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如果說，過去20年，互聯(lián)網(wǎng)的重要進步集中在To C的消費者互聯(lián)網(wǎng)；那么未來20年，互聯(lián)網(wǎng)的重要發(fā)展將來自于To B的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

近些年來，一線互聯(lián)網(wǎng)公司幾乎完成了對電商、娛樂、內(nèi)容、出行等領(lǐng)域的布局，并隨著人口增長紅利的消失及競爭的飽和，在消費市場領(lǐng)域的創(chuàng)新越來越難，競爭也隨著越來越激烈。

于是，人們開始更多的去關(guān)注2B企業(yè)的發(fā)展和創(chuàng)新的機遇。對于像阿里，騰訊，美團這樣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭更是如此。

正如騰訊的一位高管所說：

運營是在“產(chǎn)品經(jīng)理”誕生之后，在近幾年才逐漸被人們關(guān)注和認同的一個概念。最早也主要是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，面向C端消費者的運營。

產(chǎn)品的本質(zhì)是為用戶提供滿足某種需求的價值，而運營的主要作用是通過一些手段和利益刺激，幫助人們更好的傳遞產(chǎn)品的價值，同時促進產(chǎn)品圍繞價值進行迭代提升，最終滿足實現(xiàn)企業(yè)的長期利益和增長。

那么，為什么面向2B企業(yè)端的產(chǎn)品或服務(wù)，也需要做運營呢？

這就要從數(shù)字時代下傳統(tǒng)企業(yè)面臨的挑戰(zhàn)談起。

1）業(yè)務(wù)模式上，銷售模式成本越來越高

傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售，基本是依靠銷售團隊來完成的。早期的銷售團隊，如阿里巴巴的“中供鐵軍”，會按區(qū)域進行劃分，針對企業(yè)逐個拜訪。銷售的收入雖有基本工資，但是收入的主要部分其實是銷售提成。

但是隨著近些年人力成本的提升銷售人工的收入越來越高，對企業(yè)來說成本也越來越高。而且每個銷售每天能完成的拜訪量是有上限的，隨著企業(yè)業(yè)務(wù)的拓展，需要拓展更大規(guī)模的銷售團隊，成本自然也同步提高，不具備邊際成本效應(yīng)。

更為關(guān)鍵的是，隨著企業(yè)國際化的發(fā)展，銷售團隊如果要拓展國際客戶，成本會成指數(shù)提高，員工海外出差，拜訪，不僅要承擔高額的機票，酒店費用，針對一些發(fā)展中國家，面對條件較差的市場環(huán)境，還要支出高額的出差補貼等成本。

2）組織形式上，獲客線索轉(zhuǎn)化效率低

2B的企業(yè)在組織形式上，一般會分為營銷部，銷售部，產(chǎn)品研發(fā)和客戶成功等部門。營銷部負責產(chǎn)品品牌的宣傳和市場線索的獲取，銷售部則轉(zhuǎn)化銷售線索，并跟進KA客戶后續(xù)的簽約與續(xù)費?？蛻舫晒Σ块T會在客戶簽約以后，跟進和反饋產(chǎn)品的使用情況，輔助銷售部門進行續(xù)費等。

表面看上去，這種組織形式配合的非常完美，可實際上會遇到很多溝通，目標不一致的問題，獲客轉(zhuǎn)化效果表現(xiàn)一般。

比如，營銷部門會為了完成自己的KPI，在目標客戶沒有確認或篩選的情況下，大規(guī)模的在一些線上或線下渠道做投放。雖帶來了很多的線索，但是銷售部門會抱怨說線索質(zhì)量極差。而且還耽誤他們的時間和精力，最后目標沒打成會出現(xiàn)營銷和銷售相互推諉的情況。

銷售部門在銷售過程中為了促成簽單，有時會過度承諾企業(yè)暫時無法支持的功能或服務(wù)，導(dǎo)致后續(xù)交付過程中，客戶發(fā)現(xiàn)企業(yè)產(chǎn)品無法滿足自己的訴求，出現(xiàn)大量的投訴甚至影響到后續(xù)的續(xù)約，進而會激化銷售，產(chǎn)品研發(fā)和客戶成功部門的矛盾。

最終，以上各種情況都會導(dǎo)致組織的相互推諉，效率低下等問題，進而影響了整個銷售目標的達成。

而2B運營的出現(xiàn)，其實可以很好的解決企業(yè)面臨的一些內(nèi)部問題，實現(xiàn)降本增效。要理解2B的運營機制，首先要從理解企業(yè)的商業(yè)模式說起。

