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圖片來(lái)源@視覺(jué)中國(guó)

作為一名創(chuàng)業(yè)者或者產(chǎn)品負(fù)責(zé)人，如果沒(méi)有清晰的商業(yè)思維，就很容易陷入焦慮、糾結(jié)的泥潭。SaaS創(chuàng)業(yè)也不例外，為了少走彎路，我們必須不斷就以下三個(gè)層面進(jìn)行思考：

1）SaaS戰(zhàn)略

包括市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略

2）SaaS經(jīng)營(yíng)策略

包括增長(zhǎng)策略和盈利策略

3）SaaS運(yùn)營(yíng)策略

包括產(chǎn)品發(fā)展策略、客戶運(yùn)營(yíng)策略和競(jìng)爭(zhēng)策略

成功的SaaS企業(yè)，無(wú)疑在上述三個(gè)層面都表現(xiàn)出色。接下來(lái)，我們就一一進(jìn)行分析。

限于篇幅，這篇文章將主要闡述SaaS戰(zhàn)略。

特勞特說(shuō)：戰(zhàn)略就是定位。

一家優(yōu)秀的SaaS公司，一定有著非常清晰的商業(yè)定位。定位的理論也不復(fù)雜，實(shí)際上就是回答以下5個(gè)問(wèn)題：

1）客戶是誰(shuí)？

2）他們有什么痛點(diǎn)？

3）我們的解決方案是什么？

4）為什么客戶會(huì)選擇我們（而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）？

5）客戶愿意持續(xù)付費(fèi)嗎？

戰(zhàn)略的核心是選擇合適的客戶，并決定提供何種產(chǎn)品和服務(wù)。具體來(lái)說(shuō)，SaaS戰(zhàn)略又可以分為：市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。

市場(chǎng)戰(zhàn)略思考的是，應(yīng)該選擇什么樣的客戶。

對(duì)于SaaS創(chuàng)業(yè)公司來(lái)說(shuō)，一般需要從以下兩個(gè)維度思考市場(chǎng)戰(zhàn)略：

• 業(yè)務(wù)垂直型 or行業(yè)垂直型
• 大客戶 or 小客戶

業(yè)務(wù)垂直型SaaS針對(duì)企業(yè)流程的某一個(gè)環(huán)節(jié)提供工具。比如北森就是針對(duì)HRM環(huán)節(jié)，銷售易則選擇了CRM。這樣的SaaS往往會(huì)跨行業(yè)，畢竟一個(gè)行業(yè)的銷售規(guī)模有限。但這也帶來(lái)了幾個(gè)問(wèn)題：

1）SaaS產(chǎn)品的復(fù)雜度大大增加

企業(yè)管理一定是個(gè)性化的，特別是不同行業(yè)的管理風(fēng)格，差異更是巨大。

比如，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)強(qiáng)調(diào)小團(tuán)隊(duì)作戰(zhàn)，打法比較狼性，更強(qiáng)調(diào)結(jié)果；制造企業(yè)則強(qiáng)調(diào)標(biāo)準(zhǔn)化，注重流程管控，強(qiáng)調(diào)執(zhí)行。

不一樣的管理風(fēng)格必然導(dǎo)致差異化的管理需求，這就對(duì)SaaS的配置能力提出了更高要求。這也是為什么北森、銷售易早早開(kāi)始建設(shè)PaaS平臺(tái)的原因。

2）很難深入理解行業(yè)

深入理解行業(yè)是一個(gè)系統(tǒng)工程。一般來(lái)說(shuō)，SaaS公司交付給客戶的價(jià)值主要包括：

• SaaS產(chǎn)品
• 使用支持服務(wù)
• 行業(yè)方案與知識(shí)

這種立體的價(jià)值體系，決定了SaaS公司需要在產(chǎn)品、人才和資料庫(kù)三個(gè)方面不斷進(jìn)行行業(yè)積累，并持續(xù)性投入。這樣的投入如果集中在少數(shù)行業(yè)還算可行，一旦涉及行業(yè)過(guò)多，就幾乎是不可能完成的任務(wù)。

