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? 謝邀。
簡要來說下。
人力資源6塊分別是：人力資源規(guī)劃、薪酬管理、績效管理、招聘配置、培訓開發(fā)、勞動關系/員工關系。
6個板塊之間聯(lián)系非常緊密，互為因果。
從經(jīng)營層面時間順序上來講，要先有人力資源規(guī)劃，才能有薪酬、績效以及后面的招聘與培訓。
6個模塊中拆開來說：
1、薪酬與績效聯(lián)系聯(lián)系非常緊密，績效結(jié)果的應用往往涉及到薪酬的結(jié)構(gòu)和職位晉升的應用方式等。很多企業(yè)會設置薪酬績效崗。
2、招聘與培訓關聯(lián)度較高。一般現(xiàn)在有個普遍認識，招聘人員到位，只是招聘工作完成了一半，如果讓新人在企業(yè)里面存活，是接下來的另一半。而新員工的入職培訓，企業(yè)文化和工作氛圍的融入，培訓在員工“脫敏期”是起到非常大的作用的。很多中小企業(yè)，招聘培訓崗也有放在一起設置的。不過，現(xiàn)在更多是分開做。
3、培訓與績效的關系弱關聯(lián)。之所以說是弱關聯(lián)，是從實際出發(fā)，培訓對于績效的改善效果有限，短期內(nèi)也很難出成效。但如果員工出現(xiàn)績效不好的情況，一般都要進行績效輔導，而培訓是其中的一種方式。另外一種，就是在員工晉升中，培訓也扮演重要的角色。目前很多企業(yè)，在員工晉升中，一般配套系統(tǒng)的培訓課程，幫助員工更好的勝任崗位，提升技能，從而能完成崗位績效。
4、招聘與多個模塊都有關聯(lián)性。薪酬與績效基本就決定了你能招到什么樣的人，和能招什么樣的人。培訓在一定程度上能促進員工是否能順利度過脫敏期。
5、招聘與員工關系有較強關聯(lián)。公司勞動制度規(guī)定是否遵循勞動法規(guī)定，如果公司對勞動法不那么尊重，很大程度上，就過濾了一些注重勞動法規(guī)定的人才。比如不叫五險一金之類的。其次，員工關系，公司氛圍和環(huán)境，領導的風格，決定了什么性格的人能融入團隊，適應領導，更好的勝任崗位。
6、勞動關系或者說員工關系，一般是單獨的模塊。但是勞動法貫穿整個人力資源管理過程，從入職前、入職后，到離職；其中涉及的績效、薪酬、培訓等都受勞動法律法規(guī)的制約和約束。
如果是勞動關系，是指公司是否根據(jù)勞動法的規(guī)定制定相應的勞動關系制度，如果公司勞動關系制度比較健全，一般不會影響到員工離職。如果企業(yè)不遵守勞動法：不簽合同、不繳納五險一金之類的，對員工穩(wěn)定性有較大影響。
如果公司里面是稱呼為員工關系，一般跟福利在一起做。也有企業(yè)設置企業(yè)文化模塊一起做的。根據(jù)公司福利預算，設置福利體系，能做員工活動策劃和活動執(zhí)行。
另外：有些企業(yè)，福利和薪酬有的會放在一起做。因為福利從廣義上來說，也是薪酬的一部分。
啰嗦這么些?？傊?，各個模塊之間，要說聯(lián)系，都有很強的聯(lián)系，互為因果。但從實際操作層面，各個企業(yè)之間模塊之間的聯(lián)系緊密程度都存在差異，這要看企業(yè)對人力資源部們的角色定位和人力資源部的結(jié)構(gòu)設計是出于什么組織目的。
以上。
謝邀。
人力資源管理六大模塊是基礎，按順序分別是：1、企業(yè)人力資源規(guī)劃；2、人才招聘與配置；3、員工培訓與開發(fā)；4、績效管理；5、薪酬管理；6、勞動關系管理。
理清他們之間的關系，最好按順序理解，然后按邏輯整合。
在我的課程中常用大樹做比喻，我把一個企業(yè)的發(fā)展比作一棵大樹的成長，依此來對人力資源管理系統(tǒng)予以基本的理解。