談起面向2B市場的企業(yè)，大家會想到什么呢？

比如有些公司，會提供硬件或軟件產(chǎn)品，如華為或微軟；有些公司會提供SAAS類的產(chǎn)品或服務(wù)，如Sales fore，阿里云等；有些企業(yè)會提供咨詢類的服務(wù)，比如麥肯錫提供戰(zhàn)略咨詢服務(wù)等。

隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，有些企業(yè)成長為平臺類公司，一方面面向C端市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，另外一方面也面向商家，提供平臺類的服務(wù)，如我們熟知的滴滴打車，美團，淘寶等，它們各搭建一套服務(wù)商家端的運營體系，來保證商家的入駐和活躍。

以上提到的企業(yè)，都是屬于2B運營的范疇，但是落到各個類型的公司，2B運營的方法論體系又有差別，理解這些差別背后的關(guān)鍵其實就是要挖掘這些企業(yè)背后的商業(yè)模式。也就是我們常說的，理解2B運營的核心是理解企業(yè)的商業(yè)模式

粗略的來看，我們可以大概把2B企業(yè)的商業(yè)模式分為以下三種：

1）銷售即收入

這類模式主要適用于靠銷售硬件或軟件的企業(yè)。企業(yè)自己或依靠外部供應(yīng)商完成硬件，軟件產(chǎn)品的研發(fā)，然后通過自建銷售團隊或招募代理渠道來完成銷售，同時獲取收入。

這種情況下，企業(yè)的規(guī)模主要是由毛利率來決定的。因此，該類企業(yè)2B運營的重點會更加關(guān)注如何獲客以及獲客后的轉(zhuǎn)化。至于用戶購買了產(chǎn)品以后的使用效果，企業(yè)往往知之甚少。

對于硬件產(chǎn)品，雖然研發(fā)完成以后，可以適當降低邊際成本，但是會逼近一個下限，那就是硬件生產(chǎn)成本。而對于軟件企業(yè)，軟件銷售的越多，邊際成本會越趨于零。于是，隨著云業(yè)務(wù)的發(fā)展，就誕生了下面一種商業(yè)模式的產(chǎn)生。

2）訂閱模式

微軟的新CEO 納德拉上臺后，把微軟從軟件銷售公司轉(zhuǎn)變?yōu)榧冘浖?，Office 365實現(xiàn)了從端到云，從離線到在線，從“一次性付費”獲取永久版權(quán)到訂閱付費獲取持續(xù)更新服務(wù)。

訂閱模式有效增加了客戶的復(fù)購，進而增加了企業(yè)營收的持續(xù)性和穩(wěn)定性。因此企業(yè)可以把更多的精力放在打磨產(chǎn)品而非促進銷售上，因為沒有好的產(chǎn)品就不會有高的用戶粘性。

微軟通過這種商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變和打造云服務(wù)，實現(xiàn)了萬億美金市值的逆轉(zhuǎn)。可見這種商業(yè)模式的威力之處。

那么，對于運營而言，正是基于這種在線的模式，可以讓團隊始終獲取客戶使用的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，從而了解到客戶是否被激活以及是否持續(xù)活躍的情況。對于客戶活躍情況的有效分析，預(yù)警和挽留，是后續(xù)保證用戶是否續(xù)約的關(guān)鍵。

3）平臺模式

該模式是隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展尤其是平臺電商的崛起而演變而來的。如早期的阿里B2B平臺，到現(xiàn)在的淘寶、天貓，以及像美團這樣的生活服務(wù)類電商，還有像滴滴打車這樣的出現(xiàn)服務(wù)平臺。

平臺的出現(xiàn)提升了企業(yè)和用戶之間的信息匹配和交易完成效率。例如淘寶為了促進賣家和買家的交易，誕生了支付寶這樣的支付產(chǎn)品。

那么，商家入駐平臺的原因無非兩點：

1. 平臺本身提供了流量，為商家實現(xiàn)有效獲客；
2. 平臺提供各種B端服務(wù)，幫助商家提升交易效率，更多的賺錢。

比如滴滴打車，一方面滴滴APP端有大量的打車需求的用戶，可以實現(xiàn)基于地位位置的精準出行需求匹配。另外一方面，滴滴又可以為司機端提供信貸服務(wù)，加油卡，汽車險等產(chǎn)品。