當(dāng)然，有人會(huì)說(shuō)，在傳統(tǒng)軟件時(shí)代，SAP和Oracle不就有針對(duì)眾多行業(yè)的解決方案嗎？

這其實(shí)有兩個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。

其一是SaaS軟件的要求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于傳統(tǒng)軟件。

比如，傳統(tǒng)軟件往往不重視用戶體驗(yàn)，依賴培訓(xùn)進(jìn)行用戶推廣。但是，具有互聯(lián)網(wǎng)基因的SaaS軟件則非常強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)，因此產(chǎn)品設(shè)計(jì)的難度更大。同時(shí)，SaaS軟件的移動(dòng)化屬性，也導(dǎo)致其設(shè)計(jì)難度遠(yuǎn)大于PC時(shí)代的傳統(tǒng)軟件。

其二是行業(yè)解決方案這件事，傳統(tǒng)軟件巨頭做得也不好。

首先在產(chǎn)品方面，傳統(tǒng)軟件的行業(yè)化特點(diǎn)并不突出，交付仍然高度依賴二次開(kāi)發(fā)；其次在人才方面，真正了解一線業(yè)務(wù)的實(shí)施人才流動(dòng)很頻繁，傳統(tǒng)軟件廠商往往更喜歡挖人而不是自己培養(yǎng)。

3）容易被巨頭盯上

企業(yè)流程的部分基礎(chǔ)環(huán)節(jié)，由于不涉及復(fù)雜的管理流程與協(xié)同，是比較容易實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的。比如辦公協(xié)同、電子簽章等。

但是這一類業(yè)務(wù)很容易被巨頭盯上。比如騰訊剛領(lǐng)頭投資了法大大（國(guó)內(nèi)知名電子簽章SaaS公司）9個(gè)億，轉(zhuǎn)身就推出了自己的電子簽章產(chǎn)品.

而行業(yè)垂直型SaaS，往往是深耕一個(gè)大行業(yè)。比如2020年上市的明源云，已經(jīng)深耕房地產(chǎn)行業(yè)近20年。

相對(duì)于業(yè)務(wù)垂直型SaaS，行業(yè)垂直型級(jí)SaaS在降低產(chǎn)品復(fù)雜度、深入行業(yè)方面具有非常大的優(yōu)勢(shì)，但是也存在不小的問(wèn)題：

1）銷售規(guī)模受限

根據(jù)美國(guó)國(guó)家軟件與服務(wù)公司協(xié)會(huì)(NASSCOM)在2019年的報(bào)告，中國(guó)IT支出僅占GDP的1.4%，其中只有2.7%用于云服務(wù)。因此，即便是一個(gè)萬(wàn)億級(jí)別的行業(yè)，主流的中國(guó)SaaS廠商仍然很難上規(guī)模。

還是以房地產(chǎn)行業(yè)的明源云為例，作為一個(gè)20萬(wàn)億級(jí)行業(yè)的龍頭軟件廠商，中國(guó)百?gòu)?qiáng)房企有99家為其客戶，2019年明源云的SaaS銷售收入也不過(guò)為5.1億，且已經(jīng)連續(xù)3年虧損。

2）行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈

由于產(chǎn)品復(fù)雜度相對(duì)較低，新廠商更容易切入行業(yè)級(jí)SaaS。比較典型的就是CEO通過(guò)關(guān)系拿到一個(gè)大企業(yè)的項(xiàng)目，然后就可以通過(guò)這個(gè)成功案例，尋求該行業(yè)的更多機(jī)會(huì)。

3）受行業(yè)周期影響嚴(yán)重

一旦目標(biāo)行業(yè)走下坡路，行業(yè)級(jí)SaaS公司的收入就會(huì)受到較大影響。比如2020年疫情時(shí)，健身會(huì)所受到較大沖擊，那么健身行業(yè)SaaS的收入必然也受到影響。

當(dāng)然，相對(duì)于問(wèn)題，更重要的是兩個(gè)方向的機(jī)會(huì)。

對(duì)于業(yè)務(wù)垂直型SaaS，主要以強(qiáng)大的產(chǎn)品功能為核心競(jìng)爭(zhēng)力。這就意味著，他們可以更好的發(fā)揮軟件行業(yè)技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，由于不受客戶行業(yè)的限制，想象空間更大，估值上限也更高。比如國(guó)外的Salesforce就屬于CRM SaaS，截止到今天，市值已經(jīng)高達(dá)2200億美元。

