還值得投資嗎？如何識別優(yōu)質(zhì)下沉品牌？

《酒店之家》：我看到優(yōu)程南寧仙湖店它的單房造價緣何比同品牌低了近15%，什么原因導致的？

齊偉：是這樣的，就單方造價的話有兩個環(huán)節(jié)，第一個環(huán)節(jié)就是設計環(huán)節(jié)，我們定位可能是中檔或者是中高檔，但實際上這并不會影響我們的投資成本，最大的原因是體現(xiàn)在工藝上，舉個例子，同樣兩款皮質(zhì)感的沙發(fā)，你用真牛皮和小羊皮或人造革可能從視覺上是沒有區(qū)別的，但從成本上完全不一樣，供應商角度來說也是有區(qū)別的，比如你提到的仙湖店它的案例就非常明顯，我們剛開始在設計時候就是在保證檔次不降的情況下，去調(diào)整工藝和施工方式，幫他降低成本，因為早期投入成本本質(zhì)上屬于后期凈利潤的保證，我需要分攤到未來的收入里面去，因此我們更希望在前期保證質(zhì)量情況下，通過合理設計為后續(xù)帶來更高利潤率。如果說前期多投15%，你說業(yè)主投得起嗎，投得起，但你對后面的運營是不負責任的，你這15%的成本的投入對運營而言，它房價成本可能就需要漲10塊20塊，在同等檔次的情況下，RevPAR或許也很難和對手去打。

《酒店之家》：其實像優(yōu)程這個品牌，還有另外的一組比較有趣的數(shù)據(jù)也反映出一定規(guī)律，比如說房量相似的情況下，我看到城市可能越下沉，然后這個品牌的出租率似乎就越高，比如說崇左大于河池然后又大于南寧，這個背后的原因是什么？目前投資人在選擇品牌的時候，是否有必要去挑一些下沉力度更強的品牌去加盟嗎？

齊偉：有兩個原因，第一個是大環(huán)境的變化，因為疫情導致了一線城市和省會城市客流量變化，因為一線城市本身具備客群流動量較大的有利因素，所以它原有的房量供給一般非常充足，但由于疫情限制了人流量的流動之后，它很快就會出現(xiàn)供大于需。而對于下沉市場來說，它本地的固定流量就是那么多，即便有疫情，對本地客群影響也不會太大，反而會隨著疫情進一步放開，它還會獲得部分新增流量，這會讓它收益做得更高，這也是為什么出現(xiàn)你剛說的那個現(xiàn)象。

業(yè)主是需要甄別的。舉個例子，像香港的港交所，它們現(xiàn)在對于計劃的上市公司會去甄別其在中國的下沉市場，如三四線城市覆蓋率、保有量，原因是因為一二線城市，各個行業(yè)市場保有量已經(jīng)是達到一個瓶頸，而下沉市場反而消費力充足和透明，這個地方也是我們通常所說的藍海市場，所以近年來投資人更愿意選擇下沉市場那些品牌，因此甄別時候關鍵還是要看品牌既往的主攻城市方向。

《酒店之家》：現(xiàn)在很多品牌，會有一些比如小鎮(zhèn)之王、五環(huán)外強勢品牌這樣的標簽或稱號，您是怎么看待這些“帽子的”？如果把珀林旗下的一些品牌也打上類似標簽，您會認為這是一個好的稱呼嗎？

齊偉：其實這個稱呼就是個噱頭，它實際的本質(zhì)還是在于產(chǎn)品投資成本低。做投資時我們都知道投資越少回本越快，珀林目前在成本控制方面也是如此，例如我們是從下沉市場逐漸往上走的這么一條路徑，我們采取的戰(zhàn)略有點像農(nóng)村包圍城市這種打法，當然我們也會宣傳自己在下沉市場中表現(xiàn)不錯的品牌，這些品牌也大多有一定知名度，相應的產(chǎn)品成本也幾乎做到極致了，所以我們可能更注重產(chǎn)品本身帶來市場口碑而不太關注這些標簽化外在東西。

行業(yè)人才的培養(yǎng)機制是什么？行業(yè)未來智能化方向？

《酒店之家》：比如現(xiàn)在有的人在說縣城招人很難，尤其是招到一些非常專業(yè)人才其實并不容易，更不用說是留人了。您是怎么看待目前的這種行業(yè)現(xiàn)象的？

