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? 前段時(shí)間，Costco首家大陸店在上海開業(yè)，現(xiàn)場直接被擠爆。讓人不禁感嘆，Costco做得真厲害。
事實(shí)上，不少商界名人都盛贊Costco，亞馬遜貝索斯、小米雷軍、拼多多黃崢、名創(chuàng)優(yōu)品葉國富都將它看作學(xué)習(xí)的標(biāo)桿。
那么Costco到底有哪些地方是值得學(xué)習(xí)的呢？
我們總結(jié)了三點(diǎn)，不光適用于零售行業(yè)，也是普通創(chuàng)業(yè)者都能學(xué)習(xí)的。
好的會(huì)員制不是割韭菜
Costco堪稱會(huì)員制倉儲(chǔ)超市的鼻祖。1983年，Costco在美國西雅圖開出第一家店，就開始采用會(huì)員制方式，只能買了會(huì)員才能在店里購物。
如今三十多年過去了，會(huì)員制已經(jīng)廣為各行業(yè)所用。零售、電商、影視、餐飲、服務(wù)行業(yè)，會(huì)員制無處不見。
但外表大家都是會(huì)員制，有的內(nèi)核卻完全不一樣。
比如便利店、電商等，用戶買了會(huì)員，獲得的實(shí)際優(yōu)惠非常少。賣會(huì)員時(shí)，打包各種優(yōu)惠福利，價(jià)值998元的禮包，里面全是原本就免費(fèi)送的東西。讓人感覺完全是被割韭菜。
還有健身房的會(huì)員制，辦卡前各種好聽的，什么服務(wù)、環(huán)境，辦卡后一段時(shí)間，還有教練來接觸、指導(dǎo)，目的是讓你買私教課。一旦發(fā)現(xiàn)你沒有意愿，那么你就只有一個(gè)人一邊去玩。甚至有的你帶著朋友相互輔助著練，對(duì)方還會(huì)來干擾。會(huì)員條款里充滿著各種不平等條約。同樣的還有美容院，交費(fèi)前是上帝，交完錢變成孫子。
這樣的會(huì)員制，根本無法吸引住用戶，復(fù)購率低得嚇人。
而Costco會(huì)員的復(fù)購率高于90%，鐵粉一大堆。
為什么會(huì)這么高呢？
看看人家的福利，不是一般企業(yè)能比較的。
首先，Costco的商品本身就賣得很便宜，這就是吸引力。用雷軍的話來說：“進(jìn)了Costco，不用挑、不用看價(jià)錢，只要閉上眼睛買，這是一種信仰”。
其次，會(huì)員費(fèi)可以通過消費(fèi)賺回來。在美國，普通消費(fèi)者可以選擇精英卡和普通卡，年費(fèi)分別是120美元和60美元。精英卡可以享受銷售金額2%的返利。我們來算一筆賬，只要買6000美元，就能賺回會(huì)員費(fèi)。Costco賣的東西這么多，一年買6000美元，對(duì)于一個(gè)家庭來說并不是什么難事。
還有其他的也非常誘人。比如大部分商品90天內(nèi)無理由退換貨，包括拆過的零食、穿洗過的衣服。商場還有大份量的免費(fèi)試吃，還可以免費(fèi)檢測聽力、視力。商場里加油站的汽油也比外面賣得便宜……
甚至，買了會(huì)員發(fā)現(xiàn)不好，還可以退會(huì)員。
可以說，Costco的會(huì)員制做到了讓用戶放心買，絕對(duì)不會(huì)吃虧。
也許有的具體措施并不適合中國國情，但要做到以用戶為上，而不是割韭菜，這樣的理念是值得學(xué)習(xí)的。
將核心環(huán)節(jié)做到極致
零售的核心壁壘在哪里，一定是供應(yīng)鏈。表面看，Costco的商品物美價(jià)廉決定了它受到廣大消費(fèi)者的青睞，但能做到如此高的性價(jià)比，靠的是背后供應(yīng)鏈的支持。
一般的大賣場，商場數(shù)量非常多，沃爾瑪常態(tài)的SKU有13萬多個(gè)，基本什么都能買得到。而Costco的商場品類卻非常少，SKU只有4000個(gè)左右，但都是高頻、剛需商品。有人就說過，什么東西是你不必要買的，那就去Costco看一看，如果Costco沒有，說明這件東西沒有必要買。
少量的SKU，加上大份量的包裝，因此Costco的采購都是大批量的，可以獲得較大的議價(jià)能力。同時(shí)，他們繞開了中間商，直接與生產(chǎn)商合作。沒有中間賺差價(jià)，成本更低，賣的價(jià)格也就更低。這是才能賣低價(jià)的最主要原因，這是難以復(fù)制的能力。