對(duì)于行業(yè)垂直型SaaS，主要在一個(gè)或幾個(gè)行業(yè)深耕，雖然市場(chǎng)規(guī)模受限，但是由于對(duì)行業(yè)的理解和投入不斷增加，容易構(gòu)建起競(jìng)爭(zhēng)壁壘。同時(shí)，對(duì)于大多數(shù)行業(yè)垂直型SaaS，看重規(guī)?；俣鹊木揞^并不感冒，這就避開(kāi)了“巨頭賽道”。

不管是業(yè)務(wù)垂直型SaaS，還是行業(yè)垂直型SaaS，都各有其優(yōu)缺點(diǎn)。選擇哪個(gè)方向，最關(guān)鍵的還是看創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)的核心能力和資源。如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在某一個(gè)行業(yè)具有深厚的積累，從行業(yè)垂直型SaaS切入，就是一個(gè)不錯(cuò)的方向；如果創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)在互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品方面具有很豐富的經(jīng)驗(yàn)，又能找到一個(gè)好的機(jī)會(huì)，那么從功能垂直型SaaS切入，也是不錯(cuò)的選擇。

大企業(yè)和小企業(yè)的運(yùn)作模式雖然類似，但是由于管理重難點(diǎn)不同，需求特點(diǎn)差異也比較大。

1）大企業(yè)的特點(diǎn)

大企業(yè)往往度過(guò)了求生存的階段，并且具備了一定的規(guī)模。由于各環(huán)節(jié)的投入都比較大，因此精細(xì)化運(yùn)作是必要的。

同時(shí)，對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，不缺人不缺錢(qián)，對(duì)于業(yè)務(wù)管理，他們有自己的方案，只要求軟件供應(yīng)商提供專業(yè)產(chǎn)品和服務(wù)。

當(dāng)然，大企業(yè)流程復(fù)雜，同時(shí)內(nèi)外部環(huán)境差異較大，因此需求往往比較個(gè)性化，也很難妥協(xié)，這就對(duì)SaaS產(chǎn)品的靈活性提出了較高要求。

2）小企業(yè)的特點(diǎn)

小企業(yè)還在求生存的階段，收入和利潤(rùn)是企業(yè)的主要訴求。內(nèi)部管理當(dāng)然也需要優(yōu)化，但是由于缺人才缺資金，同時(shí)對(duì)成本很敏感，小企業(yè)主并不追求很高的精細(xì)化管理。因此小企業(yè)對(duì)純管理型SaaS，往往投入不大。

當(dāng)然，小企業(yè)的優(yōu)勢(shì)也很明顯，那就是一把手最關(guān)注的變革，執(zhí)行效率很高，也愿意主動(dòng)調(diào)整適應(yīng)軟件。

比如，我咨詢的一家中小企業(yè)，總經(jīng)理決心要做數(shù)字化營(yíng)銷。才規(guī)劃好的線下?tīng)I(yíng)銷方案馬上被推翻，新的營(yíng)銷方案很快上線，通過(guò)門(mén)店推動(dòng)微信小程序裂變，2020年在關(guān)店2個(gè)多月的前提下，新客收入翻了一番，占了公司整體收入的40%以上。

另外，小企業(yè)在各個(gè)環(huán)節(jié)的優(yōu)化空間都很大，如果SaaS公司能夠找到低成本幫助小企業(yè)解決問(wèn)題的方法，那么就有可能實(shí)現(xiàn)快速規(guī)模化增長(zhǎng)。

3）選擇的重點(diǎn)

總結(jié)來(lái)說(shuō)，在一定程度上，小企業(yè)和大企業(yè)就像兩種“生物”，SaaS公司需要針對(duì)性的配置產(chǎn)品、營(yíng)銷和客戶成功等多個(gè)環(huán)節(jié)。

大企業(yè)vs小企業(yè)

如果創(chuàng)業(yè)者決定切入大企業(yè)市場(chǎng)，就需要注意到，大企業(yè)的需求實(shí)際上需要切分為兩個(gè)層面：

• 戰(zhàn)略層和策略層
• 執(zhí)行層與數(shù)據(jù)層

對(duì)于戰(zhàn)略層和策略層，我不建議創(chuàng)業(yè)公司涉入太深。因?yàn)樵缙谖覀冃枰劢巩a(chǎn)品和營(yíng)銷環(huán)節(jié)，如果貿(mào)然投入到管理咨詢領(lǐng)域，會(huì)分流創(chuàng)業(yè)者的注意力，分散企業(yè)資源。