齊偉：其實這個問題一直都存在，各行各業(yè)都有，大家不愿意往下面走，下面難留人，首先是待遇不好，其次是發(fā)展空間小。我拋家舍業(yè)的從一個地方去另外的地方，我得計算我的各種成本，這是需要一定勇氣和足夠的資源支持的。作為酒管公司，我們會根據(jù)自身資源去做好本地人才的培養(yǎng)，直到他變?yōu)槿瞬?，而不是說我從外面調(diào)一個優(yōu)秀的人過去，拿我們大本營所在婁底市來說，我們將近有20多家店，如果要人才從長沙到這里去，一般很少有人愿意。但為什么我們在婁底發(fā)展很穩(wěn)固？

首要原因就是，我們的管理人員將近百分之七八十都是婁底本地人，我首先能給他提供一份非常穩(wěn)定的工作環(huán)境，再通過專業(yè)的人員去現(xiàn)場帶教半年到一年，然后足以支撐我對管理的需求。其次，在成本投入上，他還能夠在婁底拿一份薪資，至少相對于婁底城市而言，還不錯的薪資，這樣他們穩(wěn)定性也很強，甚至他們不愿選擇出去。

基于大的市場來說，比方珀林現(xiàn)在要在全國各省開店，全國這么多縣城，每個縣城我只有一個人，我調(diào)不動那么多人，總部的人力往那里去成本會非常高，所以每到一處，能相應的培養(yǎng)出人才我認為是關鍵。有時候我覺得我們目前在做事情有點類似于曾國藩一句話，那就是“結硬寨，打呆仗”，我在湖南我可以扎得很深，我在廣西我也能扎得非常深，就像工兵一樣，我一步一步的“向前拱”，比方說我把湖南的優(yōu)秀的人才調(diào)到湖北去，車程高鐵兩小時，然后我派去半年到一年在本地培養(yǎng)出一個人才，開花結果就夠了，我的成本也不會增加太多，所以人才很重要，培養(yǎng)手段更重要。

《酒店之家》：早前珀林的CEO王長春先生在一次行業(yè)大會上表達過這樣一個觀點，他說目前酒店智能其實不能光考慮武裝到客房，還應該從用戶住宿體驗的角度去考量，作為公司管理層，您是怎么理解這句話的？

齊偉：是這樣的，現(xiàn)在智能其實是一個噱頭，它一直在和酒店去綁定，市場上比方說智能客房，不管它怎么去做，其實就是一個人與人交互和服務的一個場景，這個場景你所有的智能最應該圍繞著兩個人，一個是服務人員，一個是客人，但我們現(xiàn)在的智能更多圍繞的是硬件，而不是真正圍繞這兩者。

舉個例子，我們現(xiàn)在遇到最多的智能設備就是自動窗簾、某度、某愛同學，然后幫你去做一些點歌或天氣查詢的服務，當然也有機器人幫你送物這一類，實際上你會發(fā)現(xiàn)這些東西全部是在硬件上的拓展，它不叫智能化，本質(zhì)就是固定的程序衍生服務，它們最多只是代替20-30%服務員日常工作，但你會發(fā)現(xiàn)消費者和它之間溝通，其實最終還是會落到人與人之間。

另一個例子，原來我們都是打電話到前臺說我需要一個什么東西幫我送上來，那現(xiàn)在你打電話到前臺由機器人給你送，我馬上給你配東西配機器人，依然需要我把東西放機器人里，它還是需要一定人工在里面運作。其次，拿智能的客房來說，智能客房里面有那種智能窗簾，你會發(fā)現(xiàn)智能窗簾其實很不智能，這些所謂智能窗簾有時候我其實只想關一半，但有時候我又想全關，智能窗簾大部分要么是一刀切全關，要么就是摁著不動它才能全關，所以現(xiàn)在的智能它不是智能，某種程度上是一個偽需求。

《酒店之家》：有人說疫情在一定程度上加速把這種偽需求變成真需求，未來您認為酒店業(yè)智能化升級方向會朝著什么方向呢？

齊偉：智能升級在國內(nèi)這兩年炒的很火，其實國外早就有了。你比方說AI做的比較好的國家，他們已經(jīng)有這種全服務、全智能化的酒店，但大多數(shù)人也不認為它是全智能化，它只是盡可能做到無人化。無人就是所有的消費場景和你的需求都要靠你自己發(fā)起，然后交由固定系統(tǒng)和固定流程，最終由機器人完成，至于未來發(fā)展趨勢，如果想做到更智能的話，我覺得這個里面有很多信息安全和不可控風險還需要進一步根據(jù)國家相關政策和法律法規(guī)來進行調(diào)整。