Costco主要選擇與中高端品牌合作，會(huì)考核產(chǎn)品品質(zhì)、供應(yīng)鏈能力等多個(gè)方面。一旦發(fā)現(xiàn)問題，至少三年不會(huì)與對(duì)方合作。由于Costco在大陸還沒有供應(yīng)鏈，所以這次在上海開店，貨品主要由臺(tái)灣和日韓東南亞較為成熟的供應(yīng)鏈提供。Costco在臺(tái)灣已經(jīng)開了20多年。
為了讓品牌商降低，Costco還自建品牌，比如Kirkland Signature。商場的商品有25%都是自營品牌。只要品牌商不愿意降價(jià)，Costco隨時(shí)都可以用自營品牌替換。一直以來，Costco的毛利都低于14%，比同行低至少10個(gè)百分點(diǎn)。
用戶與供應(yīng)商的需求總是有一定的沖突，要給用戶低價(jià)，就必須壓縮供應(yīng)商的利潤。但是在最初與上游生產(chǎn)商合作時(shí)，Costco沒有過分榨取，而是幫助供應(yīng)商改進(jìn)物流、生產(chǎn)流程等來降低成本，實(shí)現(xiàn)了更好的銷售。
當(dāng)然，賣低價(jià)，擁有對(duì)上游供應(yīng)商強(qiáng)勢的實(shí)力，不是所有的公司都有的。Costco供應(yīng)鏈的另一個(gè)厲害的地方在于它的高效率。
過去三年，Costco的存貨周轉(zhuǎn)率是11.5次左右，而高周轉(zhuǎn)的鼻祖沃爾瑪約為8.5次左右，永輝超市約為8.1次。這樣的供應(yīng)鏈效率遠(yuǎn)比同行高。
小米生態(tài)鏈、網(wǎng)易嚴(yán)選學(xué)的就是Costco的高效供應(yīng)鏈，在選品上下足功夫，以O(shè)DM模式直接對(duì)接大品牌代工廠，以貼牌方式生產(chǎn)，用高品質(zhì)、低價(jià)售賣。
我們能學(xué)到的更普適的道理則是，創(chuàng)業(yè)者一定要抓住核心環(huán)節(jié)，不斷去建造、優(yōu)化。
成功都是摸索出來的
Costco的成功并非一蹴而就，而是經(jīng)歷幾十年的發(fā)展才有了今天的樣子。
最早推出會(huì)員制的時(shí)候，人們不接受這種先付費(fèi)的方式，也理解不了什么是會(huì)員制。結(jié)果辦會(huì)員的人很少，Costco差點(diǎn)就倒閉了。
后來，Costco做了改變，給精英會(huì)員返點(diǎn)，只要有消費(fèi)，就返2%。
精英會(huì)員一年的會(huì)員費(fèi)是120美元，每個(gè)月只要消費(fèi)500美元，一年就是6000美元，返點(diǎn)120美元，會(huì)員費(fèi)就賺回來了。如果多買，還能再賺到錢。
Costco除了賣日常用品、零食、肉類外，還有電子產(chǎn)品等大件，對(duì)于Costco定位的中產(chǎn)人群來說，一個(gè)家庭一年6000美元消費(fèi)不是難事。
這些措施實(shí)行后，Costco的會(huì)員迅速增加，而且第二年續(xù)費(fèi)率達(dá)到96%?？梢哉f，它的這一探索成功了。這是它的其中一次探索。
另外一次是Costco定位的轉(zhuǎn)變。剛開始，它們做的是中小企業(yè)的生意，因?yàn)榇蟀b更適合企業(yè)采購，不太適合個(gè)人消費(fèi)者。
但是企業(yè)用戶實(shí)在太小，導(dǎo)致Costco的用戶并不多。缺少用戶，公司差點(diǎn)經(jīng)營不下去。后來，Costco才轉(zhuǎn)型，面向個(gè)人消費(fèi)者。沒想到個(gè)人消費(fèi)者很給力，救活了公司，并讓公司越做越大。
同樣，企業(yè)用戶也沒有放棄，現(xiàn)在你還能看到Costco有企業(yè)會(huì)員。
所以，牛逼的企業(yè)也不是找到一種方法，找準(zhǔn)一種商業(yè)模式就能無往無利，而且是靠不斷的摸索，現(xiàn)在的失敗都是為成功鋪路。
發(fā)布于2023-03-02
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