執(zhí)行層與數(shù)據(jù)層則是SaaS公司主戰(zhàn)場(chǎng)。要經(jīng)營(yíng)好這個(gè)層面，我建議的策略是“工具升級(jí)、人才降級(jí)”。即聚焦提升SaaS產(chǎn)品能力，以滿足大企業(yè)的個(gè)性化需求；同時(shí)通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化和產(chǎn)品化，不斷降低服務(wù)成本，降低對(duì)中高端人才的需求。具體內(nèi)容可以參考我的文章《做不好軟件，就做不好SaaS》。

如果決定切入小企業(yè)市場(chǎng)，那我們必須明白：只是給小企業(yè)提供工具，他們往往用不起來(lái)。

因?yàn)槿魏我豁?xiàng)變革成功，都是“工具+人才”的組合效果。沒(méi)有新的工具，就沒(méi)有解決問(wèn)題的新方法；而沒(méi)有優(yōu)秀的人才，新的工具也很難用起來(lái)。

很多SaaS公司為什么做不好小企業(yè)市場(chǎng)？我個(gè)人認(rèn)為，所謂“小企業(yè)死亡率高、付費(fèi)意愿差”其實(shí)都是次要因素，最重要的原因還是在于，靠小企業(yè)自身，很難完成管理變革。SaaS公司需要找到一種標(biāo)準(zhǔn)化、低成本給小企業(yè)賦能的方法。

綜合來(lái)看，典型的大企業(yè)和小企業(yè)都很難做。大企業(yè)容易產(chǎn)生價(jià)值，但交付和服務(wù)都比較重，如果產(chǎn)品滿足個(gè)性化需求的能力不夠，業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)就比較慢，甚至陷入虧損泥潭；小企業(yè)對(duì)產(chǎn)品要求相對(duì)較低，但是自身能力也不足，雖然可以通過(guò)服務(wù)來(lái)彌補(bǔ)，但由此導(dǎo)致的成本問(wèn)題，也會(huì)拖累SaaS公司。加上小企業(yè)的平均生命周期不長(zhǎng)，可能導(dǎo)致從他們身上獲取的LTV（生命周期總價(jià)值）無(wú)法彌補(bǔ)獲客成本和服務(wù)成本。

一種折中的選擇就是做中型企業(yè)。相對(duì)來(lái)說(shuō)，他們的個(gè)性化需求較少，且具備一定付費(fèi)能力，同時(shí)生命周期也很長(zhǎng)，是相對(duì)優(yōu)質(zhì)的客戶。京東物流提供的標(biāo)準(zhǔn)化SaaS服務(wù)，正是面向這一類客戶。

選擇哪一類市場(chǎng)，顯然沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)答案，而是取決于對(duì)機(jī)會(huì)的洞察，以及自身的資源和能力。同時(shí)，創(chuàng)業(yè)公司在一個(gè)領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟以后，需要積極開(kāi)辟第二戰(zhàn)場(chǎng)。比如，從快消品行業(yè)擴(kuò)展到耐消品行業(yè)，從小型企業(yè)市場(chǎng)拓展到大型企業(yè)市場(chǎng)等等。

本質(zhì)上來(lái)說(shuō)，產(chǎn)品是向客戶“交付價(jià)值”的載體。根據(jù)產(chǎn)品形態(tài)的不同，我們可以把產(chǎn)品戰(zhàn)略分為四種，分別是：

1）工具型

2）管理型

3）電商型

4）平臺(tái)型

工具型SaaS主要是面向日常操作、提高工作效率的產(chǎn)品。

比如最近融資熱度很高的RPA（機(jī)器人流程自動(dòng)化），就是典型的工具型SaaS。

RPA可以模仿人工操作，提高操作準(zhǔn)確性，降低一線員工工作量。比如電商行業(yè)的返現(xiàn)紅包場(chǎng)景下，RPA可以根據(jù)訂單備注信息，自動(dòng)與用戶溝通，并完成返現(xiàn)操作。根據(jù)阿里云官網(wǎng)信息，“阿里云RPA機(jī)器人可使流程處理成本降低多達(dá)80%。絕大多企業(yè)可在12個(gè)月內(nèi)取得正投資回報(bào)?！?/p>

工具型SaaS的優(yōu)點(diǎn)是價(jià)值明顯，客戶接受度高，交付成本相對(duì)低。如果是通用型SaaS，增長(zhǎng)速度和市場(chǎng)規(guī)模的想象空間都很大。但也正是因?yàn)槿绱?，工具型SaaS容易成為“巨頭賽道”。