舉個例子，國外五星級酒店到目前為止，他們的Morning Call還是不會根據(jù)入住人的國籍來設置語言。比方說我一個五星級酒店里住了6個國家的人，雖然住在不同房間，它的Morning Call可能都是統(tǒng)一的英文加中文，但如果我是個日本人，我可能聽不懂日語以外的語言，雖然國內(nèi)一些酒店意識到這個問題也在調(diào)整，但這會牽扯到信息安全問題，客人的入住信息會被它識別或記錄，如果它是一個連鎖品牌，很有可能你到不同地方繼續(xù)住這個品牌，你的信息會互通，對于一部分人而言，他未必希望這樣做，對于另外一部分人，或許他又希望這樣做，所以未來變化，我認為應該在法律條款的范圍內(nèi)去做調(diào)整或升級，否則這種智能化升級依然存在隱私泄露的安全隱患。

《酒店之家》：很多投資人至少是一部分投資人因為疫情的影響，會覺得我應該做點什么，尤其是剛提到的這種無接觸科技方面運用，他們會覺得去買一個什么送餐機器人，一方面更有利于營銷另一方面心里面會安定一點，您認為這種開支是一種雞肋，還是說真的有所助益？

齊偉：我其實是持中立態(tài)度，舉個例子，送物機器人會帶來的感受是有一個機器人替我送出去我感覺很安全，尤其在疫情下無接觸。但我想問機器人與人之間就沒接觸了嗎？間接接觸也算接觸，所以只能降低接觸頻次，不代表人與物沒有接觸。很多投資人花幾萬塊錢買一個機器人，只不過是把原來的那一套運營模型和流程增加了一個新環(huán)節(jié)，本質(zhì)并未改變；多了一個機器人后，你發(fā)現(xiàn)前臺的工作流程就變了，大家就需要去適應一個新的環(huán)節(jié)，適應的過程就會從不穩(wěn)定到穩(wěn)定，其實最終到后面或許依然是“一潭死水”，更多時候他們只是在制造鯰魚效應，雖然不同東西投進去，會在一段時間內(nèi)感覺運營更有活力，但實際上未能改變本質(zhì)。

《酒店之家》：其實能看到很多品牌在玩跨界，比如說是定位潮牌酒店，對標Z時代等等，對于這種突出自身文化基因的宣傳、對標特殊的客群定位您怎么看？您認為品牌的故事、品牌文化、品牌設計這三個詞有什么不同？

齊偉：我非常認可，因為大家的確需要去做更有深度的事，就是我不斷地去細化受眾和客群，從而去找出一條和傳統(tǒng)酒店業(yè)的差異之路，當然這也可能演化成一條新出路。實際上這個話題已經(jīng)將快10年了，從結果上看，我們并沒看到比較成功或成規(guī)模的案例。

酒店行業(yè)是一個非常傳統(tǒng)的行業(yè)，它一直都存在，一直也有各種迭代出來，但大都并未改變住宿本質(zhì)，我覺得最核心的原因還是要搞清楚為什么消費者要住酒店，大多人一般是有自身的住宿剛需，這個剛需是一個頻次不高甚至是較低的一類行為。

在這樣的前提下，你去疊加其它的附加屬性，受眾接受度是需要長時間驗證的，短期內(nèi)小范圍內(nèi)的成功，或者說出現(xiàn)一些優(yōu)秀的案例，比如更好的回報率，它復制性其實比較弱的。當然這也要看你所屬的行業(yè)角色，如果你只是一個業(yè)主，你想去打造一個網(wǎng)紅屬性的店，做一個結合潮牌這種嘗試，我覺得可以，不過你得有相關的資源，比如你已經(jīng)擁有一個投資回報率還不錯的這樣一個物業(yè)。

但如果說你是管理公司、品牌方，那還有很長一段路要走，相對來說企業(yè)、酒管平臺就需要考慮更全面，畢竟你能試錯空間或時間成本更小。

PART2

行業(yè)需要信心、戒驕戒躁，員工相處之道

《酒店之家》：珀林酒館有沒有一些自己這么多年一路走下來積累的不一樣的地方，或者是我們說差異化的地方，無論是經(jīng)營還是管理上？

齊偉：管理上我們有一些優(yōu)勢是能夠跟大的酒管或者大品牌去競爭的，珀林經(jīng)營了十幾年，我們在管理中更加注重回歸到酒店經(jīng)營本質(zhì)去思考問題。舉個例子，一個酒店實際控制人是投資人，不是管理方，管理方只是幫投資人去做的更好；那么這個時候很多大型的或者成熟的酒管公司，他們是有成套體系去復制的，但這個體系它能否覆蓋不同的城市場景，這時候因地制宜就非常重要了，大的酒管公司因地制宜很難，像我剛才談到的，有諸多掣肘地方，它有很多復制化、模式化的東西，沒有辦法立即做出相應變化和調(diào)整，而我們的優(yōu)勢恰恰就是可以根據(jù)投資人不同情況去做細致化的定制的和調(diào)整，且我們會更加迅速捕捉到投資人、消費者利益訴求，這就是我們不一樣地方。

