關注問題
0人贊同了該回答
? 謝邀。
簡要來說下。
人力資源6塊分別是：人力資源規(guī)劃、薪酬管理、績效管理、招聘配置、培訓開發(fā)、勞動關系/員工關系。
6個板塊之間聯(lián)系非常緊密，互為因果。
從經(jīng)營層面時間順序上來講，要先有人力資源規(guī)劃，才能有薪酬、績效以及后面的招聘與培訓。
6個模塊中拆開來說：
1、薪酬與績效聯(lián)系聯(lián)系非常緊密，績效結果的應用往往涉及到薪酬的結構和職位晉升的應用方式等。很多企業(yè)會設置薪酬績效崗。
2、招聘與培訓關聯(lián)度較高。一般現(xiàn)在有個普遍認識，招聘人員到位，只是招聘工作完成了一半，如果讓新人在企業(yè)里面存活，是接下來的另一半。而新員工的入職培訓，企業(yè)文化和工作氛圍的融入，培訓在員工“脫敏期”是起到非常大的作用的。很多中小企業(yè)，招聘培訓崗也有放在一起設置的。不過，現(xiàn)在更多是分開做。
3、培訓與績效的關系弱關聯(lián)。之所以說是弱關聯(lián)，是從實際出發(fā)，培訓對于績效的改善效果有限，短期內(nèi)也很難出成效。但如果員工出現(xiàn)績效不好的情況，一般都要進行績效輔導，而培訓是其中的一種方式。另外一種，就是在員工晉升中，培訓也扮演重要的角色。目前很多企業(yè)，在員工晉升中，一般配套系統(tǒng)的培訓課程，幫助員工更好的勝任崗位，提升技能，從而能完成崗位績效。
4、招聘與多個模塊都有關聯(lián)性。薪酬與績效基本就決定了你能招到什么樣的人，和能招什么樣的人。培訓在一定程度上能促進員工是否能順利度過脫敏期。
5、招聘與員工關系有較強關聯(lián)。公司勞動制度規(guī)定是否遵循勞動法規(guī)定，如果公司對勞動法不那么尊重，很大程度上，就過濾了一些注重勞動法規(guī)定的人才。比如不叫五險一金之類的。其次，員工關系，公司氛圍和環(huán)境，領導的風格，決定了什么性格的人能融入團隊，適應領導，更好的勝任崗位。
6、勞動關系或者說員工關系，一般是單獨的模塊。但是勞動法貫穿整個人力資源管理過程，從入職前、入職后，到離職；其中涉及的績效、薪酬、培訓等都受勞動法律法規(guī)的制約和約束。
如果是勞動關系，是指公司是否根據(jù)勞動法的規(guī)定制定相應的勞動關系制度，如果公司勞動關系制度比較健全，一般不會影響到員工離職。如果企業(yè)不遵守勞動法：不簽合同、不繳納五險一金之類的，對員工穩(wěn)定性有較大影響。
如果公司里面是稱呼為員工關系，一般跟福利在一起做。也有企業(yè)設置企業(yè)文化模塊一起做的。根據(jù)公司福利預算，設置福利體系，能做員工活動策劃和活動執(zhí)行。
另外：有些企業(yè)，福利和薪酬有的會放在一起做。因為福利從廣義上來說，也是薪酬的一部分。
啰嗦這么些?？傊?，各個模塊之間，要說聯(lián)系，都有很強的聯(lián)系，互為因果。但從實際操作層面，各個企業(yè)之間模塊之間的聯(lián)系緊密程度都存在差異，這要看企業(yè)對人力資源部們的角色定位和人力資源部的結構設計是出于什么組織目的。
以上。
謝邀。
人力資源管理六大模塊是基礎，按順序分別是：1、企業(yè)人力資源規(guī)劃；2、人才招聘與配置；3、員工培訓與開發(fā)；4、績效管理；5、薪酬管理；6、勞動關系管理。
理清他們之間的關系，最好按順序理解，然后按邏輯整合。
在我的課程中常用大樹做比喻，我把一個企業(yè)的發(fā)展比作一棵大樹的成長，依此來對人力資源管理系統(tǒng)予以基本的理解。
