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? 在我們的創(chuàng)業(yè)過(guò)程中，在企業(yè)的整個(gè)生命周期里，總會(huì)遇到各種各樣的危機(jī)。大到98年金融危機(jī)、03年非典、今年的新冠、中美貿(mào)易沖突，小到一次決策失誤、一次公關(guān)危機(jī)，一份數(shù)據(jù)的丟失。
面對(duì)危機(jī)，我們難免會(huì)焦慮甚至恐慌，先入為主的負(fù)面情緒，會(huì)讓我們陷入悲觀、消極的狀態(tài)中，進(jìn)而一步步陷入困境，甚至絕境。然而許多的實(shí)例向我們證明，危機(jī)與機(jī)遇并存，逆勢(shì)增長(zhǎng)并非幻想，但五點(diǎn)核心要素，缺一不可。
第一，把危機(jī)看成機(jī)會(huì)，建立危機(jī)也能取得增長(zhǎng)的信念。當(dāng)你遇到環(huán)境巨變時(shí)，其實(shí)最核心的不是先去討論解決方案，核心是你要端正你對(duì)面臨劇變、面臨危機(jī)的看法和態(tài)度。
華為在面對(duì)美國(guó)的貿(mào)易封鎖，面對(duì)谷歌的知識(shí)產(chǎn)權(quán)威脅時(shí)，就沒(méi)有盲目行動(dòng)，而是先堅(jiān)定了集團(tuán)全體面對(duì)危機(jī)時(shí)的信心和態(tài)度。這才使得華為沒(méi)有失了分寸，在后續(xù)開(kāi)始了有序的反擊，將危機(jī)轉(zhuǎn)化成為影響力、品牌力，雖失去美國(guó)市場(chǎng)，卻在全球范圍內(nèi)搶占到了更大的5G市場(chǎng)份額，可謂是面對(duì)危機(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)的教科書(shū)案例。
第二，洞察危機(jī)前后市場(chǎng)的變化，將這些洞察植入到我們的產(chǎn)品服務(wù)中，讓產(chǎn)品能快速地適應(yīng)新的市場(chǎng)，成為一個(gè)剛需。就像疫情過(guò)后，直播帶貨的需求、在線辦公、在線學(xué)習(xí)的需求、個(gè)人防護(hù)的需求都得到受到了刺激，這些都是新的增長(zhǎng)契機(jī)，將其融入到我們的產(chǎn)品服務(wù)中，再呈現(xiàn)給我們的用戶，差異化就出來(lái)了，競(jìng)爭(zhēng)力就出來(lái)了，增長(zhǎng)也就更容易了。
第三，要充分釋放員工的能量，因?yàn)樵谖C(jī)中，你完全是要靠一線員工來(lái)創(chuàng)造業(yè)績(jī)，搶奪客戶的。一線員工才是企業(yè)的市場(chǎng)觸角，才能幫助我們抓住用戶，所以在危機(jī)中，要以一線員工為導(dǎo)向，企業(yè)的其他人都必須為一線員工服務(wù)，讓他們獲得最大的資源和支撐。蘇寧要求全員賣貨，打造門店直播，培養(yǎng)明星主播就是最好的例子。
第四，拿出有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，來(lái)贏得增長(zhǎng)。逆境之下，危機(jī)之中，用戶對(duì)價(jià)格的敏感度會(huì)急劇提升。此時(shí)，有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格，將是爭(zhēng)奪市場(chǎng)最鋒利的刀。新潮傳媒在疫情之下，推出百億廣告補(bǔ)貼計(jì)劃，幫助客戶免費(fèi)或是低價(jià)投放廣告，助力企業(yè)更快復(fù)產(chǎn)。又如眾多電商平臺(tái)推出防護(hù)品的重金補(bǔ)貼。有競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)格不是要打價(jià)格戰(zhàn)，惡性競(jìng)爭(zhēng)，而是危機(jī)下我們的定價(jià)要有人性的關(guān)懷，向客戶傳達(dá)我們產(chǎn)品價(jià)值的同時(shí)傳遞我們的價(jià)值觀，獲得客戶的認(rèn)同。
第五，要找到極限成本模式，最大限度地降低成本水平。開(kāi)源節(jié)流是企業(yè)經(jīng)營(yíng)永恒的準(zhǔn)則，危機(jī)下的增長(zhǎng)尤為困難，這時(shí)成本的控制就尤為重要。一切沒(méi)有效益的，或是效益低的成分都必須剔除掉，釋放效益為導(dǎo)向的信號(hào)，增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的危機(jī)感，激發(fā)組織的潛能，才能在危機(jī)中抓住機(jī)遇。
發(fā)布于2023-05-05
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