《酒店之家》：珀林目前一個會員體系對投資支持大嗎？

齊偉：我們這一套會員體系支持率大概在30-40%，這是一個真實的絕對值，其他的一些市面上所謂支持率達到七十八十的數(shù)據(jù)，相信投資人大多也有自己的判斷，目前我們提出這個數(shù)字不僅能做到而且很穩(wěn)定。

《酒店之家》：您認為未來湖南，廣西也好，亦或在全國其他省份，珀林這種本地化的成功經(jīng)驗能夠快速的復制嗎？

齊偉：我覺得疫情對我們是一個考驗也是一個機遇。大環(huán)境的變化，行業(yè)生態(tài)加速調(diào)整，截止到目前很多行業(yè)報告顯示全國差不多少了近500萬間客房，但這個行業(yè)缺口會保持10年20年嗎？肯定不會。未來這500萬間房缺口還是會快速被市場爭奪走，需求穩(wěn)定情況下，未來這500萬間房我們能吃多少？我想憑借十幾年經(jīng)驗積累，珀林有機會進一步發(fā)展，再加上當前我們80%經(jīng)營保底的政策，對成本的極致控制，是我們未來非常大的優(yōu)勢，尤其是結合當下市場環(huán)境，這一優(yōu)勢一定會越來越明顯，所以越往后走，我們認為這種復制性會更強。

《酒店之家》：經(jīng)過疫情三年，我們都知道經(jīng)濟大環(huán)境其實并不理想，酒店行業(yè)更是如此，您有在某些時刻重新審視這個行業(yè)嗎？您對未來有什么樣的期待？有什么話可以可和我們的投資人共勉的？

齊偉：我認為酒店到目前為止還是一個非常穩(wěn)定的金融產(chǎn)品，哪怕有疫情，他還是比你去做其他的金融產(chǎn)品要穩(wěn)定。

對于投資而言，希望大家不要浮躁，尤其是首次進入這個行業(yè)，希望他們能花更多時間去沉淀、多了解這個行業(yè)。如果說是已經(jīng)有過投資經(jīng)驗的這些投資人，一般分兩種，第一種是投資非常時間長的，對行業(yè)特別了解的，這里就不說了，他們的判斷會跟我們差不多。如果是那種有一兩家但又未曾特別深度去研究酒店行業(yè)的，只把它作為一個投資的方式來看的人，我可能建議他多和一些專業(yè)的管理公司合作，不管和誰，我認為和專業(yè)的管理公司合作它能起到保駕護航的作用。

還有就是一些拿著錢在手上，一直在猶豫不決想著是做金融還是做酒店亦或者做餐飲的，我比較建議做酒店，因為它的穩(wěn)定性更強，剛才也提到未來市場還有不小空間，面對這個大的趨勢，我希望當下一些投資人能客觀審視自身資源，并對其進行一個整合，因為不少人早前的資源具有不可復制性，短期的快速成功可能會讓他們迷失方向，你可能有一些非常好的物業(yè)，它的價格低于市場價，因此你的投入成本就比別人有優(yōu)勢，但這不代表你未來酒店投資也能成功復制這種資源優(yōu)勢、取得成功，畢竟很多時候有些條件是獨一無二的，所以你還是需要有適合的管理公司幫你去做經(jīng)營上詳細的判斷。

《酒店之家》：您作為酒店行業(yè)資深人士，有什么在營銷方面的建議給到他們，比如說我作為一個經(jīng)驗不是很足的小白，現(xiàn)在想去提升我的酒店營收，有什么渠道可以嘗試，尤其是在疫情的情況下？

齊偉：如果說你作為一個剛剛涉足酒店行業(yè)的業(yè)主，你想要去提高你的收入，我覺得第一方面是和管理公司充分的溝通，因為現(xiàn)在所謂的營銷、渠道、流量都是在做左手倒右手的事情，它(效果）并不好；業(yè)主有這樣需求很正常，但作為專業(yè)管理人員我一般會去分析需求的真實性，現(xiàn)在很多業(yè)主說我要做抖音，我要做小紅書，甚至是我要去做聯(lián)名，去做咖啡店，來提高自己的收入，但我想行業(yè)里面有實力有能力的人那么多，為什么這個事情你想到他沒想到？或者說他想到但沒規(guī)?；克赃@一定存在問題，當然投資人有這個想法我們還是會大力支持，但我們更多會從ROI的角度去跟他分析這個事情。