我們都希望企業(yè)健康發(fā)展，就如同希望這棵大樹茁壯成長，具體分析見下圖：
典型的現(xiàn)代人力資源管理體系——六大模塊的樹形關系（張力權 權叔Michael）
一、人力資源規(guī)劃
基本含義：規(guī)劃是明確目標、理清現(xiàn)狀、制定方針政策和計劃的過程；是企業(yè)為了實現(xiàn)發(fā)展目標，對人力資源的需求和供給進行預測，并努力使之平衡的過程。
大樹模型：相當于樹根。
未來的樹長得越高，則根扎得越深；俗話道：“根不直，則苗不正?！备潜?，立根就是立本，這里的正，就是平衡，平衡則樹不倒。
HRM：規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營的根本，要知道自己在哪，是什么，將來想成為什么，是在明確企業(yè)總體戰(zhàn)略和經(jīng)營目標的基礎上，進而明確企業(yè)未來要實現(xiàn)發(fā)展目標需要什么人（質），需要多少人（量），這些人從哪里來等問題。
二、人才招聘與配置
基本含義：根據(jù)崗位需求，科學合理地吸引、甄選、錄用人才，并在合適的時間里將合適的人配置到合適崗位上，安排其合適的工作任務。
大樹模型：相當于樹干的底端。
不斷選擇吸收養(yǎng)分（人才），不同的樹種所需的養(yǎng)分不盡相同，甄選是關鍵。
HRM：因崗定人，招兵買馬。獲得人才，這是企業(yè)將人力資源規(guī)劃方案落實的第一步。
三、員工培訓與開發(fā)
基本含義：企業(yè)管理的關鍵就是人的管理，人的管理關鍵是不斷挖掘人的潛能，使人力資源變?yōu)槿肆Y本，并不斷使人力資本升值，通過培訓來實現(xiàn)潛能的開發(fā)至關重要。
大樹模型：相當于大樹的主干和枝干。
選擇了養(yǎng)分之后，還要通過主干各種通道向枝葉輸送養(yǎng)分，這個過程中體現(xiàn)了養(yǎng)分從量變到質變的含義。
HRM：企業(yè)對崗位人才能力的要求永遠高于人才當前的水平，只有通過培訓，不斷開發(fā)員工潛能才能盡量滿足企業(yè)的需求。管理就是培訓，更是培養(yǎng)。不僅讓我想起，當有人問到松下是作什么的時候，松下幸之助回答：“我們是培養(yǎng)人才的，順便做家電！”
員工的培訓與開發(fā)，是招聘（人才獲得）與績效管理（實現(xiàn)經(jīng)營目標）之間的橋梁。
四、績效管理
基本含義：企業(yè)組織通過對部門或員工的工作結果、行為表現(xiàn)、工作態(tài)度以及綜合素質的全面監(jiān)測、分析和評價，不斷改善員工行為，提高素質，挖掘潛力，從而實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標。
大樹模型：相當于大樹的頂端。
大樹的目標如果用績效管理的含義來比喻的話，那就是茁壯成長，高大偉岸，表現(xiàn)為“枝繁葉茂”。
HRM：企業(yè)從最初招兵買馬，到后來培訓開發(fā)員工潛能，都是為了一個很現(xiàn)實的目的，那就是實現(xiàn)既定的績效目標；而階段性績效指標的實現(xiàn)，又是企業(yè)最終戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的基礎?？冃Ч芾?，是側重企業(yè)的角度來說的，而員工不愿意談績效，員工愿意談什么呢？那就是下一個模塊：薪酬管理?？梢?，績效和薪酬兩個模塊相互作用，通過更加有機的結合系統(tǒng)的管理使二者平衡，這一點是重中之重。