對于平臺，獲取收入的模式可以通過引流實現(xiàn)的廣告收入或促成交易后的抽成，另外通過提供增值服務(wù)，帶來企業(yè)傭金。

對于運營而言，運營的重點一方面是如何低成本，精準的實現(xiàn)商家入駐，另外一方面是借助推薦算法和大數(shù)據(jù)，實現(xiàn)平臺客戶與客戶之間的精準匹配和需求的精準預(yù)測，來實現(xiàn)產(chǎn)品或服務(wù)的推薦等。

由于平臺類企業(yè)的運營模式已經(jīng)發(fā)展的相當成熟，因此運營的崗位也出現(xiàn)了進一部的細分，像商家拉新，商家運營（又可分為KA商家，腰部商家及中長尾商家），行業(yè)/品類運營，商品運營和供應(yīng)鏈運營等。

未來的商業(yè)形態(tài)是在不斷進化的。同時，企業(yè)為了提升自己的競爭力和壁壘，更好的服務(wù)B端用戶，往往是混合多種業(yè)態(tài)和模式。

比如華為，既做硬件，軟件，又做SAAS服務(wù)（華為云），同時也提供行業(yè)相關(guān)的咨詢服務(wù)；美團，除了服務(wù)C端以外，既為商家提供定制的餐飲SAAS服務(wù)實現(xiàn)掃碼點餐，客戶營銷等服務(wù)，又提供硬件支付設(shè)備，幫助商家進行收款。

同樣，商業(yè)模式其實也是隨著商業(yè)業(yè)態(tài)的變化而改變，未來可能會具有更加創(chuàng)新型的商業(yè)模式誕生，而運營同樣要思考的是，如何在新的商業(yè)模式下，發(fā)揮自身的價值，達成企業(yè)的營收目標。

2B企業(yè)運營的目標最終是為了提升企業(yè)的營收，針對該目標，我們可以進一步把營收拆解為：新客營收和老客營收。

雖然商業(yè)模式不同，運營的側(cè)重點會不一樣，但是整體運營機制都是圍繞這兩個來進行。因為篇幅限制，本文會重點介紹前兩類產(chǎn)品或服務(wù)的運營流程和方法有哪些。

對于第三種平臺類的運營，我會在今后的文章中做介紹。大家有興趣的，也可以看俞軍老師的新書《產(chǎn)品方法論》，里面介紹了許多滴滴司機端的運營案例供學(xué)習(xí)。

圍繞新客和老客營收，我們進一步去拆解運營公式，并推導(dǎo)出相應(yīng)的運營的機制，如下圖。

對于新客營收，本質(zhì)上是一個基于如何獲客的銷售漏斗轉(zhuǎn)化問題。由于2B行業(yè)的產(chǎn)品的客單價相對固定。因此運營的重點在于提升銷售線索的獲取數(shù)量，質(zhì)量以及提升線索轉(zhuǎn)化率。

傳統(tǒng)的獲客主要是靠銷售驅(qū)動，通過線下拜訪，展會或電話銷售等形式完成線索的獲取或轉(zhuǎn)化。然而在數(shù)據(jù)驅(qū)動的背景下，2B企業(yè)的獲客方式上正在呈現(xiàn)從線下到線上轉(zhuǎn)化的趨勢，從而更加有效的降低銷售成本，提升線索質(zhì)量和轉(zhuǎn)化率。

如下圖，大家可以看到一個2B企業(yè)如何利用線上渠道及運營機制完成一次有效的客戶轉(zhuǎn)化。

首先，需要確認企業(yè)的目標客戶是誰。根據(jù)企業(yè)自身產(chǎn)品的價值和在多大程度解決痛點和需求，確認目標企業(yè)，并要重點確認和收集完善三類信息：

• 企業(yè)的基礎(chǔ)信息，如企業(yè)所屬行業(yè)，規(guī)模，年銷售收入等信息；
• 企業(yè)意向信息，如根據(jù)企業(yè)近期的招聘情況，業(yè)務(wù)所處的發(fā)展階段及融資情況等來判斷企業(yè)對潛在訴求的購買意向等；
• 關(guān)鍵決策人信息，在企業(yè)組織內(nèi)，誰是決定這個產(chǎn)品該如何采購和使用的關(guān)鍵決策人。