拿抖音這個事情來說，我們要知道做抖音的一些特質(zhì)是很多酒店不具備的，比方說你的網(wǎng)紅屬性是否足夠？你的地理位置是否符合營銷的真實場景？是否可以形成多次復購？這些都是問題。如果我們算下來投資回報率不會太大，我一般建議嘗試集中某一個渠道重點突破而不是大面積的去做。

因為現(xiàn)在市場上很多的單體也好，年輕的投資人也罷，剛開始經(jīng)營就做抖音，找人拍視頻，做腳本，成本投入之后，可能幾萬塊都花進去，但一兩個月這個錢都沒掙回來，那些所謂這些渠道來的訂單，你甚至不確定它是不是真實的增量，很有可能只是從另外一個渠道換到這個渠道而已。所以我更多時候認為營銷要做，但是不是一定要有創(chuàng)新，未必；說實話現(xiàn)在創(chuàng)新越來越少，絕大多數(shù)對酒店業(yè)而言都是偽創(chuàng)新或假創(chuàng)新。

《酒店之家》：有的人在談一個現(xiàn)象，就是說我們一定是在堅持做好住宿服務這件事的前提下去創(chuàng)新，或者說是小范圍的創(chuàng)新，但大多一定會謹慎的帶上“堅持好的服務前提”，你認為什么樣的服務是好的服務？

齊偉：這個評判標準還是要根據(jù)消費者來判定，我們通常不是說好的服務而是說標準的服務。因為不同人對服務的理解不同，舉個例子，我現(xiàn)在想抽煙，我打電話到前臺，你幫我去買包煙，我給你買還是不買，這是一個很現(xiàn)實的案例。服務好是不是說我給你買就叫服務好，我不給你買就叫服務不好？實際上現(xiàn)在就要求室內(nèi)禁煙，酒店就是個禁煙場所，我不給你買，符合法律法規(guī)標準。但現(xiàn)實我不給你買，你就會說我服務態(tài)度差，那么你說它是好的服務還是壞的服務？所以我們一般會稱之為標準服務。你既然來體驗我們的酒店產(chǎn)品，我們盡最大程度提供合理的服務、滿足你的需求，但我們不會無底線服務，我認為服務是靠溝通達成的，而不是靠執(zhí)行達成的。

話說回來，一些基本的標準服務都沒達成，以上這些探討也沒啥意義，比如酒店中老生常談的衛(wèi)生問題，雖說不可能完全杜絕，但仍需盡可能達到標準和降低出錯可能，我認為這個是服務核心，所以說在市場中與其說好的服務不如說我們應該追求標準的服務。

《酒店之家》：最后一個問題，您認為在未來珀林酒管重要發(fā)力市場在哪里、發(fā)力目標又是什么？您目前對于企業(yè)人才的培養(yǎng)最關注的是什么？珀林未來發(fā)展愿景是什么樣的？

齊偉：其實我們目標簡單來說就是兩三年內(nèi)擴到500-800家店，這是我們簡單的一個目標。而對于未來發(fā)展的愿景，我們還是希望珀林走向全國，目前我們也正在做一些全國性的嘗試。

至于你說未來我們夢想是上市，還是做的比華住都大，對于后者，我們從頭到尾就沒有做過這樣的“夢”，因為這個夢也不可能實現(xiàn)，所以我們更希望做一些可以達成的夢想，我們還是會始終堅持保證投資人能掙到錢，保障我們在消費者眼中，珀林各個品牌是一個優(yōu)秀的產(chǎn)品，是一個可以相信的、值得體驗的品牌，我覺得這幾點其實就足夠了。

而對于未來人才培養(yǎng)，我們更關注一線和中層人才的培養(yǎng)，在一線和中層人才培養(yǎng)這件事上，我們又更加關注年輕人和新人的培養(yǎng)，對于我們的員工或者是管理人員，我希望他們能夠跟我們過一輩子，為什么珀林在大環(huán)境這么困難的情況下，我們沒有降過薪，沒有裁過員，原因就是我認為大家都是一個集體、一個家庭，我希望大家能一起往前走，有苦一起吃、共同分擔。

其實我們一直都說酒店這個行業(yè)是比較傳統(tǒng)的行業(yè)，傳統(tǒng)意味著有些固定流程的事情你依然要堅持做好，如果浮躁了，就會出現(xiàn)只重營銷和銷售，而忘記住宿產(chǎn)品本質(zhì)，或者說忘記最初的服務標準、服務質(zhì)量，當然我們不希望因為比較浮躁的狀態(tài)而忘卻從事酒店業(yè)的初心和追求。