五、薪酬管理
基本含義：經(jīng)濟學角度給薪酬的定義是：勞動者在市場中創(chuàng)造價值的價格。
這個價值需要通過崗位調(diào)查、崗位分析、崗位評價獲得；這個價格的管理就如同商品的價格管理一樣，需要策略。
大樹模型：同樣相當于大樹的頂端。
在大樹的成長中，表現(xiàn)為“碩果累累”。
HRM：企業(yè)的員工在績效管理的高壓激勵下需要一種安全感，這種安全感目前已經(jīng)上升到了法律的高度，《勞動法》《勞動合同法》對企業(yè)薪酬福利有具體的標準要求。
薪酬管理更側重員工角度，所以碩果累累正是員工所關注的。這就是前面說的，任何企業(yè)的績效和薪酬管理一定要緊密結合，否則這兩個本來難以調(diào)和的模塊，就更加容易紕漏百出，給企業(yè)發(fā)展帶來負面影響。
六、勞動關系管理
基本含義：以法律為準繩，以道德為界限，極力營造和諧的勞動關系。
大樹模型：相當于大樹生長的環(huán)境：下面有肥沃的土壤，上面有和煦的陽光，周圍有新鮮的空氣、微風和雨露……
HRM：勞動關系管理，更強調(diào)文化與氛圍的管理，它的標準是“和諧”二字。從企業(yè)自身的角度我們從承擔社會責任出發(fā)，從員工自身的角度我們強調(diào)溝通，有事好商量。勞動關系管理就像一個大罩罩著企業(yè)一樣，一旦有漏洞，有毒有害的物質就會進來，破壞和諧。和諧被打破的現(xiàn)象就是糾紛和矛盾的出現(xiàn)，糾紛和矛盾就是一個“獄”字，你看這個“獄”字是怎么寫的？企業(yè)和員工都不喜歡這個字，平時營造和諧非常重要。
企業(yè)實際經(jīng)營過程中，很多管理者和員工只是關注枝繁葉茂（績效）、碩果累累（薪酬）的部分，忽視了樹根（規(guī)劃）和環(huán)境（員工關系），這就是我們常說的本末倒置。
總之，HRM的六大模塊體現(xiàn)了其目標性、邏輯性、系統(tǒng)性、順序性和靈活性。我們在企業(yè)經(jīng)營管理活動中，只有全盤思考、仔細統(tǒng)籌、勇于創(chuàng)新、靈活運用才能充分發(fā)揮HRM六大模塊的應有價值。
寥寥數(shù)言，略作梳理。如有轉載，請注明出處。歡迎同行交流指正，謝謝！
【注：由本人講解的企業(yè)人力師三級最新精講課程已經(jīng)上線，需要的可與我聯(lián)系】
給你一個主管級（含助理級，屬于執(zhí)行層次）能看懂和適用的：
主管級（含助理級，屬于執(zhí)行層次）可以看的給你一個經(jīng)理級（含高級主管、一般經(jīng)理、初級總監(jiān)，屬于決策層次）能看懂和適用的：
經(jīng)理級（含高級主管、一般經(jīng)理、初級總監(jiān)，屬于決策層次）可以看的
【備注】：
1、身處不同層次有不同結構；
2、其它層次的有其它命名；
3、不到層次是會看得暈的；
4、我專欄有寫過HR的文章；
我覺得很難說清這六大模塊之間在客觀上有什么關系，樓上那些故作姿態(tài)用一大堆理論來解釋的答主我感覺很可笑：）其實，只要你明白了以下六點，就基本能看清你所謂的它們之間的「關系」。另外，強烈推薦你看下《人力資源管理必讀12篇》這本教材。
1.人力資源管理最終是為了支持目標的達成，故各項工作必須為組織戰(zhàn)略服務。
2.人力資源管理需要通過規(guī)劃、招聘、甑選、培訓、考核、報酬等技術方法的運用，達成組織的目標。