如果要在工具型SaaS領(lǐng)域創(chuàng)業(yè)，我建議創(chuàng)業(yè)者問(wèn)自己一個(gè)問(wèn)題：如果有一天巨頭打過(guò)來(lái)，我的核心競(jìng)爭(zhēng)力在哪里？

管理型SaaS主要是處理業(yè)務(wù)流程、提高協(xié)同和管理效率的產(chǎn)品。

管理是企業(yè)的剛需，所以從傳統(tǒng)軟件時(shí)代到SaaS時(shí)代，管理型軟件一直都很熱門(mén)。這一類SaaS主要包括ERP、CRM和OA等，比較知名的SaaS公司包括北森、銷售易等。

管理型SaaS創(chuàng)業(yè)公司一般面向大中型企業(yè)。因?yàn)樾∥⑵髽I(yè)付費(fèi)意愿低，會(huì)傾向于使用釘釘、企業(yè)微信的免費(fèi)功能。

由于管理型軟件是一個(gè)市場(chǎng)非常成熟的品類，企業(yè)認(rèn)知度很高，加上產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的到來(lái)，很多企業(yè)都有數(shù)字化轉(zhuǎn)型的需求，因此市場(chǎng)空間頗為廣闊。但是，由于企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境的差異，企業(yè)管理本身就是個(gè)性化的，比如不同的公司歷史、不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境都會(huì)塑造出不一樣的制度和文化。同時(shí)，由于管理型SaaS創(chuàng)業(yè)公司大多面向大中型企業(yè)，這就決定了，他們的交付和上線后服務(wù)都比較重。

有一次，我遇到一位投資了某CRM頭部企業(yè)的投資人，她告訴我：“這家企業(yè)的交付做得很辛苦”。這也是大企業(yè)管理型SaaS的縮影。

我個(gè)人建議，管理型SaaS創(chuàng)業(yè)公司也要選好切入點(diǎn)。比如從某個(gè)行業(yè)切入，或者拿下標(biāo)桿客戶后，切入腰部市場(chǎng)。SaaS的核心是標(biāo)準(zhǔn)化，如果選擇了超出產(chǎn)品能力的市場(chǎng)，從而導(dǎo)致了過(guò)度定制化，SaaS公司就得面臨辛苦的肉搏戰(zhàn)。

電商型是為交易服務(wù)的，通過(guò)將線下交易數(shù)字化，提高買(mǎi)賣(mài)雙方的效率，對(duì)企業(yè)收入增加或成本降低產(chǎn)生直接作用。

在香港上市的有贊，就是典型的電商型SaaS。根據(jù)有贊官網(wǎng)，它已經(jīng)服務(wù)了超過(guò)500萬(wàn)商家，提供的產(chǎn)品包括網(wǎng)上商城、門(mén)店引流等等。近兩年很火的SCRM系統(tǒng)，我也歸類到電商型SaaS，因?yàn)樗彩菍⒕€下的獲客、轉(zhuǎn)化和裂變等轉(zhuǎn)移到線上，從而讓整個(gè)營(yíng)銷過(guò)程數(shù)字化。

由于中國(guó)市場(chǎng)環(huán)境的特殊性，包括海量的中小企業(yè)群體，以及重營(yíng)銷輕管理的企業(yè)經(jīng)營(yíng)理念，電商型SaaS在中國(guó)的增長(zhǎng)勢(shì)頭一直很迅猛。比如，2012年成立的有贊，2018年在香港上市，歷時(shí)6年；2013年成立的微盟，2019年也在香港上市，歷時(shí)同樣6年。而以ERP起家的明源云，2003年成立，2020年上市，歷時(shí)17年；CRM領(lǐng)域的銷售易2011年成立，已經(jīng)融資到E輪，目前還沒(méi)有上市的消息。

電商型SaaS的問(wèn)題在于流失率居高不下，這主要是因?yàn)橹行∑髽I(yè)生命周期相對(duì)較短，同時(shí)，他們應(yīng)用數(shù)字化軟件的能力也不強(qiáng)。根據(jù)有贊財(cái)報(bào)，有贊在2018年和2019年，客戶流失率都高于26%，這并不是一個(gè)健康的數(shù)字。

來(lái)源：有贊財(cái)報(bào)