我們都希望企業(yè)健康發(fā)展，就如同希望這棵大樹茁壯成長，具體分析見下圖：
典型的現(xiàn)代人力資源管理體系——六大模塊的樹形關系（張力權 權叔Michael）
一、人力資源規(guī)劃
基本含義：規(guī)劃是明確目標、理清現(xiàn)狀、制定方針政策和計劃的過程；是企業(yè)為了實現(xiàn)發(fā)展目標，對人力資源的需求和供給進行預測，并努力使之平衡的過程。
大樹模型：相當于樹根。
未來的樹長得越高，則根扎得越深；俗話道：“根不直，則苗不正。”根是本，立根就是立本，這里的正，就是平衡，平衡則樹不倒。
HRM：規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營的根本，要知道自己在哪，是什么，將來想成為什么，是在明確企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的基礎上，進而明確企業(yè)未來要實現(xiàn)發(fā)展目標需要什么人（質(zhì)），需要多少人（量），這些人從哪里來等問題。
二、人才招聘與配置
基本含義：根據(jù)崗位需求，科學合理地吸引、甄選、錄用人才，并在合適的時間里將合適的人配置到合適崗位上，安排其合適的工作任務。
大樹模型：相當于樹干的底端。
不斷選擇吸收養(yǎng)分（人才），不同的樹種所需的養(yǎng)分不盡相同，甄選是關鍵。
HRM：因崗定人，招兵買馬。獲得人才，這是企業(yè)將人力資源規(guī)劃方案落實的第一步。
三、員工培訓與開發(fā)
基本含義：企業(yè)管理的關鍵就是人的管理，人的管理關鍵是不斷挖掘人的潛能，使人力資源變?yōu)槿肆Y本，并不斷使人力資本升值，通過培訓來實現(xiàn)潛能的開發(fā)至關重要。
大樹模型：相當于大樹的主干和枝干。
選擇了養(yǎng)分之后，還要通過主干各種通道向枝葉輸送養(yǎng)分，這個過程中體現(xiàn)了養(yǎng)分從量變到質(zhì)變的含義。
HRM：企業(yè)對崗位人才能力的要求永遠高于人才當前的水平，只有通過培訓，不斷開發(fā)員工潛能才能盡量滿足企業(yè)的需求。管理就是培訓，更是培養(yǎng)。不僅讓我想起，當有人問到松下是作什么的時候，松下幸之助回答：“我們是培養(yǎng)人才的，順便做家電！”
員工的培訓與開發(fā)，是招聘（人才獲得）與績效管理（實現(xiàn)經(jīng)營目標）之間的橋梁。
四、績效管理
基本含義：企業(yè)組織通過對部門或員工的工作結(jié)果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度以及綜合素質(zhì)的全面監(jiān)測、分析和評價，不斷改善員工行為，提高素質(zhì)，挖掘潛力，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
大樹模型：相當于大樹的頂端。
大樹的目標如果用績效管理的含義來比喻的話，那就是茁壯成長，高大偉岸，表現(xiàn)為“枝繁葉茂”。
HRM：企業(yè)從最初招兵買馬，到后來培訓開發(fā)員工潛能，都是為了一個很現(xiàn)實的目的，那就是實現(xiàn)既定的績效目標；而階段性績效指標的實現(xiàn)，又是企業(yè)最終戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎?？冃Ч芾?，是側(cè)重企業(yè)的角度來說的，而員工不愿意談績效，員工愿意談什么呢？那就是下一個模塊：薪酬管理。可見，績效和薪酬兩個模塊相互作用，通過更加有機的結(jié)合系統(tǒng)的管理使二者平衡，這一點是重中之重。