3.人力資源管理是通過人與人、事與事、人與事三者之間相互的管理，達到間接管理生產(chǎn)的目的。
4人力資源管理注重人與事的匹配上。
5.人力資源管理通過計劃、組織、協(xié)調(diào)和控制等手段實現(xiàn)人力資源的獲取、整合、保持、開發(fā)、控制與調(diào)整。
6.人力資源管理不僅僅是人力資源管理者的工作。
最明顯的例子就是，很多中小企業(yè)的HR只負責招聘。
在這樣的企業(yè)中，HR不需要掌握其他模塊的任何知識：工資交給財務，考勤交給部門主管或者機器，薪酬老板早已定死，績效制度也沒有，人力資源規(guī)劃對他們太過遙遠。
在這樣的企業(yè)中，招聘模塊幾乎等同于人力資源管理的所有模塊，老板對于HR要求也只有招聘、招聘、招聘。
雖然這并不是很規(guī)范的人力資源管理，但也有其特定的存在理由。中小企業(yè)不大可能花費過多的成本投入到一些「看不到」直接受益的事務上去。員工看到HR忙碌的事情，也成為了很多員工對于HR的固有印象——HR等同于負責招聘的面試官。
沒有哪個企業(yè)會無緣無故發(fā)錢，企業(yè)發(fā)放薪酬的哲學也不是基于員工投入勞動的時間，而是員工創(chuàng)造的剩余價值的多少。
講明白一些，就是員工對企業(yè)的貢獻是員工薪酬的唯一來源。
衡量員工貢獻的方法是什么呢？是績效。
績效表現(xiàn)出的情況，就反映了員工對企業(yè)貢獻的情況。企業(yè)根據(jù)這個貢獻，向員工發(fā)放薪酬。
以邏輯鏈來看的話：員工個體效率高??企業(yè)整體的績效高??企業(yè)將部分剩余價值轉換為員工薪酬
所以，薪酬和績效共生共存，沒有脫離績效談薪酬的企業(yè)，也沒有不顧薪酬談績效的員工。
對于員工來說，我有了績效，但是沒有對應的薪酬，那我就走。
對于企業(yè)來說，員工績效不高，企業(yè)整體績效不高，企業(yè)實現(xiàn)不了盈余的劃分，那就倒閉。
HR千幸萬苦招進來了幾個人，但是沒到半年就走了。
原因何在？
工作的人，工作的事，工作的錢。
這三項中，有任意兩項不滿意，員工大概率會「走人」。
工作的錢不是招聘和培訓能夠直接改變的，但是「工作的人」和「工作的事」可以。
如何理解呢？
招聘難以改變一個員工工作的具體事務，但是能夠交代清楚工作職責，并能把控「工作的人」。有一些HR費勁心機把一個銷售崗位包裝成不是銷售崗位，招進來了人，又何從保證他不會離職呢？
但是招聘可以改變「工作的人」，這一點是肯定的。招進來越多認同企業(yè)文化的人，整個企業(yè)的工作氛圍就會愈加貼近企業(yè)文化。這不就是阿里所做的事嗎？
培訓不僅能改進和升華「工作的事」，還能間接改變「工作的人」。員工經(jīng)過培訓，工作的能力提升了，工作流程完善了，業(yè)績上去了，「工作的事」就被升華了。
舉個例子，很多HR覺得銷售難以招聘，那是所有銷售都難招嗎？
不是的，更多難招聘的銷售是電話銷售、地推銷售，而不是大客戶銷售。試問哪一位銷售不想成為整天和客戶打高爾夫、喝82拉菲、出入各地四季酒店的「大客戶銷售」呢？
而要想讓工作的事逐漸成為高大上的事，那就離不開早期能力的提升和業(yè)務的擴展，這也會很多中小企業(yè)在為之努力的事。
培訓能改變「工作的人」比較好理解。誰都不想和效率低下的同事共事，拿不準你還得幫他善后。工作的技能、工作的態(tài)度、工作的流程這些都能通過培訓來改善。
可惜的是，有太多的企業(yè)不重視培訓，不能把培訓看得和招聘一樣重要。
發(fā)布于2023-06-15