不過(guò)，有贊和微盟也開(kāi)始進(jìn)入大企業(yè)市場(chǎng)，提供數(shù)字化營(yíng)銷解決方案?？紤]到大企業(yè)的付費(fèi)能力，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型的大趨勢(shì)，相信針對(duì)大企業(yè)的電商型SaaS，會(huì)有較大的獲利空間。

如果創(chuàng)業(yè)者希望進(jìn)入電商型SaaS，我個(gè)人建議可以考慮從細(xì)分領(lǐng)域入手。實(shí)際上，數(shù)字化營(yíng)銷在中國(guó)方興未艾，仍有大量傳統(tǒng)企業(yè)迫切希望提升數(shù)字化營(yíng)銷能力。如果創(chuàng)業(yè)者在某個(gè)細(xì)分領(lǐng)域有成功的數(shù)字化運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，就可以通過(guò)SaaS“溢出”給其他企業(yè)。

關(guān)于“數(shù)字化能力溢出”的觀點(diǎn)，可以閱讀我的文章《顛覆SaaS》。

平臺(tái)型SaaS更多是一種結(jié)果。比如釘釘通過(guò)免費(fèi)辦公協(xié)同SaaS，吸引了超過(guò)1700萬(wàn)的企業(yè)組織。再通過(guò)海量的企業(yè)客戶吸引SaaS公司，自然就形成了平臺(tái)。企業(yè)微信也是同樣的道理。

雖然目前SaaS平臺(tái)是巨頭的天下，但是就像有了淘寶和京東，仍然會(huì)有唯品會(huì)這樣的垂直電商，以及小米有品這樣的精選電商。我相信，隨著SaaS生態(tài)的成熟，會(huì)出現(xiàn)更多垂直類的平臺(tái)。

對(duì)于創(chuàng)業(yè)者來(lái)說(shuō)，不必刻意去追求成為平臺(tái)。不斷把產(chǎn)品和服務(wù)做深做透，完善自身的護(hù)城河，爭(zhēng)取在一個(gè)領(lǐng)域、一個(gè)行業(yè)形成規(guī)模化，自然就有機(jī)會(huì)成為平臺(tái)。

4種產(chǎn)品戰(zhàn)略并非互斥的，實(shí)際上，幾乎每一個(gè)SaaS產(chǎn)品都有2到3種產(chǎn)品形態(tài)。比如，電子簽章雖然是工具型SaaS，但是它也需要提供流程審批等管理功能；醫(yī)美CRM系統(tǒng)雖然是管理型SaaS，但是它也可能提供互聯(lián)網(wǎng)獲客、耗材商城等電商類功能。

因此，創(chuàng)業(yè)并沒(méi)有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的范式。洞察客戶需求，并通過(guò)創(chuàng)新更好的滿足客戶需求，才是永遠(yuǎn)不變的打法。比如，不管是哪種產(chǎn)品類型，如果我們能夠通過(guò)大數(shù)據(jù)和AI解決客戶的難題，那么都有機(jī)會(huì)脫穎而出。

相對(duì)于戰(zhàn)略，產(chǎn)品管理更大的難點(diǎn)在于策略層面，這將在我的下一篇文章詳細(xì)闡述。歡迎關(guān)注我的公眾號(hào)，接收最新的文章推送。

從理論上來(lái)說(shuō)，同為互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，SaaS也最好能夠像C端產(chǎn)品一樣，不需要培訓(xùn)，用戶上手即可使用。比如我們使用的IOS操作系統(tǒng)，還有微信APP，都不提供人工服務(wù)。

但是，大部分SaaS都需要支持企業(yè)的流程和制度，就像管理變革往往需要強(qiáng)推，SaaS的上線使用也需要有人去推動(dòng)。

幾年前，我在一家中小公司引入了電子簽章，解決每個(gè)月頻繁郵寄合同的問(wèn)題。通過(guò)電子簽章，可以節(jié)省90%的合同簽訂時(shí)間，加快企業(yè)資金回流速度，但即便如此，1個(gè)月下來(lái)普及率也不到20%。后來(lái)還是通過(guò)CEO對(duì)運(yùn)營(yíng)部門(mén)提出了要求，并要求每周匯報(bào)推廣進(jìn)度，這才很快有了起色。

電子簽章還只是工具型SaaS，管理型SaaS的推動(dòng)就更困難了。特別是在中小企業(yè)，除非CEO親自關(guān)注，否則管理型SaaS上線很容易失敗。