五、薪酬管理
基本含義：經(jīng)濟學角度給薪酬的定義是：勞動者在市場中創(chuàng)造價值的價格。
這個價值需要通過崗位調(diào)查、崗位分析、崗位評價獲得；這個價格的管理就如同商品的價格管理一樣，需要策略。
大樹模型：同樣相當于大樹的頂端。
在大樹的成長中，表現(xiàn)為“碩果累累”。
HRM：企業(yè)的員工在績效管理的高壓激勵下需要一種安全感，這種安全感目前已經(jīng)上升到了法律的高度，《勞動法》《勞動合同法》對企業(yè)薪酬福利有具體的標準要求。
薪酬管理更側(cè)重員工角度，所以碩果累累正是員工所關注的。這就是前面說的，任何企業(yè)的績效和薪酬管理一定要緊密結(jié)合，否則這兩個本來難以調(diào)和的模塊，就更加容易紕漏百出，給企業(yè)發(fā)展帶來負面影響。
六、勞動關系管理
基本含義：以法律為準繩，以道德為界限，極力營造和諧的勞動關系。
大樹模型：相當于大樹生長的環(huán)境：下面有肥沃的土壤，上面有和煦的陽光，周圍有新鮮的空氣、微風和雨露……
HRM：勞動關系管理，更強調(diào)文化與氛圍的管理，它的標準是“和諧”二字。從企業(yè)自身的角度我們從承擔社會責任出發(fā)，從員工自身的角度我們強調(diào)溝通，有事好商量。勞動關系管理就像一個大罩罩著企業(yè)一樣，一旦有漏洞，有毒有害的物質(zhì)就會進來，破壞和諧。和諧被打破的現(xiàn)象就是糾紛和矛盾的出現(xiàn)，糾紛和矛盾就是一個“獄”字，你看這個“獄”字是怎么寫的？企業(yè)和員工都不喜歡這個字，平時營造和諧非常重要。
企業(yè)實際經(jīng)營過程中，很多管理者和員工只是關注枝繁葉茂（績效）、碩果累累（薪酬）的部分，忽視了樹根（規(guī)劃）和環(huán)境（員工關系），這就是我們常說的本末倒置。
總之，HRM的六大模塊體現(xiàn)了其目標性、邏輯性、系統(tǒng)性、順序性和靈活性。我們在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，只有全盤思考、仔細統(tǒng)籌、勇于創(chuàng)新、靈活運用才能充分發(fā)揮HRM六大模塊的應有價值。
寥寥數(shù)言，略作梳理。如有轉(zhuǎn)載，請注明出處。歡迎同行交流指正，謝謝！
【注：由本人講解的企業(yè)人力師三級最新精講課程已經(jīng)上線，需要的可與我聯(lián)系】
給你一個主管級（含助理級，屬于執(zhí)行層次）能看懂和適用的：
主管級（含助理級，屬于執(zhí)行層次）可以看的給你一個經(jīng)理級（含高級主管、一般經(jīng)理、初級總監(jiān)，屬于決策層次）能看懂和適用的：
經(jīng)理級（含高級主管、一般經(jīng)理、初級總監(jiān)，屬于決策層次）可以看的
【備注】：
1、身處不同層次有不同結(jié)構(gòu)；
2、其它層次的有其它命名；
3、不到層次是會看得暈的；
4、我專欄有寫過HR的文章；
我覺得很難說清這六大模塊之間在客觀上有什么關系，樓上那些故作姿態(tài)用一大堆理論來解釋的答主我感覺很可笑：）其實，只要你明白了以下六點，就基本能看清你所謂的它們之間的「關系」。另外，強烈推薦你看下《人力資源管理必讀12篇》這本教材。
1.人力資源管理最終是為了支持目標的達成，故各項工作必須為組織戰(zhàn)略服務。
2.人力資源管理需要通過規(guī)劃、招聘、甑選、培訓、考核、報酬等技術方法的運用，達成組織的目標。
3.人力資源管理是通過人與人、事與事、人與事三者之間相互的管理，達到間接管理生產(chǎn)的目的。