往往在企業(yè)內(nèi)會有多個關(guān)鍵決策人，比如企業(yè)的CEO，人力資源總監(jiān)，技術(shù)總監(jiān)等。因此要重點搜集這些關(guān)鍵人的行為信息，如是否瀏覽了我們的網(wǎng)站，有哪些搜索行為，參與了哪些參與的DEMO體驗等。

確認了目標客戶，尤其是企業(yè)的關(guān)鍵決策人之后，就可以通過與第三方數(shù)據(jù)平臺的集成，實現(xiàn)精準，個性化，全渠道的觸達。

在這個過程中，常見的運營方案包括設(shè)計落地頁，解決方案案例，行業(yè)白皮書，直播培訓(xùn)，以及參與新品發(fā)布等，引導(dǎo)用戶留下銷售線索和意向。

同時，結(jié)合各個渠道獲客的表現(xiàn)情況和投入產(chǎn)出比，可以進行渠道歸因，并及時調(diào)整運營優(yōu)化策略。

案例：釘釘在疫情期間的線上廣告

釘釘?shù)臓I銷落地頁

在獲取了有效客戶的信息以后，再根據(jù)企業(yè)客戶的特征進行分層運營。一般可以按照客戶的重要等級分為KA，腰部客戶及長尾客戶等，或者按照行業(yè)，地域等來劃分。

如按照重要等級來劃分，按照2/8法則，80%的企業(yè)營收是由20%的企業(yè)客戶貢獻的。針對KA客戶，一般會由專門的大客戶團隊來進行跟進，實現(xiàn)一對一的拜訪或溝通并定制解決方案，圍繞KA打造行業(yè)標桿案例。

對于腰部客戶，可以將客戶進一步抽象歸類，如按行業(yè)，然后由專門的一組銷售團隊來維護某類行業(yè)的客戶群，實現(xiàn)一對多的溝通和跟進，對于產(chǎn)品解決方案一般是行業(yè)通用類型。

對于中長尾客戶，則更多依賴平臺機制來批量完成，實現(xiàn)客戶自助的產(chǎn)品購買和使用。后期則可以通過數(shù)據(jù)化平臺，來監(jiān)測評估客戶的使用，活躍情況，然后再結(jié)合客戶調(diào)研來實現(xiàn)產(chǎn)品的迭代與優(yōu)化。

對于老客戶的營收，主要涉及交易成交后的實施交付，推廣以及客戶的促活，防流失等。對于實施交付和推廣，更多屬于項目管理的范疇。在整個過程中會由項目經(jīng)理，實施顧問和客戶成功部門來配合完成。

而對于客戶的促活和防流失，企業(yè)則需要基于客戶的行為搭建一套數(shù)據(jù)行為分析體系，并根據(jù)一些關(guān)鍵數(shù)據(jù)指標建立預(yù)測分析和預(yù)警模型。

監(jiān)控的指標可以圍繞用戶，行為特征及業(yè)務(wù)結(jié)果三個維度來進行。比如激活的活躍用數(shù)，每天用戶的登錄情況，使用時長等信息。

對于產(chǎn)品，企業(yè)用戶都使用了哪些關(guān)鍵功能以及使用的頻次等。根據(jù)這些可以有效的預(yù)測企業(yè)將來的續(xù)費情況，并根據(jù)用戶反饋來迭代產(chǎn)品的功能，及時有效的推出新的產(chǎn)品，實現(xiàn)企業(yè)客戶更多的購買等。

以上就是對什么是2B運營以及相關(guān)的運營機制，流程做了一些基本介紹。

縱觀中美市場對比，在中國面向企業(yè)端的產(chǎn)品、服務(wù)市場才剛剛起步，相比美國已經(jīng)有上百家市值過千億美金的公司（如Salesforce，市值1600多億美金），中國還有很大的市場空間需要探索。

未來對于個人成長而言，針對2B的運營也是一個具備很大個人成長潛力的探索領(lǐng)域。即使你已經(jīng)非常熟悉面向2C的用戶增長和運營的話，再去有針對的嘗試和實踐2B運營，會讓自己具備全域運營的能力，增強自身在市場的競爭力和廣闊的發(fā)展空間。

作者：樊孟周，微信號：ThinkingReed2011

本文由 @樊孟周 原創(chuàng)發(fā)布于人人都是產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)許可，禁止轉(zhuǎn)載

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