因此，對(duì)于SaaS，運(yùn)營(yíng)不是輔助工作，而是核心工作，必須上升到戰(zhàn)略高度。

直到今天，還有創(chuàng)業(yè)者問(wèn)我：應(yīng)不應(yīng)該免費(fèi)？

免費(fèi)的核心思想是：豬毛出在羊身上。通過(guò)免費(fèi)策略，聚集起大量用戶，再通過(guò)增值服務(wù)或者電商業(yè)務(wù)賺取利潤(rùn)。

免費(fèi)策略之所以如此深入人心，和微信、360殺毒軟件等C端產(chǎn)品的成功有密不可分的關(guān)系。但是，我們必須認(rèn)識(shí)到：C端產(chǎn)品不存在服務(wù)成本，這就意味著，他們每增加一個(gè)用戶，邊際成本可以趨近于0。但是大部分SaaS很難做到這一點(diǎn)。

因此，我是這么回答那位創(chuàng)業(yè)者的：

免費(fèi)必須符合兩個(gè)條件。首先，你的服務(wù)成本必須足夠低，能夠快速增加客戶數(shù)量；其次，客戶能夠直接從產(chǎn)品中獲得價(jià)值，快速產(chǎn)生粘性。簡(jiǎn)單的說(shuō)，就是像C端產(chǎn)品一樣：低成本、高成功率。當(dāng)然，如果你有一個(gè)阿里巴巴那樣的金主，給你無(wú)限供應(yīng)彈藥，熬死所有對(duì)手，那就當(dāng)我沒(méi)說(shuō)。

受到傳統(tǒng)軟件時(shí)代的影響，同時(shí)因?yàn)閲?guó)外純SaaS公司的成功，中國(guó)早期的SaaS公司幾乎都是純SaaS模式：提供軟件，幫助客戶把軟件用起來(lái)，然后監(jiān)控和提升用戶活躍情況，以推動(dòng)客戶續(xù)約。

但是，這種模式的弊病很快就出現(xiàn)了。

首先，中國(guó)企業(yè)的IT支出只有美國(guó)企業(yè)的約1/3（按照IT支出占GDP比重折算），云服務(wù)支出更是不到美國(guó)企業(yè)的1/10；其次，中國(guó)SaaS公司大多還在創(chuàng)業(yè)階段，上市者寥寥，面臨的競(jìng)爭(zhēng)也非常激烈。這就意味著，純SaaS公司雖然也有盈利的可能，但是很難實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。

近幾年，SaaS+的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略逐步成為熱點(diǎn)。比如，微盟針對(duì)餐飲類中小企業(yè)提供SaaS+代運(yùn)營(yíng)的服務(wù)，領(lǐng)健信息針對(duì)牙科門(mén)診提供SaaS+耗材電商的服務(wù)。

這里，我也提出一種+SaaS的運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。即首先自己完成數(shù)字化轉(zhuǎn)型，再通過(guò)SaaS模式“溢出”自己的運(yùn)營(yíng)能力，幫助其他企業(yè)實(shí)現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。這種戰(zhàn)略如果成功了，就成為了產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。更具體的內(nèi)容，你可以閱讀我的文章《顛覆SaaS》。

不管是哪一種運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，我想強(qiáng)調(diào)的是，都不能脫離產(chǎn)品去談運(yùn)營(yíng)。就好像幫助客戶引流，先進(jìn)的公司一定會(huì)盡可能借助數(shù)字化手段，而不是沿用以前的老方法。畢竟創(chuàng)新，就是用新方法解決老問(wèn)題。用線下手段把運(yùn)營(yíng)做得再好，在這個(gè)數(shù)字化時(shí)代，你也是被顛覆的對(duì)象。

今天，我們談了SaaS戰(zhàn)略的三個(gè)方面：市場(chǎng)戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略和運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略。

市場(chǎng)戰(zhàn)略就是找到合適的客戶，并且明確他們的需求。

產(chǎn)品戰(zhàn)略就是生產(chǎn)合適的產(chǎn)品，滿足客戶的需求。

運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略就是針對(duì)B端重服務(wù)的特點(diǎn)，幫助客戶用好產(chǎn)品，增加客戶粘性。

接下來(lái)的一篇，我會(huì)繼續(xù)闡述SaaS的經(jīng)營(yíng)策略。