4人力資源管理注重人與事的匹配上。
5.人力資源管理通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段實現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。
6.人力資源管理不僅僅是人力資源管理者的工作。
最明顯的例子就是，很多中小企業(yè)的HR只負責招聘。
在這樣的企業(yè)中，HR不需要掌握其他模塊的任何知識：工資交給財務，考勤交給部門主管或者機器，薪酬老板早已定死，績效制度也沒有，人力資源規(guī)劃對他們太過遙遠。
在這樣的企業(yè)中，招聘模塊幾乎等同于人力資源管理的所有模塊，老板對于HR要求也只有招聘、招聘、招聘。
雖然這并不是很規(guī)范的人力資源管理，但也有其特定的存在理由。中小企業(yè)不大可能花費過多的成本投入到一些「看不到」直接受益的事務上去。員工看到HR忙碌的事情，也成為了很多員工對于HR的固有印象——HR等同于負責招聘的面試官。
沒有哪個企業(yè)會無緣無故發(fā)錢，企業(yè)發(fā)放薪酬的哲學也不是基于員工投入勞動的時間，而是員工創(chuàng)造的剩余價值的多少。
講明白一些，就是員工對企業(yè)的貢獻是員工薪酬的唯一來源。
衡量員工貢獻的方法是什么呢？是績效。
績效表現(xiàn)出的情況，就反映了員工對企業(yè)貢獻的情況。企業(yè)根據(jù)這個貢獻，向員工發(fā)放薪酬。
以邏輯鏈來看的話：員工個體效率高??企業(yè)整體的績效高??企業(yè)將部分剩余價值轉(zhuǎn)換為員工薪酬
所以，薪酬和績效共生共存，沒有脫離績效談薪酬的企業(yè)，也沒有不顧薪酬談績效的員工。
對于員工來說，我有了績效，但是沒有對應的薪酬，那我就走。
對于企業(yè)來說，員工績效不高，企業(yè)整體績效不高，企業(yè)實現(xiàn)不了盈余的劃分，那就倒閉。
HR千幸萬苦招進來了幾個人，但是沒到半年就走了。
原因何在？
工作的人，工作的事，工作的錢。
這三項中，有任意兩項不滿意，員工大概率會「走人」。
工作的錢不是招聘和培訓能夠直接改變的，但是「工作的人」和「工作的事」可以。
如何理解呢？
招聘難以改變一個員工工作的具體事務，但是能夠交代清楚工作職責，并能把控「工作的人」。有一些HR費勁心機把一個銷售崗位包裝成不是銷售崗位，招進來了人，又何從保證他不會離職呢？
但是招聘可以改變「工作的人」，這一點是肯定的。招進來越多認同企業(yè)文化的人，整個企業(yè)的工作氛圍就會愈加貼近企業(yè)文化。這不就是阿里所做的事嗎？
培訓不僅能改進和升華「工作的事」，還能間接改變「工作的人」。員工經(jīng)過培訓，工作的能力提升了，工作流程完善了，業(yè)績上去了，「工作的事」就被升華了。
舉個例子，很多HR覺得銷售難以招聘，那是所有銷售都難招嗎？
不是的，更多難招聘的銷售是電話銷售、地推銷售，而不是大客戶銷售。試問哪一位銷售不想成為整天和客戶打高爾夫、喝82拉菲、出入各地四季酒店的「大客戶銷售」呢？
而要想讓工作的事逐漸成為高大上的事，那就離不開早期能力的提升和業(yè)務的擴展，這也會很多中小企業(yè)在為之努力的事。
培訓能改變「工作的人」比較好理解。誰都不想和效率低下的同事共事，拿不準你還得幫他善后。工作的技能、工作的態(tài)度、工作的流程這些都能通過培訓來改善。
可惜的是，有太多的企業(yè)不重視培訓，不能把培訓看得和招聘一樣重要。
發(fā)布于2023-06-15
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